Luận văn tốt nghiệp
MĐ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNTT : Công nghệ thông tin
TCHC : Tổ chức hành chính
VDC : Công ty điện toán và truyền số liệu
VDC1 : Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực I
VNPT : Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
1
Luận văn tốt nghiệp
MỤC LỤC
Trang
MĐ............................................................................................................................1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................1
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ......................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................5
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..6
CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ....................................................7
TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................7
1.1. Nguồn nhân lực quản lý..............................................................................................7
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý......................................................................7
1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý.......................................................................9
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý...................................................................10
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý..........................................................................14
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý..................................................14
1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý................................14
Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý.........................................................14
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................................52
2.3.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................................54
2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................................55
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG......................57
NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI VDC1....................................................57
3.1. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1.................57
3.2. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1..................58
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu Tổ chức....................................................................................59
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự...........................................................................................61
3.2.3. Bố trí nhân sự.....................................................................................................62
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................................63
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc.............................................................................64
3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp........................................................................65
KẾT LUẬN............................................................................................................67
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
3
Luận văn tốt nghiệp
DANH MỤC BIỂU, BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005
Bảng 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Sơ đồ 1: Chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các nhân tố ảnh hưởng
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức VDC1
Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ
Biểu 2: Cơ cấu lao động theo giới
Biểu 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý
Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn
Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân
Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác
cạnh tranh vô cùng khốc liệt này.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
5
Luận văn tốt nghiệp
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài
mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu
hút sự quan tâm chú ý của nhiều người.
Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về
vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.
Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng
của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm,
tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại
Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình.
Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng
nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luận
văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu,
nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban
trở lên cho đến Trung tâm.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên
cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn số liệu chủ yếu thu được
qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức
hành chính của Trung tâm cung cấp.
Cấu trúc luận văn gồm 3 phần:
Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1
Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
– đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả
các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ
vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể
rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của
(1)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
7
Luận văn tốt nghiệp
mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là
lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt
được mục tiêu chung.
Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu
linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như
ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ
chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang
bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau
đây dựa trên quan niệm cởi mở đó:
“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ
chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc
của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận
khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ
công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”
(2)
Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc
biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của
luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân
viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các
phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với
− Thời gian làm việc kéo dài
− Các vấn đề nảy sinh
− Phải chịu trách nhiệm
− Cảm giác cô đơn
− Các vấn đề liên quan đến con người
− Chính sách tổ chức
− Các mục tiêu mâu thuẫn nhau
Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có
những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew
Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:
− Khả năng (Ability)
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
9
Luận văn tốt nghiệp
− Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)
− Vững vàng ổn định (Stability)
− Quan tâm đến người khác (Care for other)
− Tự tin (Self - confident)
− Kiên trì (Persistence)
− Khả năng thu hút người khác (Charisma)
− Liêm chính (Integrity)
Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực,
chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ.
Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất
có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như
là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó
là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý.
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý
Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn
(3)
. Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực
tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực
tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta.
Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên
hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều
thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà
quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị
khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người
dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian
để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian
tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền –
là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh
này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ
trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý.
2/ Nhóm vai trò thông tin
(3)
Giáo trình Quản trị học – Trang 241
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
11
Luận văn tốt nghiệp
Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được
qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không
những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những
thành viên trong tổ chức.
Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm
thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ
mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông
tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức -
này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát
triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà
quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường
có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải
giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu
quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định.
Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm
thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể
khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà
nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế
nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng
chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong
đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào.
Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà
quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn
giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ
chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan
trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi
nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể
dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
13
Luận văn tốt nghiệp
1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản
lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu
chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh
Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý người ta thường đào
tạo theo các tiêu chí này.
- Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị
thông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc với nhân viên
dưới quyền, được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó.
Các nhà quản lý đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm
hành vi tổ chức, vị trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị
trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong nhóm mang
lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu. Muốn
được sự công nhận của các nhân viên dưới quyền, không cách nào khác là nhà
quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặc
biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều
về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống.
- Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn có
trong bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể được
rèn luyện nhưng thông thường đó là do thiên bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân.
Nó bao gồm khả năng giao tiếp, thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sáng
tạo. khả năng quan sát, khả năng chịu áp lực công việc…
- Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng của
mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý. Chính vì thế,
người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý,
hay năng lực của cán bộ quản lý. Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản
lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi
tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng
lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết định
bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý.
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
15
Luận văn tốt nghiệp
16
Luận văn tốt nghiệp
• Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu
quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ
chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận
khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức.
Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức.
Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm
được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuận
lợi cho hoạt động quản lý của anh ta.
• Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân
theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở
trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết
các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động
đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế
tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Kỷ luật lao động chính là
những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân
thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền.
1.2.3. Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Chất lượng nguồn nhân lực quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó
là chất lượng lao động quản lý, xét về khía cạnh cá nhân và chất lượng hệ
thống quản lý. Hệ thống quản lý trong tổ chức là các quy ước quy định của tổ
chức nhằm đảm bảo thực hiện được các chức năng quản lý. Hệ thống quản lý
bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương,
đánh giá thực hiện công việc, và hệ thống đào tạo nhân sự. Rõ ràng, hệ thống
quản lý trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực,
tức là giúp nhân viên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởng
đến năng lực nội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng.
Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúp
nhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoàn thiện
quản lý (báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)
Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ,
nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
18
Luận văn tốt nghiệp
vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoàn
thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích. Hơn
nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được quuyền lực một cách rõ nét.
Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức. Để
được thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng.
Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ
trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn
tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng
lực của mình. Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và hiệu quả sẽ
làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn mòn đi mà
thôi. Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện qua hệ thống
cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy.
Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trên phương diện tổ
chức. Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng cán bộ quản
lý cụ thể. Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự hiệu quả sẽ giúp đưa vào
tổ chức những người biết làm việc một cách năng suất nhất. Cán bộ quản lý
cũng vậy, Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý phụ thuộc rất lớn vào chính
sách tuyển dụng của tổ chức.
Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý cấp
trung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển dụng nói
chung. Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ quản lý so với
các nhân viên tác nghiệp.
độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có một
chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc cho
doanh nghiệp của mình.
Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra
làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển
dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn giản,
yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nước
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
20
Luận văn tốt nghiệp
đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khe
của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc.
Chi phí tuyển dụng:
Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi khoản
chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toàn không phải là
một khoản nhỏ. Những yêu sách của các ứng viên như thế này là rất
cao, mặc dù họ chưa trở thành người của doanh nghiệp. Trong tuyển
dụng thông thường, các ứng viên phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở
tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao như thế này, một khi đã lựa
chọn được một ứng viên ưng ý, doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi
phí đi lại, sắp xếp thời gian theo ý của ứng viên đó. Nói chung,
doanh nghiệp hầu như phải “chạy theo” các ứng viên.
Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phí tuyển
dụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viên không phải trả
một đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ý nhờ sự “ mai mối”
của công ty tư vấn. Nguyên nhân sâu xa của các hiện tượng này bắt nguồn từ
thực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấp cao ở thị trường nguồn nhân
lực cấp cao hiện nay.
Vị thế trong tuyển dụng:
chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụng
tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huy
nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý.
Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng,
nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dụng mộc”, có
thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại
có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính. Việc bố trí nhân sự
trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công
việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có
được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể
nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự một
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
22
Luận văn tốt nghiệp
cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của chính sách tuyển dụng nhân sự,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếp
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nếu như đào tạo giúp người lao động có
thể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của mình thì phát
triển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sở định hướng tương
lai của tổ chức.
Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương pháp
chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực
quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i) tạo
được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên
nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và
công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện
Đánh giá nguồn nhân lực quản lý có mục đích chính là bố trí, thuyên
chuyển nhiều hơn là để xét chế độ thưởng phạt. Do vậy có thể nói công tác
đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực tới
chất lượng của nguồn lực đặc biệt này.
Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp. Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp được
xem là một cách quản lý hiện đại, “quản lý mà không quản lý”. Chính vì lẽ
đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hình
ảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng
đó là của doanh nghiệp A. chứ không phải là của bất kỳ doanh nghiệp nào
khác. Văn hóa doanh nghiệp còn có chức năng quảng bá hình ảnh của chính
doanh nghiệp, có tác dụng nhất định tới việc thu hút nhân tài.
Chế độ lương bổng, phúc lợi
Yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo
động lực để nhân viên cống hiến. Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hình dung chất
lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x. điểm, và sự cống hiến của nguồn nhân
lực đó là y. điểm ( y. luôn nhỏ hơn x.). Như vậy chế độ lương bổng, phúc lợi
Nguyễn Thị Minh Thư Lớp QTNL 44A
24
Luận văn tốt nghiệp
chủ yếu có tác dụng nâng cao y. chứ không phải là x. Chính vì thế, có lẽ nên
để cập vấn đề này ở một đề tài khác.
Sau đây là sơ đồ biễu diễn chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các
nhân tố ảnh hưởng
Sơ đồ 1:
1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý
Kỷ luật lao động
Văn hĩa DN
…
….
Chất lượng
NNL QL
Đội ngũ
- Sự phối hợp trong
cơng việc
Chấp hành kỷ luật lao
động
Copyright: Tài liệu đại học ©