Luận văn tốt nghiệp Lời Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Thế giới đang từng bớc đi vào nền kinh tế tri thức, chuyển từ việc lấy khoa
học kỹ thuật làm trung tâm sang lấy con ngời làm trung tâm. Yếu tố con ngời đã
và đang trở thành tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh
nghiệp nói riêng. Bởi nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết
định sự tồn tại và phát triển lâu dài của quốc gia cũng nh của doanh nghiệp đó.
Chi phí cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh
nghiệp chính là chi phí cho đầu t lâu dài, cần thiết cho sự phồn thịnh của doanh
nghiệp trong tơng lai.
Ngành Dệt-May hiện đang giữ một vai trò quan trọng và đóng góp lớn cho
nền kinh tế Việt Nam. Kim ngạch xuất khẩu năm 2002 đạt 2 tỷ USD chỉ sau
ngành Dầu khí. Hà Nội là một trọng điểm lớn của ngành Dệt- May cả nớc. Theo
chiến lợc của chính phủ và Tổng công ty Dệt-May tháng 11/2001 đã đợc Thủ t-
ớng Chính phủ phê duyệt, chiến lợc tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm
2010 mở ra một số cơ hội lớn để cho nghành dệt may có đIều kiện phát triển và
hội nhập nhanh chóng với các nớc trong khu vực và thế giới.
Hiện nay sản phẩm của ngành Dệt-May đang phải cạnh tranh khốc liệt d-
ới sức với hàng dệt may của Trung Quốc, Hàn Quốc và các nớc trong khu vực
nh Thái Lan, Malayxia Thời hạn gia nhập thị tr ờng mậu dịch tự do khu vực
AFTA cũng sắp kết thúc, đó vừa là cơ hội đồng thời cũng vừa là thách thức lớn
với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam.
Trớc tình hình đó nguồn nhân lực và công tác đào tạo của ngành Dệt- May
nói chung và một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn nhiều
bất cập, hạn chế cha có đợc nguồn nhân lực chất lợng cao đáp ứng yêu cầu trong
giai đoạn mới. Các công ty Dệt-May hầu hết cha có một kế hoạch dài hơi, bài bản
cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chất lợng lao động của một số công
ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội tuy đã đợc nâng cao hơn nhiều so với những năm tr-

2. Công ty may Chiến Thắng
3. Công ty dệt Minh Khai
4. Công ty may Thăng Long
Sở dĩ 4 công ty trên đợc chọn làm đối tợng nghiên cứu bởi vì các công ty
này đều có đặc điểm chung là công ty nhà nớc, đợc thành lập từ khá lâu. Thu hút lực
lợng lớn lao động của ngành Dệt -May trên địa bàn Hà Nội, Doanh thu và nộp ngân
sách hàng năm của các công ty này lớn. Năm 2002 số lao động là 6566 ngời và đợc
2
Luận văn tốt nghiệp đánh giá là những đơn vị có chất lợng lao động khá và tốt của ngành. Với hy vọng
thông qua nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
công ty này và xa hơn nữa là có thể phần nào hình dung đợc công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực nghành Dệt- May trên địa bàn Hà Nội .
4. Phơng pháp nghiên cứu.
Luận văn đợc nghiên cứu chủ yếu theo phơng pháp tổng hợp, kết hợp từ
nhiều phơng pháp khác nhau:
Phơng pháp thống kê: các thông tin đợc thống kê sẵn hàng năm dựa trên
nguồn thông tin từ các phòng ban trong công ty.
Phơng pháp phân tích: Trên cơ sở các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn
nhân lực của một số công ty dệt may và số liệu thống kê hàng năm rồi tiến hành
phân tích công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở các công ty đó.
Phơng pháp phỏng vấn và tiếp nhận những số liệu có sẵn chủ yếu là về tình
hình của ngành Dệt-May.
5. Nguồn số liệu.
Luận văn đợc xây dựng và hoàn thiện thông qua các nguồn số liệu đợc thu
thập từ các nguồn sau:
- Từ các phòng ban, chủ yếu là phòng Tổ chức hành chính của một số
công ty Dệt- May trên địa bàn Hà Nội.

