Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần thứ nhất
cơ sở Lý luận chung
I. Một vài vấn đề lý luận cơ sở
1. Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ
chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là
tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ
chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói
riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất
doanh nghiệp.
Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc
dân làm đối tợng nghiên cứu, ngời ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tố
lao động, đất đai và t bản. Đất đai và lao động đợc coi là yếu tố sản xuất cội
nguồn còn t bản đợc coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh tế
quốc dân, khái niệm t bản là t sản hàng hoá, nghĩa là không đợc hiểu t bản là
vốn tiền tệ mà với nó ngời ta có thể thuê lao động để làm giàu. Với khái niệm
này t bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các
t liệu sản xuất cần thiết cho con ngời tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệu
quả lao động của mình. Nh thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố t
bản bao gồm toàn bộ sản phẩm đợc sản xuất ra và đợc đa vào sử dụng trong
quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợp
chúng với yếu tố lao động và đất đai.
Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp
đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Sức
lao động và đối tợng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải đợc kết hợp với
nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết hợp các yếu
tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp đợc thực hiện không phải tự phát nh quá
trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điều
khiển của con ngời. Nh thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đã và cần phải có
các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kế

bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp trực tiếp đề cập đến nhân tố chủ thể còn tổ chức lao động lại liên quan
đến nhân tố khách thể của quản trị doanh nghiệp.
2
Các nhân tố
sản xuất
Nhân tố
khách thể
Nhân tố
chủ thể
Lao
động
thực
hành
Tư
liệu
lao
động
Đối tư
ợngla
o
động
Kế
hoạch
hoá
Tổ
chức
Kiểm
tra
Quản

ở đó thiếu tính đồng dạng và tính quy luật. Đây cũng là điều kiện thiền đề của
việc sử dụng điều chỉnh chung.
Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối u của tổ chức doanh nghiệp nói
chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Để đạt điều đó dới
đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽ
phải đợc điều chỉnh chung. Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cân
đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhng không co giãn với hệ thống
chuyên biệt co giãn nhng không ổn định. Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉ
đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn
ra trong không gian quyết định của những ngời có quyền quyết định.
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp đợc coi là
nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những ngời có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyển
quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền ra lệnh
của bản thân họ". Đối tợng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đợc tổ chức.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức.
Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói riêng. Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm
nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân
công công việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn,
trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện công
việc đợc giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ
chức. Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể ngời lao động và vác yếu
tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, để các vai
trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần đợc sắp xếp bố trí theo một

thay đổi của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thì nó tồn tại.
Ngợc lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác
động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nó phải đợc
thay thế bằng một bộ máy gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn.
3. Các kiểu cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản lý
kinh tế của nhà nớc đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý khác
nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những u nhợc diểm nhất định và
nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự thay thế của đối
tợng quản lý.
Trên thực tế ngời ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ cấu
nào đó mà thờng có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các hình
thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhợc điểm của bộ máy quản
lý và phát huy tối đa những u điểm của nó nhằm mục đích cao cả là tối thiểu
hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận.
a. Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đờng thẳng)
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
5
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2
A
1
A
2
A
nn
nn
n
B
1

- Xuất hiện nguy cơ mắc bệnh quan liêu trong tổ chức điều hành.
- Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn đợc áp dụng đặc biệt với tổ, đội sản
xuất.
b. Cơ cấu trực tuyến tham mu.
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản
của cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mu, giúp việc
cơ quan tham mu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơ quan
này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đa ra những ý kiến xây dựng
để lãnh đạo tham khảo.
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mu.
+ Ưu điểm:
- Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trởng và có các u điểm khác của cơ
cấu trực tuyến đơn giản.
- Đã khai thác đợc những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực
quản trị khác nhau.
+ Nh ợc điểm:
Lãnh đạo doanh nghiệp các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ
phận tham mu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tợng bị quản trị, tốc độ ra
quyết định thởng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội
kinh doanh.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng ở cấp phân xởng đối tợng quản lý
rộng hơn phức tạp hơn.
c. Cơ cấu chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các
đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngời
lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất
định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngời
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo của

hành hòng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh
lệnh trái ngợc nhau gây rắc rối trong thực hiện của ngời thừa hành. Nh vậy ở
cơ cấu này có nhợc điểm lớn nhất là đã vi phạm chế độ một thủ trởng, sẽ gây
tác hại nghiêm trọng đến hoạt động quản trị.
d. Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Để khắc phục những nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng) đợc áp dụng rộng
rãi cho các doanh nghiệp.
8
Người l nh đạo doanh nghiệpã
Người lãnh
đạo chức
năng A
Người lãnh
đạo chức
năng B
1 2 3.....................
các cấp dưới
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc giúp sức của các ngời
lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định. Ngời lãnh đạo doanh nghiệp
vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ phận chức
năng không có quyền ra trực tiếp theo những ngời thừa hành ở các bộ phận
sản xuất. Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và
chức năng song nó lại xuất hiện những nhợc điểm mới là:
- Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết các
quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất và
các phòng ban chức năng)

