Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay
gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình
đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các
biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ
chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ
thể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức.
Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết được điều này và
luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng
được yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng
công ty Lắp máy Việt Nam đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực của Tổng công ty mình. Với mong muốn đánh giá đúng thực
trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam,
tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam. Vì thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”.
Nội dung khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp
máy Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào
tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
1
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ
chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như
năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác
định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng
các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố
nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân
viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức
vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp
cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ
năng theo yêu cầu công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên
ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các
biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm,
tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức,
doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm
không tốt trong môi trường tổ chức.
*Phân tích tác nghiệp:
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
3
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với
T
i
K
ti
= ---------------
Q
i
x H
i
Trong đó:
K
ti
: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Q
i
: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
H
i
: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và
hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.
S
ti
: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Q
i
: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế
hoạch.
W
i
: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
*Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số
nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức
sau:
I
sp
xI
kt/cn
I
kt
= --------------
I
w
Trong đó:
I
kt
: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
I
sp
1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ
thuật
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng
để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc
xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính
chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực
tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các
doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển
quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
7
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh
nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh
nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những
điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả
năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức
vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào
tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện
công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được
bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà
quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát
triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương
cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong
các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các
nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh
- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần
của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo
vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu
cầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch
đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các
mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình
độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
9
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát
triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này
là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký
kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận
quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào
tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên
sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn
vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của
phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh
nghiệp bao gồm:
- Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư.
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến
trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới,
đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để
hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm
vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp
vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị
mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao
cấp trong doanh nghiệp.
- Ưu điểm:
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
11
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
+ Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
+ ít tốn kém.
+ Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và
mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
- Nhược điểm:
+ Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể
hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường
hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn,
sau này sẽ khó sửa lại.
+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối
với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.
b - Luân phiên thay đổi công việc
Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác,
từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những
công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó
học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác
nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả
quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:
- Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
b- Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy
vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học
viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành
viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
13
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần
xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng
nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm
bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào?
Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong
độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế, các
doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc
dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Ưu điểm của trò chơi quản trị:
+ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
+ Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh
doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
+ Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả
năng hợp tác, làm việc tập thể.
- Nhược điểm chủ yếu:
+ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt
học khoảng một hai tuần.
f - Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:
Phương pháp này được sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản
lý nhân viên.
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
15
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các
giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức
trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…
Trình tự thực hiện như sau:
- Học viên được xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video
trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định được
nghiên cứu.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực
hiện của họ.
- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong
thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.
1.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng
thường đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trường thì đội ngũ công nhân sản
xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành
sản phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân có
vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc
ở ngoài doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn.
+ Nhược điểm:
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
17
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh
nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng
ngành có tính chất tương đối giống nhau.
* Đào tạo tại trường chính quy:
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề
tập trung. Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn,
số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất
cho đào tạo thường là tốt hơn.
- Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt
lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách
hợp lý.
- Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo
thường cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai
đoạn:
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học đào
tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi
được vào trong thực tế để thực hịên công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh
giá được hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời
gian. Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng
mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không
kết quả tham dự khoá học.
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
19
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt
được mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có ưa thích khoá học và
nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi
hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không
đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không
tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả.
1.2.4.3. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến,
nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh
nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu tư. Do đó, khi thực hiện các
chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của
đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và
tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
* Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng
trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình
giảng dạy.
* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
* Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học
(nếu có).
* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực
hiện được các công việc thường ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần
được quy về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác
định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại
1
IRR = r
1
( r
2
-r
1
)----------------------
NPV
1
- NPV
2
Trong đó:
NPV
1
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
1
NPV
2
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
2
r
1
: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị dương gần bằng không
r
2
: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV
2
đó cần phải đạt được.
1.3.1.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty
Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Những nhân tố này là yếu tố khá quyết định. Các doanh nghiệp muốn đạt kết
quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con
22
Lớp K15 QTKD Trường Đại học kinh tế
người. Đào tạo và phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh
trong tương lai của nội dung là công tác đầu tư có lãi.
1.3.1.3. Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp
Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ
chức, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải
quan tâm đến vấn đề này. Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công
nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo
và phát triển phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên
nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn
công việc của người học.
1.3.1.4. Các quyết định của nhà quản trị
Quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đào
tạo và phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực.
Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình
thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những
quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu
của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh
doanh.
1.3.1.5. Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công
việc. Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG
TY LẮP MÁY VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt là LILAMA, có trụ sở ở
124 Minh khai - Hai bà trưng - Hà Nội. Tel: (84-4) 8.633.067; 8.632.059;
8.637.747. Fax: (84-4) 8.638.104; 8.633.068) là một doanh nghiệp nhà nước,
hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, chế tạo thiết bị cho các công trình công
nghiệp và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề,
trình độ khoa học kỹ thuật cao, với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyên
nghành tiên tiến.
Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt
Nam có thể chia thành những giai đoạn sau:
Giai đoạn 1960-1975: Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy được ra đời
với tên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội được hình thành từ 3 đơn vị lắp máy
lớn nhất ở Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp máy Hà Nội (Tiền thân là cục cơ
khí điện nước), công trường Lắp máy Hải Phòng, công trường Lắp máy Việt
Trì. Được hợp nhất thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV), trong
đó 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy với phương tiện thô sơ, thiết bị
lạc hậu đã thực hiện lắp đặt thành công nhiều công trình công nghiệp, dân
dụng và quốc phòng quan trọng như nhà máy nhiệt điện: Vinh, Hàm Rồng
(Thanh Hoá), Việt Trì (Phú Thọ), nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, xi măng Hải
Phòng, khu công nghiệp điện, đường, giấy, hoá chất Việt Trì.
Đến 1975: Công ty Lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề
cao, tham gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc
SV: Trịnh Thị Huyền GVHD: Hoàng Văn Hải
25
Copyright: Tài liệu đại học ©