Hà Nội, tháng 06 năm 2003
SV: Hoàng Sơn Lam
4
Luận văn tốt nghiệp Chơng I
CƠ Sở Lý LUậN của ĐàO TạO PHáT TRIểN NGUồN
NHÂN LựC TRONG DOANH NGHIệP
I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1. Khái niệm.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự
thay đổi về hành vi nghề nghiệp.
Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động:
- Giáo dục: Là các loại hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngòi bớc vào một
nghề mới hoặc chuyển sang một nghề phù hợp hơn trong tong lai. Giáo dục đợc
thực hiện chủ yếu ở trong nhà trờng, kể cả trờng đại học.
- Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp ngời lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Trong các doanh nghiệp, hình thức đào tạo có thể là việc cử ngời lao động
đi học tại các trờng lớp chính quy.
- Phát triển: Là hoạt động học tập vợt ra khỏi phạm vi trớc mắt ngời lao động
nhằm mở ra cho những công việc mới dựa trên cơ sở những định hớng tơng lai
của tổ chức hoặc phát triển khả năng của họ.
Cả ba hoạt động giáo dục đào tạo phát triển đều là các hoạt động học tập
tuy nhiên tuỳ theo mục đích mà có tên gọi khác nhau.
Trong các doanh nghiệp chủ yếu chỉ có hai hoạt động là đào tạo và phát
triển còn giáo dục đợc thực hiện chủ yếu tại nhà trờng

trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Vì đó là cơ hội để ngời lao động
có điều kiện và khả năng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, và đó là điều
kiện cần để cải thiện thu nhập và vị trí công tác của họ trong tổ chức.
Thực tế cho thấy:
+ Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên
trong cạnh tranh.
+ Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho
tổ chức:
6
Luận văn tốt nghiệp * Trình độ tay nghề ngời lao động đợc nâng lên, từ đó nâng cao
năng suất và hiệu quả công việc.
* Nâng cao chất lợng thực hiện công việc.
* Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả
năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.
* Nâng cao tính ổn định và năng động trong tổ chức.
4. Nguyên tắc đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo nguồn nhân lực đợc dựa trên bốn nguyên tắc sau:
- Thứ nhất: Con ngời sống hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi ngời trong một tổ chức
đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên phát triển để giữ vững sự tăng tr-
ởng của doanh nghiệp cũng nh của cá nhân họ nên họ có nhu cầu đợc đào tạo.
- Thứ hai: Mỗi ngời đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi ngời đều có khả năng đóng
góp những sáng kiến khác nhau.
- Thứ ba: Lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với
nhau hoàn toàn có thể đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của ngời lao
động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu
cầu của ngời lao động đợc thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc,
đào tạo phải kết hợp đợc lợi ích của ngời lao động và lợi ích doanh nghiệp .

Do vậy để tìm ra đợc các nguyên nhân của những sai sót trong công việc của ngời
lao động, ngời quản lý cần nắm rõ đợc những vấn đề sau:
- ngời lao động cần phải thực hiện những gì ?
- ngời quản lý mong đợi và hy vọng gì ở đó
- ngời lao động có thật sự làm đợc công việc đó nếu họ muốn không?
- ngời lao động có muốn làm và sẽ hoàn thành tốt công việc không ?
Từ đó ngời quản lý chia ra 2 đối tợng chính không hoàn thành công việc là những
ngời đủ năng lực song không muốn hoàn thành công việc và những ngời thực sự
không đủ năng lực để làm việc đó
c. Thực hiện các giải pháp để khắc phục các nhân tố chủ quan
Đối vào trờng hợp những ngời không muốn làm tốt công việc thì cần phải xem
xét lại chính sách quản lý nh khen thởng kỷ luật và các biện pháp tạo động lực
cho họ. Đối với trờng hợp những ngời không đủ trình độ và khả năng thực hiện
tốt công việc thì doanh nghiệp cần có biện pháp khắc phục tổ chức lao động,
phân công nhiệm vụ rõ ràng.
8
Luận văn tốt nghiệp d . Nhu cầu đào tạo thực tế
Đối với những ngời lao động thực sự không đủ khả năng làm việc tốt
doanh nghiệp xác định có nên đa đi đào tạo hay không qua các công việc nh tính
thời gian đào tạo, dự trù kinh phí đào tạo trực tiếp và gián tiếp
Từ đó so sánh lợi ích giữa kết quả trớc và sau đào tạo mà họ mang lại cho
doanh nghiệp, chi phí bỏ ra nếu xét thấy có hiệu quả thì tiếp tục triển khai còn
không đem lại hiệu quả thì thực hiện các biện pháp khác nh thuyên chuyển công
việc hoặc nghỉ việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể tóm tắt qua sơ đồ sau:
Tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên
9

