TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
………… o0o…………
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
Đề tài
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN
QUY CHẾ KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
SVTH : Nguyễn Thị Thiện Mỹ
GVHD: TS. Thái Trí Dũng
Lớp : KTLĐ – K2007
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2011
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn tất cả các Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh, đặc biệt các Thầy, Cô khoa Kinh tế Phát triển đã tận tình truyền
đạt những kiến thức bổ ích cho em trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn Thầy Thái Trí Dũng đã tận tình hướng
dẫn em trong suốt quá trình thực tập để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Đồng thời em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty cổ phần sản xuất
và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn và các anh, chị trong Công ty đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cũng như cung cấp những số liệu cần thiết,
những kiến thức thực tế bổ ích cho em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty để
hoàn thành chuyên đề này.
Tp. HCM, tháng 8/2011
SV. NGUYỄN THỊ THIỆN MỸ
MỤC LỤC
o0o
LỜI MỎ ĐẦU
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT 1
I. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀ ÁP DỤNG CÁC THUYẾT ĐỘNG VIÊN
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 18
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 18
1. Giới thiệu về Công ty 18
2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 19
II. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT
NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 20
1. Chức năng: 20
2. Nhiệm vụ: 20
III. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU
LÂM SẢN SÀI GÒN 23
1. Sơ đồ tổ chức Công ty: 23
2. Nguồn nhân lực 24
2.1. Số lao động 24
2.2. Phân theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 24
2.3. Phân loại theo hợp đồng lao động: 24
3. Chất lượng lao động 24
IV. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT
VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 25
1. Tình hình xuất khẩu của Công ty 25
1.1. Cơ cấu hàng hóa xuất khẩu: 25
1.2. Cơ cấu thị trường xuất khẩu: 26
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 -2010 27
V. PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TỪ 2011 – 2013 28
1. Mục tiêu tổng quát: 28
2. Mục tiêu cụ thể: 28
CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG VÀ KỶ
LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM
SẢN SÀI
GÒN……………………………………………… 29
1.4. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo thu nhập bình quân 43
1.5. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo khối lượng công việc được giao 43
1.6. Cơ cấu CBCNV tham gia khảo sát theo công việc hiện nay so với chuyên môn 43
2. Đánh giá của nhân viên về các vấn đề được khảo sát 44
2.1. Đánh giá của CBCNV về chính sách khen thưởng hằng quý của Công ty 44
2.2. Đánh giá của CBCNV về chính sách kỷ luật hằng quý của Công ty 46
2.3. Đề xuất ý kiến của CBCNV để hoàn thiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật
Công ty 47
V. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 48
1. Ưu điểm trong công tác khen thưởng và kỷ luật tại Công ty cổ phần sản xuất và
xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn 48
1.1. Ưu điểm trong công tác khen thưởng . 48
1.2. Ưu điểm công tác kỷ luật lao động 51
2. Hạn chế trong công tác khen thưởng – kỷ luật lao động tại Công ty cổ phần sản
xuất và xuất nhập khẩu lâm sản Sài Gòn 52
2.1. Hạn chế trong công tác khen thưởng 52
2.2. Hạn chế trong công tác kỷ luật lao động 53
CHƯƠNG IV: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG - KỶ LUẬT TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN 55
I. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG 55
II. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 60
KẾT LUẬN 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO 63
LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây sản phẩm gỗ là một trong những mặt hàng có lợi thế so
sánh trong xuất khẩu của Việt Nam. Trong 6 tháng đầu năm 2011, kim ngạch xuất khẩu
đồ gỗ của Việt Nam đạt 1,2 tỷ USD, tăng 3,6% so với cùng kỳ năm 2010, chế biến gỗ trở
thành mặc hàng xuất khẩu chủ lực. Dù rất mừng với thành tích này, song trong xu thế hội
nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp chế
Gòn.
III) Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn.
IV) Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản
Sài Gòn.
V) Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới.
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN QUY CHẾ
KHEN THƯỞNG VÀ KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT
NHẬP KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
I) Thực trạng Quy chế đánh giá thi đua khen thưởng kỷ luật.