+ Ưu điểm:
- Cơ cấu cung cấp sự thích nghi và linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu
cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng.
- Cơ cấu cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài.
- Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu, nhân sự chuyên hoá trong hệ thống thứ bậc.
- Cơ cấu tập trung vào sự thành công, thất bại của những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt.
+ Nh ợc điểm:
- Cơ cấu có thể dẫn đến sự trùng lặp, cố gắng ở những phân khoa nhằm
giải quyết những vấn đề tơng tự.
- Các mục tiêu của bộ phận có thể đợc u tiên qua sức mạnh và tiềm năng
của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể khó khăn
thích ứng với mối đe doạ của toàn công ty.
- Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát
triển các dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con ngời hoặc qua
"giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau.
Trong các tổ chức dựa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thể
diễn ra theo xu hớng sau.
- Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các
đơn vị bên ngoài quan trọng.
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Chậm về chất lợng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sánh với các
đối thủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng.
Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng - thị trờng
f. Cơ cấu kiểu ma trận
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một ngời đồng
thời có hai tuyến cấp trên. Chẳng hạn quản đốc bán hàng ở miền tây phụ
thuộc trực tiếp đồng thời giám đốc miền tây và giám đốc bán hàng trụ sở
chính đó là sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp.

Trưởng vùng
Châu á
Trưởng ban
các công việc
cho trường
ĐA
Trưởng ban
các dịch vụ
chuẩn đoán
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Ưu điểm:
- Có nhiều ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế nguy cơ phạm
sai lầm.
- Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm -
khách hàng - thị trờng.
+ Nh ợc điểm:
- Tính song trùng chỉ huy, không còn sự thống nhất trong mệnh lệnh
(một cấp dới có hơn 1 cấp trên)
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo có thể trùng nhau tạo
nên khó khăn cho ngời thực hiện.
- Cơ cấu này chậm chạp, thiếu sự năng động trong quyết định của lãnh
đạo.
Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trân
12
Quản lý chức
năng A
Quản lý chức
năng B
Quản lý chức
năng C

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
+ Nh ợc điểm:
- Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm về lợi nhuận.
- Quá trình chuyên môn hoá và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân
viên chủ chốt.
- Hạn chế sự phát triển của ngời quản lý chung
- Giảm sự phối hợp chức năng
Sơ đồ 7 : Phân chia bộ phận theo chức năng
13
Chức năng
Marketing
Chức năng
kỹ thuật
Chức năng sản
xuất
Chức năng
tài chính
Giám đốc
Nhân sự
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.
Là phơng pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi
địa lý rộng. Các hoạt động trong khu vực hay địa chỉ nhất định đợc nhóm lại
và giao cho một ngời quản lý.
Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ
+ Ưu điểm:
Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho cấp thấp hơn. Chú
ý nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợp
theo vùng, tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sự
thông tin tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phơng.

phẩm cho trớc và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của ngời quản lý
mỗi bộ phận này.
+ Ưu điểm:
- Hớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp, khu vực cho phép phát triển
và đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ
Sơ đồ 9: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
+ Nh ợc điểm:
- Cần nhiều ngời có khả năng quản lý chung
- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp
quản lý cao nhất.
Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ
máy quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất
có thể vận dụng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh, ngời quản lý phải xác định
xem cách nào là "hay nhất" qua việc xem xét từng hoàn cảnh mà họ gặp phải.
Công việc cần phải làm là cách thức tiến hành, những ngời tham gia và cá
tính của họ. Công nghệ đợc sử dụng các yếu tố trong và ngoài nớc. Ngời quản
lý cần phải biết nhiều mô hình khác nhau để có thể kết hợp nó mà áp dụng
cho tổ chức của mình một cách hợp lý nhất.
15
Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính
Loại SP A
Lãnh đạo
Kỹ thuật
Kế toán
Sản xuất
Văn phòng
Loại SP B Loại SP B Loại SP Z
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
IV. Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham m u và

