Luận văn tốt nghiệp
MĐ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT : Công nghệ thông tin
TCHC : Tổ chức hành chính
VDC : Công ty điện toán và truyền số liệu
VDC1 : Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực I
VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

1
Luận văn tốt nghiệp
MỤC LỤC
Trang
MĐ ................................................................................................................................ 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... 1
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ ......................................................................... 4
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 5
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 .. 6
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ ..................................................... 7
TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................... 7
1.1. Nguồn nhân lực quản lý .............................................................................................. 7
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý ...................................................................... 7
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý ....................................................................... 9
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý ................................................................... 10
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý .......................................................................... 14
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý .................................................. 14
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý ................................ 14
Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý ......................................................... 14

2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 54
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................ 56
2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp ........................................................................................ 57
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ....................... 59
NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1 ...................................................... 59
3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 ................. 59
3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 .................. 60
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức .................................................................................... 61
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................................... 63
3.2.3. Bố trí nhân sự ..................................................................................................... 64
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 65
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................. 66
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 67
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 70
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

3
Luận văn tốt nghiệp
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005
Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Sơ đồ 1: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các nhân tố ảnh hưởng
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức VDC1
Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ
Biểu 2: Cơ cấu lao động theo giới
Biểu 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý
Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn
Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân
Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác

cạnh tranh vô cùng khốc liệt này.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

5
Luận văn tốt nghiệp
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài
mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu
hút sự quan tâm chú ý của nhiều người.
Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về
vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.
Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng
của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm,
tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại
Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng
nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luận
văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu,
nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban
trở lên cho đến Trung tâm.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên
cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn số liệu chủ yếu thu được
qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức
hành chính của Trung tâm cung cấp.
Cấu trúc luận văn gồm 3 phần:
Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý

– đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả
các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ
vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể
rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của
(1)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

7
Luận văn tốt nghiệp
mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là
lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt
được mục tiêu chung.
Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu
linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như
ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ
chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang
bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau
đây dựa trên quan niệm cởi mở đó:
“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ
chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc
của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận
khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ
công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”
(2)
Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc
biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của
luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân
viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các
phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với

− Thời gian làm việc kéo dài
− Các vấn đề nảy sinh
− Phải chịu trách nhiệm
− Cảm giác cô đơn
− Các vấn đề liên quan đến con người
− Chính sách tổ chức
− Các mục tiêu mâu thuẫn nhau
Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có
những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew
Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:
− Khả năng (Ability)
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

9
Luận văn tốt nghiệp
− Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)
− Vững vàng ổn định (Stability)
− Quan tâm đến người khác (Care for other)
− Tự tin (Self - confident)
− Kiên trì (Persistence)
− Khả năng thu hút người khác (Charisma)
− Liêm chính (Integrity)
Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực,
chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ.
Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất
có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như
là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó
là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý
Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn

(3)
. Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực
tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực
tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta.
Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên
hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều
thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà
quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị
khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người
dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian
để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian
tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền –
là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các
kênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức
nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý.
2/ Nhóm vai trò thông tin
(3)
Giáo trình Quản trị học – Trang 241
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

11
Luận văn tốt nghiệp
Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được
qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không
những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những
thành viên trong tổ chức.
Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm
thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ
mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông
tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức -

này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát
triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà
quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường
có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải
giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu
quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định.
Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm
thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể
khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà
nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế
nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng
chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc
trong đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào.
Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà
quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn
giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ
chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan
trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi
nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể
dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

13
Luận văn tốt nghiệp
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản
lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu
chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh

do vậy thường được đưa ra cân nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ
quản lý. Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý
người ta thường đào tạo theo các tiêu chí này.
- Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị
thông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc
với nhân viên dưới quyền, được quyền phân giao công việc,
nhiệm vụ cho các nhân viên đó. Các nhà quản lý đồng thời nên
giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm hành vi tổ chức, vị
trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị trí
thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong
nhóm mang lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát
huy hiệu quả tối ưu. Muốn được sự công nhận của các nhân viên
dưới quyền, không cách nào khác là nhà quản lý phải nắm vững
chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặc biệt, người ta
có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều
về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ
thống.
- Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là
sẵn có trong bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá
nhân có thể được rèn luyện nhưng thông thường đó là do thiên
bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân. Nó bao gồm khả năng giao tiếp,
thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sáng tạo. khả năng quan
sát, khả năng chịu áp lực công việc…
- Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng
của mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản
lý. Chính vì thế, người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