II) Thực trạng Quy trình xử lý kỷ luật .
III) Nhận xét về công tác khen thưởng – kỷ luật tại Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập
khẩu Lâm sản Sài Gòn.
CHƯƠNG IV: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN
THƯỞNG KỶ LUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP
KHẨU LÂM SẢN SÀI GÒN
I) Hoàn thiện công tác đánh giá thi đua khen thưởng.
II) Hoàn thiện công tác xử lý kỷ luật lao động
٠Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu công tác thực hiên quy chế khen thưởng và kỷ luật tại
Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu Lâm sản Sài Gòn.
٠Phương pháp nghiên cứu:
- Phân tích dựa trên số liệu của Công ty;
- Khảo sát từ CBCNV toàn Công ty thông qua phát phiếu khảo sát;
- Thu thập ý kiến từ bộ phận Nhân sự, bộ phận đảm nhiệm công tác khen thưởng và kỷ luật.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
1
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
I. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN VÀ ÁP DỤNG CÁC THUYẾT
ĐỘNG VIÊN VÀO QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có
mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu
cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức
thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động
rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao
động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
2
làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần
phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến
người lao động hiệu quả nhất.
1.1.4. Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu
nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy
tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể
hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới
các ảnh hưởng khác.
1.1.5. Nhu cầu tự khẳng định mình:
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh
nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong
muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đã chứa một ẩn ý quan trọng
nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác
định được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo học thuyết này
nhân tố bên trong liên quan đến thỏa mãn trong công việc, còn nhân tố bên ngoài
dẫn đến sự bất mãn. Từ những thông tin thu thập được Fredrick Herzberg chỉ ra rằng
đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch
với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan
đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên bao gồm: cơ hội thăng tiến, công
việc thú vị, tôn trọng các thành tích, ý nghĩa của các trách nhiệm. Còn các yếu tố
liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các yếu tố duy trì, bao gồm: lương bổng, điều
kiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phương pháp giám sát.
Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Đồng thời để động viên
nhân viên thì nhà quản lý cần phải giải quyết tốt đồng thời cả hai nhóm yếu tố trên.
Ví dụ: Nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,
cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy nhà
quản lý phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng
nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được lọai bỏ thì cũng không
có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.
Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì
người quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản
thân công việc, trách nhiệm và phát triển.
Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao một
công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập và nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp.
2. Áp dụng các thuyết động viên vào Quản trị Nguồn nhân lực:
2.1. Động viên thưởng bằng vật chất:
2.1.1. Tiền lương: Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có
nghĩa tiền lương phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân và gia đình ở
mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho
người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú
và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất
nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần,
nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự
hứng thú của người lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay của cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy
sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các
nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tôt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
5
II. KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT
1. Khái niệm khen thưởng
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào cách thức và phương pháp
mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên. Khen thưởng là
một trong những biện pháp có thể tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích
người lao động phát huy tính năng động, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Theo luật thi đua khen thưởng được sửa đổi, bổ sung 2005
“Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến
khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong việc xây dựng
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
6
Người lãnh đạo giỏi vận dụng “chiêu” khen thưởng, lựa chọn phương thức
khen thưởng xác đáng sẽ khích lệ tính tích cực của nhân viên hơn nhiều so với biện
pháp tăng tiền thưởng.
Phương thức khen thưởng, khích lệ khoa học gồm có:
Tính cụ thể: tức là khen thưởng người cụ thể, việc cụ thể. Nên để mọi người
hiểu vì sao được thưởng? Làm thế nào để được thưởng?
Tính kịp thời: khi nào đạt thành tích thì khen thưởng lúc ấy. Như vậy mới có
thể khơi dậy lòng nhiệt tình làm việc lâu dài vì lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến
công việc của mình.