- Bố trí lao
động, lương
khen thư
ởng, kỷ
luật
- Không
biết phải
làm công
việc đó.
- Không có
điều kiện
để làm.
- Do hậu
quả của
hành đông
khác
Thải hồi
Tái bố
trí công
việc cho
phù hợp
Có khả
năng
đào tạo
được
Tuyển
nhân
viên
khác
Đào tạo

đến hiệu quả đào tạo kém. Hiệu quả đào tạo còn phụ thuộc độ tuổi, giới tính, chơng
trình đào tạo nh vậy lựa chọn đối tợng đào tạo là rất quan trọng và cần thiết.
Đối tợng đào tạo đợc chia làm hai nhóm:
Nhóm thứ nhất: Các cán bộ chuyên môn quản lý .
Bao gồm 2 nhóm nhỏ :
+ Cán bộ chuyên môn quản lý
+ Cán bộ nguồn (lực lợng phục vụ trong tơng lai)
Nhóm thứ hai: Công nhân trực tiếp sản xuất
Đối tợng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên. Nó sẽ là yếu tố
ảnh hởng rất lớn đến việc thiết kế chơng trình đào tạo. Cụ thể cần cân nhắc khi
xác định số lợng học viên vì phần lớn các chơng trình đào tạo có hiệu quả hơn
nêú số học viên ít.
Nh đã trình bày ở trên cần phải xác định và cân nhắc khi đánh giá
khả năng của học viên. Chơng trình phải có mức độ phù hợp với khả năng
nhận thức của học viên
11
Luận văn tốt nghiệp Sự khác nhau về nhu cầu đào tạo của từng học viên cũng ảnh hởng
lớn đến công việc hoạch định chơng trình đào tạo. Kết quả các chơng trình
đào tạo sẽ khác nhau khi khả năng của học viên khác nhau, động cơ và
kinh nghiệm khác nhau.
1.4. Xây dựng chơng trình và phơng pháp đào tạo
Để xây dựng một chơng trình đào tạo cần lựa chọn phơng pháp, phơng tiện
đào tạo, đội ngũ giáo viên cán bộ cho phù hợp mục tiêu và đối tợng đào tạo.
Tuỳ vào mỗi hoàn cảnh, điều kiện cụ thể mà sử dụng những phơng pháp
đào tạo khác nhau. Có thể kể đến một số yếu tố cần phải làm khi xây dựng một
chơng trình đào tạo nh: đội ngũ giáo viên, hệ thống môn học, hệ thống bài học,
kiến thức cần thiết, thời gian học .

Đội ngũ giáo viên phục vụ cho chơng trình đào tạo có thể đợc huy động từ
2 nguồn sau:
- Nguồn bên ngoài: Mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm
- Nguồn bên trong: Đội ngũ cán bộ giáo viên cơ hữu, những kĩ s có trình độ, kinh
nghiệm và một số công nhân có tay nghề cao trong doanh nghiệp .
1.7. Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo
Để đánh giá một chơng trình đào tạo những ngời thực hiện cần phải dựa
vào cơ sở lý luận cụ thể một cách có hệ thống. Cụ thể, ngời quản lý cần trả lời đ-
ợc các câu hỏi nh:
- Những tiêu thức nào cần đánh giá?
- Mỗi tiêu thức thì chỉ tiêu cần đạt đợc đến đâu?
- Cách thức tiến hành đánh giá kết quả đào tạo nh thế nào? .v..v
Ví dụ: + Đánh giá đợc chia ra mấy bớc?
+ Cụ thể mỗi bớc cần làm gì?
+ Mỗi bớc cần làm nh thế nào?
- Tiêu chuẩn những ngời đợc tham gia đánh giá?
Ví dụ: + Chức vụ ?
+ Chuyên môn ?
+ Kinh nghiệm công tác?
+T cách đạo đức
13
Luận văn tốt nghiệp 2. Các yếu tố ảnh h ởng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Hệ thống các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hởng đến công tác đào
tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp không nhỏ.
Thứ nhất: Những chính sách và hệ thống giáo dục đào tạo nghề của Nhà n-