sự...
Nh vậy, khi các quyết định về chơng trình và chính sách chủ yếu đợc đề
ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi điều
hành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Công ty trở thành
mô hình có sự tập quyền và phân quyền hợp lý.
V. yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản trị.
Nh phần trên đã nêu, hiện nay có rất nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
khác nhau, đợc áp dụng rộng rãi trong thực tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cụ thể của doanh nghiệp mà ngời ta áp dụng kiểu cơ cấu này hay kiểu cơ cấu
khác với mục tiêu quan trọng nhất là bộ máy quản lý phải hoạt động có hiệu
quả với chi phí nhỏ nhất.
Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức, nhà quản
lý phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng của nó.
- Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một số tổ chức đợc coi là có
hiệu quả khi nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vào
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc hiệu quả về 1 tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó đợc
xây dựng để giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với
những chi phí tối thiểu.
- Nguyên tắc về tầm quản lý: mỗi ngời chỉ có thể quản lý có kết quả một
số giới hạn những ngời dới quyền.
- Nguyên tắc bậc thang: Truyền quyền lực càng rõ ràng từ ngời quản lý
cao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cơng vị quản lý bên dới thì các
quyết định càng rõ và việc thông tin càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao phải
tơng xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định, nếu quyền đợc giao
nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của ngời
thực hiện và việc này đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợc

phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh
nghiệp.
VI. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
1. Tính tất yếu, khách quan.
Từ khi nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao
cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết quản lý vĩ mô của nhà nớc. Nền
kinh tế nớc ta đã thu đợc những thành tựu to lớn, tăng trởng nhanh tạo uy tín
cao trên trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế, thơng mại với nhiều quốc gia
trên thế giới, đầu t nớc ngoài tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp, khu
chế xuất, tạo đợc nhiều chỗ làm mới, từng bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao
động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh
nghiệp, trình độ tay nghề kỹ thuật ngời lao động. Tất cả những sự thay đổi
trên đã tạo đà cho lực lợng sản xuất phát triển rõ rệt, góp phần thúc đẩy nhanh
tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. Rút ngắn thời gian bắt kịp
với nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới.
Để thực hiện đợc mục tiêu cao cả trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội
lực, đánh thức mọi tiềm năng của đất nớc, trong đó các doanh nghiệp Việt
Nam là nhân tố quan trọng. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững bớc sự cạnh
tranh khốc liệt của cơ chế thị trờng, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ, tạo điều kiện
đầu t theo chiều sâu và chiều rộng. Để thực hiện đợc mục tiêu này các doanh
nghiệp phải luôn luôn tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý tốt, gạt bỏ mọi t duy
do cơ chế cũ để lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc.
Cho đến nay, sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã đợc 10 năm, những t
duy cũ vẫn dòn tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nớc, họ cha thực sự chủ
động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thờng
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnh hởng đến

doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là việc làm hết sức cần
thiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị
nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung, nhằm đạt đợc mục tiêu cao cả
của quá trình sản xuất kinh doanh, "tối đa hoá lợi nhuận và tối thiểu hoá chi
phí".
3. Các quan điểm, phơng pháp khi xây dựng và hoàn thiện bộ máy
quản lý doanh nghiệp.
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Xác định, phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức
về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng
nh hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ
hoặc sửa đổi một cơ cáu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý
muốn chủ quan, phiến diện, thờng gây ra nhiều tổn hại. Yêu cầu trớc khi hình
thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó
một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ, đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và
xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận
đã có trớc trong doanh nghiệp.
a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
- Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng pháp phát triển của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu và xác lập mối
quan hệ qua lại giữa chúng.
- Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị phải bắt đầu từ
việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất cả các
mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
- Quan điểm 3: Hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phơng pháp hỗn
hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả 2 quan điểm trên. Trớc hết
phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình

+ Tr ờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới .
B ớc 1 : Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các
cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ
đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của
cơ cấu tổ chức này. Nh vậy bớc 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính
chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị.
B ớc 2 : Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác
lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy, cơ sở để xác định các thành phần
các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản trị, sự
phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận.
B ớc 3 : Những công việc cụ thể của bớc này là phân phối và cụ thể hoá
các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, nhân viên
cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản trị. Từ đó xây dựng điều lệ. Thủ
tục, quy tắc, lề lối, tác phong làm việc nhằm đảm bảo cơ cấu tổ chức đạt hiệu
quả cao.
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần thứ hai
Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở
Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí.
I. Sơ l ợc về quá trình hình thành và phát triển của công
ty dụng cụ cắt và đo l ờng cơ khí:
1. Qúa trình hình thành công ty.
Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí là doanh nghiệp nhà nớc hạch
toán kinh tế độc lập dới sự chỉ đạo của tổng công ty máy và thiết bị công
nghiệp thuộc Bộ công nghiệp. Công ty đợc nhà nớc giao vốn, quyền quản lý
và sử dụng vốn. Có trách nhiệm bảo tàon và phát triển vốn, đồng thời làm
nghĩa vụ với nhà nớc và ngời lao động theo chế độ hiện hành, công ty là
doanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất - kinh doanh
theo quy định của pháp luật và thông lệ thị trờng, chịu sự điều chỉnh trực tiếp