Tính rộng rãi: người được thưởng sẽ là bao nhiêu. Nhà lãnh đạo nên thưởng
cho số đông nhân viên hay chỉ ở quy mô nhỏ. Dù thưởng ở quy mô nào thì cũng cần
nhà lãnh đạo đưa ra các tiêu chí cụ thể để đảm bảo cho sự công bằng giữa các nhân
viên
Tính thường xuyên: Khen thưởng có tính thường xuyên (hay khen thưởng đột
xuất) là hình thức khen thưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng ngay khi nhân viên của
mình đạt được thành tích suất sắc, khen thưởng đột xuất thì không báo trước. Khen
thưởng định kỳ thường được áp dụng sau mỗi quý hay vào cuối năm, nhân viên
thường biết từ trước. Khen thưởng định kỳ thường mất đi tác dụng vì mọi người có
thể dự đoán trước, khen thưởng đột xuất thì hiệu quả cao hơn vì nhân viên không thể
dự đoán được và mọi người sẽ thường xuyên cố gắng làm việc vì thường xuyên có
khen thưởng.
Tính quan tâm: kích thích thuần túy bằng vật chất tác dụng của nó rất khó duy
trì được lâu. Nhưng khi người lãnh đạo dành thời gian quý báu để quan tâm đến
nhân viên, sẽ trở thành một biện pháp có sức mạnh. Quan tâm còn quan trọng hơn cả
khen thưởng. Mark Twain từng nói: “Một lời khen có thể nuôi sống tôi trong một
tháng”.
Tính đa dạng: ngoài khen thưởng vật chất, nhà quản lý nên khen thưởng cả
- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất lao động,
làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc.
- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong công
việc.
- Huy động tối đa sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượng
trong tổ chức vào phong trào (phong trào trở thành mối quan tâm chung của mọi
người).
* Các chuẩn mực khen thưởng:
- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí.
- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu.
- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc.
- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
8
- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến.
* Tiêu chí phân phối:
- Đảm bảo công bằng.
- Đảm bảo bình đẳng.
- Tính tới các lớp đối tượng (sự phù hợp).
- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể.
* Các kiểu khen thưởng:
-Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương, ).
- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương, ).
-Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tự tưởng
thưởng).
Những phân tích trên đây cho thấy, kết quả mong đợi của thi đua - khen
thưởng rất rộng, nếu không tính đến tính nhiều mặt của kết quả thì sẽ hạn chế tác
dụng của thi đua. Mục đích, mục tiêu cần đạt đến của phong trào thi đua chính là ở
đây, chứ không phải chỉ là bằng khen và những tấm huân chương. Chính kết quả
cơ hội dể phát triển và họ có được cảm giác rằng nơi họ đang làm việc là tương đối
“lý tưởng”, họ sẽ có tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dài tại tổ chức.
3.3. Một hình thức khen thưởng có thể áp dụng nhiều lần cho nhiều đối
tượng:
Điều này có nghĩa, với cùng một mức đóng góp như nhau thì người lao động
sẽ được hưởng khen thưởng như nhau, đảm bảo được sự công bằng, dân chủ và
thống nhất, đảm bảo được sự tin tưởng của người lao động đối hệ thống khen
thưởng. Đồng thời giúp cho tổ chức có được một hệ thống khen thưởng tinh gọn,
thống nhất, dễ quản lý.
3.4. Đảm bảo thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng:
Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở hệ
thống tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý, chính xác, gắn chặt các mức khen
thưởng với hiệu quả thực hiện công việc. Tránh hiện tượng khen thưởng sai, khen
thưởng nhầm. Đảm bảo làm nhiều thưởng nhiều, làm ít thưởng ít, làm như nhau
thưởng như nhau. Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn vinh với
khuyến khích vật chất để thực hiện mục tiêu của khen thưởng, thu hút và giữ chân
được nhân viên giỏi.
4. Khái niệm kỷ luật lao động
Trong sử dụng nhân lực bên cạnh các hình thức động viên nhân viên cũng cần
thực hiện kỷ luật lao động để tạo dựng nề nếp, kỷ cương trong tổ chức
“ Kỷ lật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao
động do tổ chức xây dựng dựa trên những quy định pháp lý hiện hành, các chuẩn
mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức.
Như vậy, các tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động có thể
thay đổi khi các quy đinh pháp lý có sự điều chỉnh hoặc có sự thay đổi một số chuẩn
mực đạo đức xã hội hoặc có sự thay đổi trong quan điểm hướng đi của tổ chức.