không nhỏ, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
2.3. Các yếu tố từ ngời lao động
Thứ nhất: Về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề của ngời lao
động cao hay thấp có ảnh hởng trực tiếp đến nhu cầu và yêu cầu đào tạo.
Thứ hai: Về tuổi tác và giới tính ảnh hởng đến nhu cầu và hiệu quả đào tạo.
Thứ ba: Nhu cầu đào tạo từ phía ngời lao động
Một số yếu tố khác nh điều kiện thời gian, kinh phí, nhận thức
III. Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
1. Các ph ơng pháp đào tạo kỹ năng cho ng ời lao động
Có hai phơng pháp:
1.1. Đào tạo trong công việc (On the job training)
Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó ngời học sẽ đợc
đào tạo những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công
việc dới sự hớng dẫn của công nhân lành nghề.
Các cách đào tạo phổ biến:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Dùng để dạy kỹ năng thực hiện
công việc cho công nhân, ngời học nắm đợc kỹ năng quan sát, trao đổi học hỏi và
làm thử.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Chơng trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên
lớp, sau đó học viên đợc đa đến làm việc dới sự hớng dẫn của công nhân lành
nghề. Phơng pháp này nhằm dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
- Đào tạo ban đầu: Là phơng pháp đào tạo dùng để cung cấp kỹ năng thực
hiện công việc cho những công nhân mới đợc tuyển trớc khi bố trí công việc cụ
thể
Cả ba phơng pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề.
Đây là phơng pháp phổ biến ở các doanh nghiệp nớc ta và nó phù hợp với điều
kiện cơ sở vật chất và kinh phí.
Ưu điểm : + Đơn giản, hiệu quả kinh tế cao
15

với ngời học, tiết kiệm đợc chi phí đào tạo.
Song hai hình thức cuối cùng thiếu đi sự đối thoại trực tiếp giữa ngời dạy
và ngời học.
16
Luận văn tốt nghiệp 2. Các ph ơng pháp đào tạo năng lực quản lý.
Có hai nhóm phơng pháp :
2.1. Đào tạo trong công việc:
- Kèm cặp: Phơng pháp này tong tự đối với đào tạo kỹ năng cho công nhân
sản xuất, các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học đợc các kỹ năng
kiến thức cần thiết cho công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ
bảo của ngời quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Luân phiên công việc: Phơng pháp này chuyển ngời quản lý từ công việc
này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở
nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
2.2. Đào tạo ngoài công việc.
- Cử đi học tại các lớp chính quy: Học viên tập trung theo trờng lớp, với
một chơng trình đào tạo đợc xây dựng công phu, học viên phải theo học dới sự h-
ớng dẫn giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ
thông qua các kỳ thi sát hạch của nhà trờng.
- Tổ chức các bài giảng và thảo luận: Trong các buổi giảng bài giáo viên
đa những thông tin cập nhật còn thảo luận thì đi sâu vào từng chủ đề.
- Đào tạo trong phòng thí nghiệm:
+ Mô phỏng: Các dụng cụ giảng dạy đợc mô phỏng nh thực tế.
+ Diễn kịch : Nhà quản trị sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề nan
giải có thực hay h cấu sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các học viên nhập
vai để giải quyết vấn đề (Trắc nghiệm bằng hành động)
+ Trò chơi kinh doanh: Là phơng pháp mô phỏng các tình huống kinh

