Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thi trờng với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi
hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao
động có chất lợng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu nh đầu thế kỷ 20 ngời ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện
pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chc sản xuất
thì ngày nay chất lợng làm việc , khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại đóng
vai trò quan trọng hàng đầu . Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn la
vấn đề nống bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức .
Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết đợc điều này và luôn lấy
đaò tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu . Để chất lợng lao động
của tổng công ty đợc nâng cao đáp ứng đợc yêu cầu của công việc hiện nay và
trong những năm tiếp theo Tổng công ty lắp máy việt nam đã xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nội dung báo cáo gồm 3 chơng :
Chơng 1 : Cơ sở lí luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .
Chơng 2 : Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công
ty lắp máy việt nam.
Chơng 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Tổng công ty lắp máy việt nam .
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề này của
em không thể tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung, em rất mong nhận đợc sự
góp ý và chỉ bảo của của các thầy cô , và cán bộ phòng đào tạo Tổng công ty lắp
máy việt nam.
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Nguyễn kim Nga và các cán bộ nhân viên
phòng đào tạo củaTổng công ty lắp máy việt nam đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em
hoàn thành báo cáo này .
1
Chơng 1
Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
1.1.1.2- Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
+ Đào tạo : Là quá trình trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng
thực hành về một nghề để ngời lao động có thể thực hiện đợc công việc hoặc chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo liên quan đến việc
tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể.
+ Phát triển nguồn nhân lực : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá
nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức. Phát
triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực
hiện các công việc tốt hơn
1. 1.2- ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với mọi
quốc gia, mọi tổ chức, với từng ngời lao động.
1.1.2.1- Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và
công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lợng lao động giỏi, hoàn thành
thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế
giới đang dần chuyển sang một phơng thức sản xuất mới làm cho các doanh
nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trờng kinh doanh và phải
đáp ứng đợc yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ nâng
cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện đợc mối quan hệ
giữa cấp trên và cấp dới xoá đợc sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự
căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt
đợc hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.
3
1.1.2.2- Đối với ngời lao động
Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, ngời lao động luôn
phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề
giúp họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng của từng ngời, ng-
chơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đợc các kỹ nâng theo yêu cầu công việc.
Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu
kỹ lỡng thị trờng lao động và các biện pháp có thể tuyển đợc nhân viên với các
phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm
niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và
tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi tr-
ờng tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp : Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thức hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp
hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hớng
nhân viên không phải là định hớng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng
xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này
thờng đợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
mới đợc thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
* Phân tích tác nghiệp
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, đợc sử dụng để xác định ai là ngời cần thiết đợc đào tạo và những kiến
thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết đợc lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình
đào tạo, phát triển. Các chơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tợng thực sự
cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những ngời không có nhu
cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa
5
gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đành giá đúng khả
năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
12.1.2- Xác định nhu cầu đào tạo CNKT:
Nhu cầu công nhân kỹ thuật đợc tính toán theo các phơng pháp sau:
*Phơng pháp trực tiếp :
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹ
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính
N : Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách
*Phơng pháp năng suất lao động:
Qi
Kti = ------------
Wi
Trong đó :
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i
Qi : Sản lợng ( hoặc giá trị sản lợng ) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch
Wi : Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch
*Phơng pháp tính toán theo chỉ số
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản
phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số
tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch , theo công thức sau:
So xIM xIca
Kti = -----------------------
IW
Trong đó
So : Số công nhân kỳ báo cáo
7
IM : Chỉ số máy móc thiết bị
Ica : Chỉ số hệ số ca
IW : Chỉ số năng suất lao động
Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật
Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu
đào tạo sẽ xác định theo công thức
Nbs = Nct Nhc Ntt
Nbs : Nhu cầu tăng bổ sung
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh
Nhc : Nhu cầu hiện có
thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt
công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhng cần đợc bồi dỡng, chuẩn
bị thêm mới có thể đảm đơng cơng vị, trách nhiệm mới là những ngời cần đợc chú
trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
1.2.2- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục
tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của
đối tợng đào tạo:
1.2.2.1-Có hiểu biết:
trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng
làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó ( ví dụ: nhân viên bán
hàng hiểu biết đợc các kỹ thuật bán hàng)
1.2.2.2- Có hiểu biết và biết làm :
mức độ này ngời nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực
tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ
thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình ( ví dụ:
nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng
bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng )
9
1.2.2.3- Biết ứng xử
mức độ này ngời nhân viên đã thể hiện đợc các tài năng của mình qua thái
độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả ( biết làm, biết ứng xử,
biết tổ chức, biết quyết định..), ( ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có đợc các kỹ thuật
cao về nghiệp vụ thơng lợng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý )
1.2.2.4- Biết tiến hoá :
mức độ này ngời nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nnghiệp, biết
thích ứng hoặc biết chuyển hớng hợp lý mỗi khi có sự biến động vầ tiến hoá của
môi trờng bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ
bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chơng trình đào tạo cũng nh lựa chọn các ph-
- Ngời hớng dẫn thờng không có kinh nghiệm về s phạm, có thể hớng dẫn học
viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trờng hợp, học viên còn đợc
học cả những thói quen xấu ủa ngời hớng dẫn , sau này sẽ khó sửa lại.
- Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc
của mình nên không nhiệt tình hớng dẫn.
b- Luân phiên thay đổi công việc
Học viên đợc luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân x-
ởng này sang phân xởng khác, đợc học cách thực hiện những công việc có thể
hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp. Khi đó học viên sẽ nắm đợc
nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,hiểu đợc cách thức phối hợp
thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phơng pháp
này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ
chuyên môn:
* Ưu điểm của phơng pháp luân phiên thay đổi công việc:
- Giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễ dàng
thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân
viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn
nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
11
- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có
kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
+ Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thờng áp dụng các phơng pháp đào tạo sau đây
a- Phơng pháp nghiên cứu tình huống
Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Học viên đợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức , quản lý đã xảy
ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tơng tự. Mỗi học
viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các
vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học
viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp
- Học viên dợc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể
*Nhợc điểm chủ yếu:
- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao
- Học viên chỉ đợc quyền lựa chọn một trong số phơng án lập sẵn, trongn khi đó ,
thực tiễn thờng đòi hỏi có rất nhiều phơng án thực hiện sáng tạo.
c- Phơng pháp hội thảo:
Các cuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng
giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định
Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học.
- Quản trị nguồn nhân lực.
- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo
- Quản trị marketing
- Quản trị dự án
- Quản trị kinh doanh quốc tế.
- Quản trị tài chính
- Quản trị sản xuất
13
- Nghiên cứu và phát triển công nghệ
d- Chơng trình liên hệ với các trờng đại học
Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực quản trị
nh sau :
- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh Các ch ơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức
cơ bản về từng lĩnh vực nh tài chính, kế toán
- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh cao học quản trị kinh doanh
hoặc sau đại học Các khoá này th ờng đợc tổ chức theo kiểu tại chức, học viên
Nhợc điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phơng pháp s
phạm và đôi khi còn bắt chớc có phơng pháp còn ca khoa học của ngời dạy kèm.
- Các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tơng đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc không đáp ứng
đợc yêu cầu cả về số lợng và chất lợng. Vì vậy các doanh nghiệp phải tổ chức các
lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng ngành. Chơng trình
đào tạo gồm hai phần : lý thuyết và thực hành sản xuất. Phần lý thuyết đợc giảng
tập trung do các kỹ s cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành đợc tiến hành ở
các phân xởng do các kỹ s hoặc công nhân lành nghề hớng dẫn.
Ưu điểm:
- Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ
lành nghề tơng đối cao
- Học viên đợc học lý thuyết tơng đối có hệ thống và đợc trực tiếp tham gia
lao động sản xuất ở các phân xởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề.
- Bộ máy quản lý gon chi phí đào tạo không lớn.
Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng đợc ở những doanh nghiệp tơng đối
lớn và chỉ đào tạo đợc cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tơng đối
giống nhau. Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc
15
- Đào tạo tại trờng chính quy.
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy nghề tập
trung. Hình thức đào tạo tại trờng chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lợng học
viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo thờng là
tốt hơn.
Ưu điểm : học viên đợc nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý
thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành đợc xen kẽ một cách hợp lý.
Nhợc điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thờng cao hơn
chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.
1.2.4- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực và thực hiện chơng
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Cơ sở đào tạo đự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo
- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp
1.2.5- Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Hiệu quả chơng trinnhf đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn:
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đợc gì sau khoá học đào tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đợc vào trong
thực tế để thực hịên công việc nh thế nào ?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhng để đánh giá đợc
hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực
tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học,
hoàn thành xuất sắc chơng trình đào tạo nhng không áp dụng đợc những gì đã học
vào trong thực hiện công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần
hoặc toàn bộ chơng trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai
đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đa ra những điều
chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chơng trình đào tạo sau. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
1.2.5.1- Phân tích thực nghiệm
Chon hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện côg việc của mỗi
nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo. Chọn một nhóm đợc tham gia
vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng. Sau thời
17
gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lợng và chất lợng công việc
giữa hai nhóm: nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc đào tạo. Phân tích so sánh
kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác
định mức độ hiệu quả của chơng trình đào tạo.
1.2.5.2- Đánh giá những thay đổi của học viên :
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các chơng
trình đào tạo. Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có ohù hợp
lúc trớc và lúc sau đào tạo. Thông thờng, có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu
quả của đào tạo và giáo dục.
* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần
xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớn hơn
hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức:
1 ( Bt Ct )
NPV = ----------------------
t ( 1+ r )
t
trong đó :
Bt : Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
Ct : Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t
Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo. Khi đó, đào tạo
không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức
đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khkác.
* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV1
IRR = r1+ ( r2- r1 )----------------------
19
NPV1- NPV2
Trong đó :
NPV1 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2 : tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
R1 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dơng gần bằng không
R2 : Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại
chung tronh doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vào
trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thờng, doanh nghiệp chỉ nên đào
tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạô cao hơn trong các
công trờng Lắp Máy Hải Phòng , công trờng Lắp Máy Việt Trì .Đợc hợp nhất
thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV) , trong đó 2 kỹ s cơ khí và 8 kỹ
thuật viên lắp máy với phơng tiện thô sơ , thiết bị lạc hậu đã thực hiện lắp đặt
thành công nhiều công trình công nghiệp , dân dụng và quốc phòng quan trọng nh
nhà máy nhiệt điện : Vinh , Hàm Rồng( Thanh Hoá ) , Việt Trì ( Phú Thọ ) , nhà
máy Phân Đạm Hà Bắc , xi măng Hải Phòng , khu công nghiệp điện,đ-
ờng,giấy,hoá chất Việt Trì .
Đến 1975 : công ty lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề cao , tham
gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc ví dụ nh Đài
21
phát thanh , nhà máy thuỷ điện Thác Bà , chế tạo xà lan , xây dựng sân bay , các
bể ngâm phục vụ quốc phòng , cầu phao quân dụng
Giai đoạn 1975-1995 : từ 1975-1979 là giai đoạn công ty lắp máy điều
chỉnh sắp xếp lại lực lợng , phát triển lực lợng lao động và thành lập thêm 1 số xí
nghiệp mới .
Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắp máy
. Đến năm 1986 nền kinh tế nớc ta chuyển sang kinh tế thị trờng , cạnh tranh gay
gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn nhng Liên hiệp các xí
nghiếp Lắp máy đã thi công đợc nhiều công trình dáp ứng đợc sự phát triển của
đất nớc nh nhà máy giấy Bãi Bằng ,lắp trạm biến áp và trạm bù hệ thống đuờng
dây 500kv nh trạm BA Hoà Bình , Đà Nẵng, Plâycu, .
Thành tích nổi bật trong giai đoan này của LILAMA là bên cạnh việc lắp
đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại cho các dự
án lớn, hiện đại nh nhà máy xi măng Chinh Phong,nhà máy điện Yaly, .Đặc biệt
là chế tạo đợc các bình, bồn chứa khí gas,dầu, đạt tiêu chuẩn chất l ợng quốc tế
cho các dự án nh Shell Gas Hải Phòng,Sài Gòn PETRO, PETRO Việt Nam,
Giai đoạn 1995 đến nay : Thực hiện chủ trơng đổi mới sắp xếp lại các
doanh nghiệp nhà nớc, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa chuyển đổi
mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy đợc đổi thành Tổng
công ty lắp máy Việt Nam. Đây là bớc ngoặt, một sự thay đổi lớn về chất cho các
Việt Nam.
2.1.2.1chức năng
Chức năng của Tổng công ty lắp máy, chế tạo một số thiết bị phi tiêu chuẩn,
kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhà nớc giao cho cũng
nh công ty thầu đợc.
Tổng công ty đợc phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nớc ngoài các
hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp.
Tổng công ty có quyền đầu t liên doanh liên kết, góp cổ phần mua một phần
hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời có quyền
23
chuyển nhợng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của công
ty.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế dộ cộng sản
nhằm đạt đợc lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất .
Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nớc và các qui định của
thành phố của ngành .
Thực hiện chỉ đao sản xuất kinh doanh và lu chuyển hàng hoá trong và ngoài
nớc , thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng những khoa học kĩ
thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu t vào công viêc lắp đặt và chế tạo sao cho
hiệu quả hơn.
Hợp tác đầu t, liên doanh, liên kết với cac thanh phần, các chủ thể kinh tế
trong và ngoài nớc theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở rộng thị trờng
kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trờng.
Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực tiếp thuộc
theo phơng án tối u nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và chính sách
chế độ qui định của nhà nớc.
Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế dộ chính sách của nhà
nớc, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. bồi dỡng
*Ban lãnh đạo
- Hội đồng quản trị : là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hội đồng
quản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản lí nhà nớc ,
chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty , cùngTổng Giám Đốc chỉ đạo
các đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chức sản xuất kinh doanh.
- Ban kiểm soát :Thờng xuyên kiểm tra , giám sat việc chấp hành chế độ của
nhà nứơc về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệu quả trong
kinh doanh .
- Tổng Giám Đốc :là ngời điều hành cao nhất của Tổng công ty quản lí hoạt
động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật .
25
Copyright: Tài liệu đại học ©