Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
Tình huống số 11
VĂN HOÁ VÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC – VIETTEL
OUTLINE
I. Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội Viettel
II. Lãnh đạo chiến lược và văn hoá của Viettel
1. Lãnh đạo chiến lược
1.1. Các khía cạnh tác nghiệp và tâm lý lãnh đạo chiến lược của Viettel.
1.2. Mức độ đáp ứng vai trò của lãnh đạo trong Viettel.
2. Văn hoá Viettel
2.1. Văn hoá quân đội
2.2. Lấy thực tiễn làm chân lý
2.3. Viettel là ngôi nhà chung
III. Đề xuất, gợi ý các biện pháp nâng cao văn hoá và lãnh đạo chiến lược
Viettel.
1. Về lãnh đạo chiến lược
2. Về văn hoá
IV. Kết luận
1
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
I. Giới thiệu chung về tổng công ty viễn thông quân đội Viettel
Tổng công ty viễn thông quân đội là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, được
thành lập từ ngày 1 tháng 6 năm 1989 theo quyết định số 58/HĐBT của Hội đồng Bộ
trưởng. Tổng công ty được thành lập với hai nhiệm vụ chính là: phục vụ quốc phòng
và tham gia phát triển kinh tế.
Sau hơn 20 năm hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin - viễn thông, Viettel đã
đạt được những thành tựu nhất định, góp phần vào sự phát triển của đất nước.
Viettel đạt lợi nhuận gần 20.000 tỷ đồng trong năm 2011, tương đương gần 1 tỷ USD,
Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị
trường viễn thông toàn cầu. Với kết quả này, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận cao
nhất ngành công nghệ thông tin – viễn thông trong nước và đứng thứ hai trong toàn

- Tính bao quát.
- Tôn trọng người khác
- Năng động
- Kiên nhẫn
- Can đảm
- Có kỹ năng xây dựng nhóm
- Khả năng động viên người khác
- Khả năng học hỏi kinh nghiệm
- Có khả năng nhận ra các điển hình và xu thế.
Đối với công ty Viễn thông quân đội Viettel, qua quá trình phát triển của Doanh
nghiệp từ năm 2005 trở lại đây, ta có thể thấy các nhà quản trị, lãnh đạo của Vietel
đã hiểu rõ các khía cạnh tác nghiệp, cũng như vận dụng đúng vào tình hình của tổ
chức:
• Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Vietel tìm được một câu “Nông thôn bao vây
thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông
thôn bao vây thành thị”. Từ đó, công ty bỏ thành phố, về đầu tư lại nông thôn. Đây
là 1 quyết định vô cùng mạo hiểm nhưng lại rất thành công của Vietel, vì tại thời
điểm đó, mạng viễn thông chưa phổ biến tại nông thôn, các thuê bao cũng chưa có
nhiều. Chi phí lắp đặt các trạm tại nông thôn tốn kém, đầu tư khó khăn trong khi
chưa có gì đảm bảo là số lượng thuê bao Viettel sẽ tăng. Việc chấp nhận thử thách
và rủi ro của Viettel đã được đền đáp bằng kết quả đột phá của chiến lược. Nhờ
chiến lược đưa mạng về nông thôn mà điện thoại di động đã trở thành một thứ
bình dân, sau đó, Viettel lại quay lại tập trung vào thị trường thành phố. Bằng việc
làm này, Viettel đã khẳng định được vị trí hàng đầu của mình ở hầu khắp các thị
trường, đồng thời tránh lãng phí thời gian và đối đầu trực tiếp với các hãng viễn
thông khác trên cùng một thị trường.
 Ban lãnh đạo chiến lược của Viettel đã sớm nhận ra các điển hình và xu thế
phát triển của dịch vụ viễn thông, cho thấy cái nhìn bao quát cũng như sự can
đảm, táo bạo trong kinh doanh, dám đối mặt với thách thức và chấp nhận rủi
ro.