15
Luận văn tốt nghiệp


16
Luận văn tốt nghiệp
ngược lại với những chủ trương chính sách… suy cho cùng chỉ
mang lại tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi. Đảng và Nhà nước có
công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những hành vi đó. Việc kiên định
lập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ
thích ứng trong hoàn cảnh. Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho
nhà quản lý có thể có những quyết định đúng đắn đối với lợi ích
của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội.
 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng
đến những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập
thể. Có 2 tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là:
• Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu
quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ
chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận
khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức.
Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức.
Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm
được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động quản lý của anh ta.
• Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân
theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở
trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết
các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động
đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế
tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Kỷ luật lao động chính là
những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân
thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền.

trí công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

18
Luận văn tốt nghiệp
Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí quá
trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong
tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ chức. Từ đó
có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc
trong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với
người thực hiện. Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải không
ngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công việc
hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức.
Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý,
các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan hệ
quản lý (báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)
Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ,
nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm
vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoàn
thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích. Hơn
nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được quuyền lực một cách rõ nét.
Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức. Để
được thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng.
Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ
trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn
tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng
lực của mình. Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và hiệu quả sẽ
làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn mòn đi mà
thôi. Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện qua hệ thống

Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có nhiều
khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung. Ở đây, chúng ta sẽ
cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng nguồn nhân lực
cấp cao.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

20
Luận văn tốt nghiệp
 Nguồn tuyển dụng:
Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng
nguồn nhân lực cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai
nguồn: Trong và ngoài nước.
Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty có
thể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công ty
khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng. Các nhân
viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp khác, thậm
chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter). Họ luôn “ hỏi thăm” mức
độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có một
chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc cho
doanh nghiệp của mình.
Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra
làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển
dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn giản,
yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nước
đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khe
của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc.
 Chi phí tuyển dụng:
Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên
mọi khoản chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây
hoàn toàn không phải là một khoản nhỏ. Những yêu sách

áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương. Trong tuyển dụng cũng
như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu sách của
mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển dụng…
Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởng
tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp.
Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài
doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có
nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

22
Luận văn tốt nghiệp
 Bố trí nhân sự
Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổ
chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựa
chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí công
việc, đúng với năng lực, sở trường của họ. Rõ ràng, đây là hai nội dung khác
nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Người ta không thể có một
chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụng
tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huy
nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý.
Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng,
nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dụng mộc”, có
thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại
có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính. Việc bố trí nhân sự
trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công
việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có
được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể
nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá

Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng đông thì chi phí
bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm. Đây là điểm mà các doanh nghiệp cần
quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát triển.
 Đánh giá thực hiện công việc
Trong đánh giá thực hiện công việc nói chung, người đánh giá thông
thường là người quản lý trực tiếp, các ý kiến khác chủ yếu mang tính chất
tham khảo. Tuy nhiên, do đặc trưng của nguồn nhân lực quản lý, việc lấy ý
kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp có vẻ phiến diện. Thứ nhất, đối với
các cán bộ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp, họ không có ai là người quản
lý trực tiếp. Thứ hai, đối với các cán bộ quản lý cấp trung gian, thì người quản
lý trực tiếp của họ là những người thuộc ban giám đốc, những người này
không có trách nhiệm và cũng không thể đảm nhiệm chức năng giám sát mọi
hành vi của nhân viên dưới quyền mình.
(4)
Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A

24
Luận văn tốt nghiệp
Đánh giá nguồn nhân lực quản lý có mục đích chính là bố trí, thuyên
chuyển nhiều hơn là để xét chế độ thưởng phạt. Do vậy có thể nói công tác
đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực tới
chất lượng của nguồn lực đặc biệt này.
 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp. Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp được
xem là một cách quản lý hiện đại, “quản lý mà không quản lý”. Chính vì lẽ
đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hình
ảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng
đó là của doanh nghiệp A. chứ không phải là của bất kỳ doanh nghiệp nào