Theo Bộ luật lao động sửa đổi bổ sung 2007.
Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian công nghệ và
điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động. [Khoản 1 Điều 82]
Nội quy lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác.
(3) Kỷ luật trừng phạt: hình thức kỷ luật trừng phạt được áp dụng khi người
lao động phạm lỗi lớn, gây lên những hậu quả nhất định đối với công việc của tổ
chức hoặc tái phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chức khiển trách trước
đó. Tùy từng mức độ vi phạm và thiệt hại, tổ chức có thể kỷ luật người lao động
dưới các hình thức:
+ Cảnh cáo miệng
+ Cảnh cáo bằng văn bản
+ Kéo dài thời hạn nâng lương trong một khoảng thời gian nhất định
+ Chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn trong một khoảng thời
gian nhất định
+ Sa thải
Trong các tổ chức khác nhau, các quy định về hình thức kỷ luật cũng khác
nhau song không được trái luật. Với hình thức kỷ luật cao nhất là sa thải, người sử
dụng lao động phải chứng tỏ rằng tổ chức đã cố gắng giáo dục người vi phạm song
không đạt được bất kỳ sự chuyển biến tích cực nào.
5. Nguyên tắc kỷ luật lao động
Việc thực hiện kỷ luật lao động phải được thực hiện theo những nguyên tắc
sau:
(1) Các quy định về kỷ luật lao động phải có tính hệ thống, thống nhất rõ
ràng, cụ thể, dễ nắm bắt và được phổ biến công khai cho người lao dộng được biết.
Tức là các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động không được
trái nhau, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng. Khi xậy dựng nội quy
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
11
lao động, người sử dụng lao động nên tham khảo ý kiến của người lao động để tạo
nên sự đồng thuận cao nhất. Các quy định về kỷ luật cần được phổ biến rộng rãi để
người lao động nắm bắt và thực hiện
(2) Các quy định về kỷ luật lao động trong tổ chức không được trái pháp luật
Tổ chức không được đưa bất cứ điều khoản kỷ luật lao động nào trái với quy
thuyết phục. Bằng cách đó, việc xử lý vi phạm kỷ luật lao động mới được thực hiện
thỏa đáng
(7) Việc xử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy, quy
chế đã đề ra.
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
12
Việc thực hiện nhất quán theo đúng quy định đã đề ra sẽ tạo được sự công
bằng, qua đó hạn chế được các bất bình trong tổ chức. Nếu việc xử lý kỷ luật thiếu
nhất quán, những người bị xử lý nặng sẽ có những biểu hiện phản kháng quyết định
kỷ luật, kể cả những quyết định kỷ luật đã được đưa ra khá lâu. Gây nên tình trạng
không ổn đinh về tư tưởng của người lao động trong tổ chức.
III. VAI TRÒ CỦA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VÀ MỐI QUAN HỆ
GIỮA KHEN THƯỞNG KỶ LUẬT VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG TỔ CHỨC
Khen thưởng và kỷ luật đóng vai trò quan trọng trong sử dụng nhân lực. Khen
thưởng là để phát huy cái tốt, kỷ luật là để hạn chế, phòng ngừa cái xấu. Là hai nội
dung trái chiều nhau nhưng đều nhằm mục đích giúp người lao động hoàn thiện bản
thân, nâng cao hiệu quả làm việc. Đồng thời cũng là yếu tố góp phần giúp tổ chức
thực hiện mục tiêu của mình
1. Vai trò của khen thưởng:
Đối với người lao động: khen thưởng có vai trò kích thích, thúc đẩy người lao
động phát huy năng lực, tư duy sáng tạo và làm việc khoa học.