em gái thủ tướng “Hiện nay trên thế giới có khoảng 650 nghìn nhà mạng nhưng
chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị”, lời gợi ý này đã giúp Vietel mua được số
lớn lượng thiết bị với giá khá rẻ, thậm chí còn được mua chịu trong vòng 4 năm.
Chính vì thế, Vietel đã lắp đặt cùng một lúc 4000 trạm, vượt xa đối thủ cạnh tranh
là ViNaPhone lúc đó chỉ có 650 trạm.
 Cho thấy khả năng học hỏi kinh nghiệm cũng như vận dụng vào thực tế của
các nhà lãnh đạo Vietel.
1.2. Mức độ đáp ứng vai trò của lãnh đạo trong công ty Viettel
• Nhận dạng, khám phá, khai thác cơ hội cho doanh nghiệp
Thứ nhất, ban lãnh đạo của Viettel đã khám phá cơ hội cho doanh nghiệp thông qua
sách của Mao Trạch Đông và tiến hành hiện thực hóa nó. Từ việc nghiệm ra ý nghĩa
của câu nói “Nông thôn bao vây thành thị”, họ đã áp dụng chiến lược này ngay lập
4
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
tức, từ bỏ thành phố, đầu tư về nông thôn. Đây là một cơ hội lớn cho Viettel để tiếp
cận tập khách hàng mới, đó là giới bình dân (chiếm 70% ở nông thôn), chinh phục
được tập khách hàng này đồng nghĩa với việc họ tăng được thị phần.
Bên cạnh đó, việc quyết định đầu tư về nông thôn là cơ hội cho Viettel tạo nên sự
khác biệt hóa, in đậm dấu ấn của mình trong lòng khách hàng bởi vì khi đó, các nhà
mạng khác chưa có ý định đầu tư về nông thôn. Người dân ở vùng nông thôn sẽ chỉ
biết đến Viettel và đánh giá cao nhà mạng này bởi vì ở nông thôn còn có sóng thì
chắc chắn ở thành phố còn tốt hơn. Khi ấn tượng ban đầu tốt đẹp, Viettel sẽ có cơ hội
phát triển bền vững tại đây.
Thứ hai, khi các nhà mạng đầu tư về nông thôn, Viettel lại quay lại thành phố để làm .
Đây giống như một chiến lược đánh úp, Viettel đã thành công tại nông thôn khiến các
nhà mạng đổ dồn về thị trường này thì họ quay lại khai thác cơ hội ở thành phố. Các
nhà mạng khác lúc này đang tạm thời duy trì hoạt động tại thành phố và đầu tư mạnh
về nông thôn. Viettel tận dụng cơ hội xúc tiến, quảng bá hình ảnh và xây dựng hình
ảnh, thương hiệu sẽ không quá khó so với việc các nhà mạng cùng lúc đua nhau cạnh
tranh tại một thị trường. Như vậy, có thể thấy, cơ hội thành công khi quay trở lại đầu

công ty nước ngoài sẽ là một gánh nặng về lâu dài; ngoài ra, các thiết bị khi đưa về
không dùng đến sẽ bị hao mòn, hỏng hóc, thậm chí trở thành phế thải, họ lại phải mất
một khoản tiền lớn để thu gom lại. Tuy nhiên, chính sự mạo hiểm này lại đem lại cơ
hội lớn cho Viettel chứng tỏ tầm nhìn chiến lược, quyết định đúng đắn của các nhà
lãnh đạo.
• Luôn hướng về sự đổi mới
Viettel không giậm chân tại chỗ, thỏa mãn với sự thành công của mình. Họ luôn
hướng đến sự đổi mới, khai thác những cơ hội phía trước. Cụ thể, khi các nhà mạng
đầu tư về nông thôn, Viettel lại quay lại thành phố để làm. Nếu như tiếp tục đầu tư tại
nông thôn mà không có những chiến lược mới thì sẽ không dễ cho Viettel để cạnh
tranh với các đối thủ. Quay lại thành phố với các chiến lược mới trong khi các nhà
mạng đang đổ dồn về nông thôn là một cơ hội lớn cho Viettel để duy trì hình ảnh của
công ty, tránh tình trạng khác hàng lãng quên mình.
Ngoài ra, sự đổi mới còn thể hiện thông qua các chiến dịch quảng cáo. Viettel đi đầu
trong việc tiến hành quảng cáo trên truyền hình nhưng khi các nhà mạng bắt chước
họ, họ lại quay sang hình thức quảng cáo bình dân trên các đài phát thanh xã. Ý tưởng
này chưa có công ty đối thủ nào nghĩ đến và thực hiện. Chiến dịch độc đáo này vừa
tiết kiệm chi phí lại vừa hiệu quả, đảm bảo cung cấp thông tin đến mọi đối tượng
khách hàng
 Như vậy, thông qua những thành tựu mà Viettel đạt được, có thể thấy sự lãnh đạo
tài tình, luôn đưa ra quyết định đúng đắn của các nhà lãnh đạo. Họ biết nhận dạng,
khai thác cơ hội, hướng tới sự đổi mới đồng thời cũng dám mạo hiểm áp dụng
những chiến lược khác biệt để tạo nên sự thành công ho công ty. Không chỉ đưa ra
các chiến lược, áp dụng chúng mà họ còn vận động nhân viên cùng phối hợp thực
6
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
hiện hiệu quả; ủy nhiệm ủy quyền hợp lý. Nhìn chung, các nhà lãnh đạo của
Viettel đã đáp ứng được vai trò của nhà lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả.
2. Văn hoá Viettel
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình hình thành và

Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
rằng việc đó là có ích cho xã hội và cho đất nước. Khi một công ty có nguồn gốc từ
Quân đội, người ta tin rằng, đó là một đơn vị kinh doanh nghiêm túc. Và Viettel đã
may mắn được thừa hưởng những tình cảm tốt đẹp đó từ xã hội. Nhưng, những tình
cảm ấy chỉ có thể có vào giai đoạn đầu khi triển khai kinh doanh. Và nếu như Viettel
không làm thật tốt, phát triển thật bền vững thì dù cho hình ảnh của Quân đội có đẹp
đến thế nào chăng nữa cũng không thể đưa Viettel đến với vị thế của một công ty
hàng đầu Việt Nam như ngày hôm nay.
 Ưu điểm
Viettel đã biết chắt lọc những giá trị tốt đẹp của quân đội để đưa vào môi trường
kinh doanh. Đó là:
 Tính kỷ luật: tính kỷ luật được thể hiện ở chỗ “ trên bảo dưới phải nghe”. Theo
như ông Hùng cho biết: “ Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người
rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có
được”. Ở Viettel, tính kỷ luật giúp công ty nhanh chóng xây dựng được một tổ
chức có quy mô lớn nhưng vẫn là một thể thống nhất. Tính kỷ luật còn giúp
Viettel điều hành công việc một cách trôi chảy, đạt hiệu quả cao.
 Tính đoàn kết: Ở Viettel, việc giữ gìn sự đoàn kết hết sức được coi trọng. Phần lớn
mỗi thành viên trong công ty đều coi Viettel là ngôi nhà thứ 2 của mình để hy sinh
vì nó, yêu thương nó và cùng xây dựng nó. Đó chính là cơ sở để xây dựng tình
đoàn kết của Viettel.
 Dám chấp nhận gian khổ và quyết tâm vượt khó khăn: không phải ai cũng dám
chấp nhận khó khăn và gian khổ, nhưng ở Viettel mọi người chấp nhận những
điều ấy rất đơn giản. “ Truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao
việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiện”. Chính điều
này đã tạo nên sức mạnh của Viettel. Đó là những giá trị mà không thể đong đo
bằng tiền, nhưng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp. Ngoài ra,
Viettel thuộc quân đội, là một đại diện của quân đội Việt Nam, vì luôn nghĩ mình
là người lính, với tinh thần của người lính Viettel mới dám xông pha vào những
chỗ khó khăn như xây dựng hạ tầng ở vùng sâu vùng xa, miền núi, hải đảo,…