ợc giao cũng nh ý thức nâng cao tay nghề. Tham gia giảng dạy là các giáo viên và
đội ngũ thợ bậc cao trong các phân xởng sản xuất .
2. Dạy nghề theo đơn đặt hàng tại TPHCM.
Theo thời báo kinh tế Sài Gòn, ở TP HCM một số trờng dạy nghề đã thiết
lập quan hệ với các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp dệt may, gắn
công tác đào tạo của trờng với yêu cầu của các doanh nghiệp, hớng công tác đào
tạo nghề của các doanh nghiệp theo hình thức đơn đặt hàng. Với phơng thức
này các công ty Dệt- May kí kết các hợp đồng đào tạo với các trờng cao đẳng kĩ
thuật, các trờng dạy nghề có uy tín, trong hợp đồng có sự thoả thuận về số ngời đ-
ợc đào tạo, thời gian đào tạo, trình độ của học sinh cần đáp ứng sau đào tạo.
18
Luận văn tốt nghiệp Ngoài ra trong hợp đồng cũng ghi rõ giá trị hợp đồng cho từng loại học sinh học
nghề và tổng giá trị hợp đồng đào tạo.
Ví dụ: Chi phí cho một khoá đào tạo ngoại ngữ, kế toán, quản lý và nghiệp
vụ văn phòng từ 35 đến 110 USD tuỳ theo chơng trình và thời gian học mà doanh
nghiệp đề nghị.
3. Bài học kinh nghiệm của Malayxia.
Malayxia đã ban hành luật về phát triển nguồn nhân lực yêu cầu các doanh
nghiệp trong đó bao gồm các doanh nghiệp dệt may đóng góp 1% quỹ lơng cho
quỹ phát triển nguồn nhân lực. Tiền đóng góp vào quỹ này là nghĩa vụ của doanh
nghiệp và không đợc phép trích từ tiền lơng của công nhân viên.
Chính phủ cam kết đóng góp một khoản tiền bằng toàn bộ số tiền mà quỹ
thu đợc trong năm đầu tiên và 1/3 số tiền đó hàng năm trong ba năm tiếp theo.
Theo tính toán, khoản tiền thu trong năm đầu là 48,9 triệu USD với khoản tiền t-
ơng tự do Chính phủ chuyển vào quỹ để đóng góp là 16,5 triệu USD hàng năm
trong ba năm tiếp theo.
Trong giai đoạn đầu luật áp dụng cho các công ty có trên 50 lao động với

bàn, từng quốc gia và giữa các quốc gia với nhau trên toàn thế giới. Để có thể tồn
tại và phát triển tốt trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra mạnh mẽ
nh vậy mỗi công ty cần xác định riêng cho mình những chiến lợc cạnh tranh khác
nhau song công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì tất cả các công ty
đều phải tiến hành.
Từ một số thành tựu lớn đã đạt đợc trong những năm vừa qua của ngành
Dệt- May Việt Nam, để tiếp tục tăng trởng và làm nên sự đột phá trong quá trình
phát triển của ngành Dệt- May tổng công ty Dệt- May Việt Nam đã đề chiến lợc
tăng tốc phát triển của ngành từ năm 2001 đến năm 2010, kim ngạch xuất khẩu từ
2 tỷ đô la năm 2001 lên từ 5 đến 7 tỷ đô la năm 2010. thu hút từ 1,6 triệu lao
động năm 2001 lên trên 3 triệu năm 2005 và 4 triệu lao động trong ngành Dệt- May
năm 2010. Các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội nằm trong vùng
trọng điểm của ngành ở khu vực phía Bắc nên để mục tiêu của toàn ngành trong tơng
lai trở thành hiện thực thì trọng trách của các công ty này là rất lớn. Do đó họ cần phải
có chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang tính khả thi cao và tính
chiến lợc lâu dài.
Hơn nữa các công ty Dệt- May trên địa bàn thành phố Hà Nội ngày nay
đang trong làn sóng đổi mới máy móc thiết bị mạnh mẽ. Để đảm bảo tốt cho
công tác vận hành máy móc đạt công suất thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh trong từng công ty. Bắt buộc mỗi công ty cần phải tiến hành
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để phục vụ kế hoạch của mình.
20
Luận văn tốt nghiệp Từ năm 2001 đến nay tại một số tỉnh ven thành phố Hà Nội và một số tỉnh
thuộc khu vực đồng bằng Bắc Bộ nh Thái Bình, Nam Định đã mọc lên nhiều nhà
máy Dệt- May mới. Tại Thanh Hoá và Ninh Bình có nhiều nhà máy Dệt- May
mới đợc xây dựng tại các khu công nghiệp Lễ Môn và Tam Điệp điều này cũng
tạo ra sự cạnh tranh lao động trong ngành tỉnh lẻ lên lao động tại các công ty tại