Những nghiên cứu lý luận và thực tiễn cho thấy có mối quan hệ giữa thù lao
và kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Khen thưởng cũng là một loại thù lao
lao động. Do đó, khen thưởng mà cao, hợp lý sẽ đòn bẩy thúc đẩy sự cố gắng, nỗ lực
cũng như sự sáng tạo trong công việc của nhân viên. Trong quá trình làm việc, khi
người lao động có suy nghĩ tích cực thì tất yếu họ sẽ làm việc với kết quả cao nhất
có thể. Do đó, người lao động sẽ tự hoàn thiện được những kỹ năng, phẩm chất của
mình, sẽ cố gắng hết mình, làm giảm và loại bỏ các loại lãng phí để từ đó nhận được
Kỷ luật giúp hoàn thiện bản thân và bảo vệ lợi ích của tổ chức
2.1. Đối với người lao động:
Kỷ luật đem lại cho chúng ta nhiều lợi ích cả tinh thần lẫn vật chất. Ích lợi
tinh thần là giúp ta hoàn thiện con người mình. Kỷ luật là khuôn mẫu và là thước đo
để rèn luyện con người. Một danh nhân nói : “Nếu không có cái thước thẳng, sao
biết mình đã có chỗ cong. Đã không biết được chỗ nào mình sai thì làm sao biết sửa
mình cho ngay ngắn được”. Một đời sống có kỷ luật ví như một tòa nhà có họa đồ
kích thước :
Muốn tròn phải có khuôn
Muốn vuông phải có thước.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là tạo sự hợp tác giữa những người lao động và
các thành viên khác ở các bộ phận với nhau, giảm tối đa việc lãng phí thời gian lao
động, tạo sự nghiêm túc trong việc thực hiện các quy trình làm việc, qua đó đạt được
năng suất và hiệu quả lao động .
Bất kỳ tổ chức nào dù lớn, dù nhỏ muốn hoạt đông hiệu quả đều phải có các
quy định về kỷ luật lao động. Qua đó, định hướng người lao động làm việc theo
những chuẩn mực nhất định. Những quy định trong bản nội quy lao động là những
điều cơ bản về số và chất lượng công việc cần hoàn thành, thời giờ làm việc, thời giờ
nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự, an toàn vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công
nghệ, kinh doanh của tổ chức. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đang áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Đây là môi trường điều chỉnh quan hệ LĐ, trong đó quan trọng nhất vẫn là kỷ luật
lao động như: tác phong, giờ làm việc, ý thức sử dụng, bảo quản thiết bị, an toàn vệ
sinh… nhằm đưa kỷ cương của doanh nghiệp tới từng khâu, từng bộ phận, từng
công nhân trong dây chuyền sản xuất
Các doanh nghiệp không áp dụng hệ thống ISO thì không thể hội nhập kinh
tế quốc tế, bởi đó là “giấy thông hành” của doanh nghiệp. Hệ thống ISO “gò” người
quản lý và người lao động vào quy trình chung, đặc biệt tạo ý thức tự giác cho người
lao động. Không chỉ tích cực tham gia cùng doanh nghiệp áp dụng ISO, từ Công
đoàn ngành đến Công đoàn cơ sở còn thông qua cuộc vận động công nhân lao động
nhân lực trong tổ chức
Khen thưởng, kỷ luật là một trong những nội dung quan trọng của quản trị
nguồn nhân lực. Khen thưởng nằm trong nội dung tạo động lực lao động, kỷ luật
nằm trong nội dung sử dụng nhân lực. Khi thực hiện tốt công tác khen thưởng, kỷ
luật sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong tổ chức. Nếu
không sẽ có tác dụng ngược trở lại. Bởi tổ chức nào cũng vậy, muốn tạo sự phát
triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao
động và sử dụng nhân lực.
Cùng với những khó khăn do ảnh hưởng của cơn lốc suy giảm kinh tế toàn
cầu, các doanh nghiệp hiện nay còn phải đối diện với nỗi lo xáo trộn nguồn nhân
lực. Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ góp
phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp hạn chế được
sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã được
củng cố.
Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơ hội
tốt hơn. Nếu một doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao cho một ứng viên có năng lực
thì cũng ắt có một doanh nghiệp khác “chịu chơi" không kém. Trong "thế giằng co”
ấy, sự bất lợi với cả hai hay nhiều phía đều có thể xảy ra khi ứng viên nhân cơ hội
này biết "làm giá". Từ kinh nghiệm xương máu của mình, một số chủ doanh nghiệp
đã cho rằng giải pháp tốt nhất là “giữ chặt" những người tài hiện có. Để làm được
điều này không đơn giản, nhưng cũng không quá khó, nếu chủ doanh nghiệp có cách
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
15
ứng xử phù hợp và áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng như một công cụ hữu hiệu để
ghi nhận thành tích và giữ chân nhân viên.
Với những lao động phổ thông thì tiền lương và một công việc ổn định luôn
là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với doanh nghiệp. Song, với những
người quản lý cấp trung và cấp cao thì chưa hẳn. Đối với họ, sự đãi ngộ xứng đáng
về vật chất chỉ là tiêu chuẩn cần, nhưng chưa đủ. Bên cạnh chế độ tiền lương, phúc
được chi phí cho tuyển dụng đào tạo, quan hệ lao động lành mạnh, an toàn vệ sinh
lao động được thực hiện nghiêm túc. Thậm chí, còn thu hút, lôi kéo được nhân viên
giỏi ở công ty khác. Ngược lại, khi khen thưởng, kỷ luật lao động thực hiện không
tốt, không công bằng sẽ gây tâm trạng bất bình, bức xúc, gây bè kết cánh trong tổ
chức. Nhiều khi còn gây lên tranh chấp lao động phải ra tòa xét xử.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một quy trình đánh giá giá trị
công việc cũng như đánh giá nhân viên chính xác, chế độ thù lao thỏa đáng. Việc
tuyển chọn đúng người, bố trí đúng việc cũng cần thiết trong việc giúp người lao
động có một tinh thần làm việc hăng say, thỏa đáng, phát huy được năng lực, sở
Thực trạng thực hiện Quy chế khen thưởng và kỷ luật GVHD TS. Thái Trí Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp SV. Nguyễn Thị Thiện Mỹ
16
trường, tạo điều kiện cho sự sáng tạo thăng hoa. Người lao động sẽ tự biết phải làm
gì, làm như thế nào. Công việc quản lý vì thế sẽ hiệu quả hơn.
IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN
THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG
Khen thưởng – kỷ luật có vị trí quan trọng và tác dụng to lớn không chỉ với
người lao động, tổ chức mà với toàn xã hội. Vì thông qua đó mà người lao động
hoàn thiện khả năng, năng lực cũng như phẩm chất đạo đức của mình. Trong hai
cuộc kháng chiến vĩ đại của dân tộc cũng như trong công cuộc xây dựng đất nước
giàu mạnh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, bao giờ khen thưởng - kỷ luật cũng
là những hoạt động quan trọng trong công tác động viên, khích lệ cũng như giữ gìn
kỷ cương, trật tự giúp toàn Đảng, toàn dân hăng hái lao động, sản xuất, chiến đấu,
công tác hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
Ở một mức độ nhất định nào đó, khen thưởng – kỷ luật có thể dược xem là
bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động cũng như của tổ chức.
Vì thế khen thưởng – kỷ luật chính là biện pháp giúp người lao động làm việc hiệu
quả, thông qua đó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát
triển.
Do đó, sự kết hợp hài hoà giữa khen thưởng – kỷ luật trong doanh nghiệp là
Hơn nữa, pháp luật về khen thưởng - kỷ luật đôi khi cũng có những thay đổi
về một số nội dung nên tổ chức cần chỉnh sửa quy chế của mình sao cho phù hợp,
tránh để tình trạng chậm cập nhật, sửa đổi dẫn đến thực hiện sai luật. Mặt khác, cùng
với sự phát triển của xã hội thì quan niệm, tư tưởng, nhu cầu của người lao động
cũng thay đổi theo. Do đó, những nội dung trong quy chế thi đua khen thưởng đôi
khi không đáp ứng được nhu cầu cũng như không phù hợp với tình hình thực tế.
Trong những trường hợp này, tổ chức cần điều chỉnh lại quy chế khen thưởng kỷ
luât lao động và kịp thời thông báo những thay đổi cho người lao động nắm rõ.
Copyright: Tài liệu đại học ©