theo chỉ tiêu của cấp trên giao cho, nên trong thời kỳ bao cấp tình hình
sản xuất của nhà máy không gặp nhiều khó khăn mặc dù hiệu quả kinh
tế không cao. Song thực chất, mọi hoạt động của quá trình sản xuất
kinh doanh từ mua sắm, các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, cung cấp
sản phẩm đều do cấp trên chỉ đạo. Các doanh nghiệp trong thời kỳ này
không đợc tự chủ kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ
không phải nghiên cứu thị trờng, lập phơng án kinh doanh, trên thị tr-
ờng không có sự cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp cũng không phải
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Cuối
những năm 80 thực hiện chủ trơng đổi mới của Đảng ta chuyển nền
kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng có sự
quản lý của Nhà nớc. Các doanh nghiệp Nhà nớc đợc giao quyền quản
lý và sử dụng vốn, đợc tự chủ kinh doanh, tiến hành hạch toán kinh
doanh độc lập, Nhà nớc chỉ quản lý bằng pháp luật, cơ chế chính sách.
Thời điểm này hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các xí
nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thị trờng tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp,
hàng hoá nớc ngoài tràn vào nhiều nhất là hàng Trung Quốc dẫn đến
tình trạng thiếu việc làm, kinh doanh bị thua lỗ, đời sống của cán bộ
công nhân viên gặp rất nhiều khó khăn. Công ty dụng cụ cắt và đo lờng
cơ khí cũng nằm trong thực trạng này, sản phẩm của công ty tiêu thụ
chậm lại và giảm sút do trình độ công nghệ còn thấp, thiết bị sử dụng
đã quá lâu, sản phẩm làm ra chất lợng cha cao, năng suất lao động thấp,
cha thể cạnh tranh đợc đối với hàng nhập ngoại, giá thành sản phẩm
còn cha hợp lý đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ
chế thị trờng. Trớc tình hình đó công ty đã nghiên cứu và mạnh dạn đầu
t thay thế một số thiết bị cũ bằng thiết bị mới
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành, tận dụng đợc tối đa tiềm
năng sẵn có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong

thị trờng chế độ bao cấp bị xoá bỏ luôn nhận thức đợc rằng sự sống còn của
công ty gắn chặt với việc làm và đời sống của họ vì vậy họ gắn bó và cống
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hiến sức lực nhiều hơn, lao động hăng say nhiệt tình hơn với công ty nhằm
thực hiện mục tiêu chung của Bộ công nghiệp và công ty đề ra.
Tất cả những sự cố gắng trên đây, đã tạo nên một tổng hợp lực, từng
ngày đa công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả. Nâng cao thu
nhập cho ngời lao động. Góp một phần nhỏ bé vào tiến trình công nhgiệp hoá
hiện đại hoá đất nớc thông qua việc nâng cao tay nghề lực lợng lao động.
Cung cấp thiết bị công nghiệp có kỹ thuật cao cho các ngành kinh tế khác cụ
thể nh sau:
Một số chỉ tiêu kinh tế mà công ty đã đạt đợc trong những năm trở lại
đây.
TT Chỉ tiêu Đ.vị tính 1995 1996 1997 1998 1999
1 -Giá trị tài sản
(Theo giá bán)
Tr.đồng 8146,00 7410,72 9047,80 10670 12710,9
2 Tổng doanh thu Tr. đồng 9512 7834,0 16049,0 16000,0 15546
3 Thu nhập bình quân
(ngời/tháng)
1000đ 428 630 687 775 710
4 Nộp nông sản nhà nớc Tr. đồng 345,8 420 418,0 575 438,0
5 Lãi Tr.đồng 220 100 211 232 250
Sau đây là bảng đánh giá tốc độ tăng trỡng trong 5 năm qua:
Chỉ tiêu 1995 đến 1999 1999 so với 1995
1. Tổng sản lợng của công ty
tăng bình quân.
2. Doanh thu bình quân tăng.
3. Nộp nâng sách nhà nớc