Thứ ba: Thời gian thu hồi vốn nhanh do đó giúp các doanh nghiệp có lợng
vốn hạn chế nh các doanh nghiệp của Việt Nam có điều kiện tổ chức sản xuất
kinh doanh tốt và tốc độ xoay vòng vốn nhanh.
Thứ t: Ngành Dệt - May rất phù hợp với lao động nữ do nó có sự đòi hỏi sự
kiên trì và tỉ mỷ...
So với các ngành công nghiệp khác, công nghiệp Dệt- May là một trong
những ngành thu hút khối lợng lao đông lớn nhất.
Cụ thể của lao động ngành Dệt -May Việt Nam hàng năm nh sau:

Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động đã qua đào tạo toàn
ngành Dệt- May các năm
22
Luận văn tốt nghiệp Đơn vị: 1000 ngời
Chỉ tiêu 1998 2000
Dự kiến
2005
Dự kiến
2010
Tổng số lao động - 1600 3000 4000
Lao đông đ qua đào tạoã 382.6 494.0 834.9 1233.9
Tỷ lệ lao động đ qua đào tạo%ã - 30.9 27.8 30.8
Lợng tăng thêm _ 111.3 340.9 399.1
(Nguồn: Viện chiến lợc phát triển)
Qua bảng thống kê trên cho thấy năm 2000 lao động trong ngành là 1,6 triệu
đây là một rất lớn và có ý nghĩa đối với vấn đề tạo công ăn việc làm củaViệt Nam
hiện nay. Dự kiến năm 2005 số lợng này sẽ là 3 triệu và đến năm 2001 sẽ là 4 triệu.
Tuy nhiên số lao động đợc đào tạo mới chỉ có năm 2000 là 494 ngàn ngời,

phát triển đó là: Trong giai đoạn này một số nớc công nghiệp mới nh Hồng Kông,
Đài Loan, Hàn Quốc bắt đầu chuyển h ớng trong ngành công nghiệp, chuyển
giao những ngành có trình độ kĩ thuật thấp đối với họ nh Dệt- May sang các nớc
thế giới thứ ba để họ đầu t và những ngành có trình độ kĩ thuật cao hơn. Từ đó
tạo điều kiện thuận lợi cho chúng ta về công nghệ, thị trờng và các yếu tố khác.
2. Những đặc điểm của một số công ty Dệt-May trên địa bàn Hà Nội.
- Các công ty Dệt- May trong phạm vi nghiên cứu đều là các công ty Nhà nớc,
có lịch sử hình thành khá lâu (nh công ty may Chiến Thắng từ 15/6/1968) hầu hết đều
có quy mô lớn với tổng số lao động là 6566 ngời. Lao động nữ của 4 công ty chiếm tỷ
lệ khá lớn, bình quân: 87.56%. Nhìn chung là phù hợp với đặc điểm của ngành Dệt-
May.
Cụ thể nh sau:
Từ nguồn số liệu ở bảng trên cho ta thấy, công ty May Thăng Long và
công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội có tỷ lệ nữ chiếm cao nhất trong các công ty
trên, con số đó tơng ứng là 91.01 % và 97.42 %. Điều đó làm ảnh hởng không
nhỏ đến công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân.
24
Luận văn tốt nghiệp Bảng 2.2: Tỷ lệ lao động nữ trong tổng số lao động tại 4 công ty
Dệt- May trên địa bàn Hà Nội
Tên công ty
Lao động Lao động nữ
Số ngời Tỷ lệ % Số ngời Tỷ lệ %
1. Dệt Minh Khai 1033 15.73 847 82.01
2. DVCN Hà Nội 816 12.43 795 97.42
3. May Thăng Long 2092 31.86 1903 91.01
4. May Chiến Thắng 2625 39.98 2205 84.40
Tổng số 6566 100 5750 87.56