Viettel cho rằng, lý thuyết khó có thể bao trùm toàn bộ các mặt của thực tiễn phong
phú vốn liên tục vận động và phát triển. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh
nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có dự đoán và lý luận để
dẫn dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được lý thuyết có phù hợp không,
đúng hay sai. Viettel nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua hoạt động thực tiễn.
 Ưu điểm
Nhờ nhận thức được về vai trò của thực tiễn và việc tiếp cận chân lý thông qua
hoạt động thực tiễn, Viettel đã đưa ra được phương châm hoạt động đúng đắn và
hợp lý “ Dò đá qua sông”, đồng thời liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
Tư tưởng chính ở giá trị văn hoá này là sẽ vừa làm vừa điều chỉnh. Điều chỉnh mới
là quan trọng. Thông qua đó, Viettel đánh giá con người thông qua quá trình thực
tiễn, thông qua quá trình đóng góp và trách nhiệm với công việc được giao
9
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
 Chính vì vậy, trong hoạt động kinh doanh của mình, Viettel phải luôn đánh
giá lý thuyết dựa vào thực tiễn và đúc kết thực tiễn thành chân lý. Muốn
thực hiện mục tiêu của mình thì phải hành động. Hành động đầu tiên có thể
không đem lại kết quả ngay nhưng lại là hành động quan trọng nhất để có
được thông tin. Vừa làm vừa điều chỉnh là cách làm cốt lõi của Viettel.
Trong việc quản lý nhân viên, Viettel luôn đánh giá con người bằng kết quả
công việc và cho nhân viên cơ hội để thể hiện mình vì thực tiễn mới đánh
giá được đúng năng lực, phẩm chất của nhân viên có phù hợp với công
việc, vị trí, văn hoá hay không
 Nhược điểm
Nếu chỉ dựa vào thực tế mà không có lý thuyết dẫn dắt thì dễ dẫn tới cứng nhắc,
bảo thủ và cực đoan. Lý thuyết và thực tế được tiến hành song song sẽ dễ dàng
hơn cho doanh nghiệp định vị mục tiêu và vượt qua thách thức.
Ngoài ra, lý thuyết cũng là từ thực tế đúc rút mà ra. Lấy lý thuyết dẫn dắt thì con
đường thực tiễn sẽ nhanh đạt tới đích
2.3. Viettel là ngôi nhà chung

công việc được giao.
Sự thân thiết như những thành viên trong 1 gia đình dễ dẫn đến sự bảo thủ của thế
hệ đi trước, không lắng nghe ý kiến của các thế hệ sau. Do vậy không phát huy
được sáng tạo. Mọi người cũng dễ bao che cho nhau trong những trường hợp mắc
lỗi hoặc sai sót.
III. Đề xuất, gợi ý các biện pháp nâng cao văn hoá và chiến lược của Viettel
1. Về lãnh đạo chiến lược
Sự lãnh đạo “ 3 trong 1” là yếu tố đặc biệt giúp làm nên thành công của Viettel.
Người lãnh đạo là người vừa có định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt
dắt và vừa truyền cảm hứng. Đồng thời, người lãnh đạo cũng phải là 1 nhà quản lí
biết cách tổ chức, thiết kế, phải hiểu rõ chiến lược thì mới có thể ra quyết định
đúng đắn được. Quan tâm đến nhân viên trong công ty, đồng hành cùng khó khăn
của mọi người để tạo thành một khối đoàn kết trong doanh nghiệp.
Biết nắm bắt, chớp lấy thời cơ, tạo hướng đi riêng cho doanh nghiệp để đạt thành
công trên thị trường. Nghiên cứu thị trường để tìm ra các hướng đi về công nghệ
thông tin mới cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh đồng thời đáp ứng nhu
cầu của thị trường. Phát triển đội Công nghệ-Thông tin cho chính công ty, tự xây
dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng, chăm
sóc khách hàng v.v mà không cần thuê bất kì bên trung gian nào, phục vụ nhu
cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho nhà mạng.
Viettel tiếp tục đẩy mạnh thực hiện mục tiêu bình dân hóa công nghệ thông tin ,
đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào mọi lĩnh vực, mọi ngõ ngách của đời sống.
Đơn cử như việc bắt tay với các ngân hàng cung cấp dịch vụ liên quan đến thanh
11
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
toán, tiền tệ, bắt tay với Vinamilk triển khai hệ thống bán hàng và giám sát bán
hàng tự động…
Các quyết định chiến lược cần mở rộng ra thị trường lớn hơn vì viễn thông không
chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước
ngoài và cả nội dung thông tin. Viettel tiếp tục việc tự thiết kế, chế tạo và sản xuất

thái độ khắt khe với họ.
12
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
- Lập hòm mail góp ý giấu tên: cho phép mọi nhân viên có quyền đóng góp ý kiến
về những điểm hạn chế còn tồn tại trong phong cách lãnh đạo của cấp trên hoặc của
tổng công ty Viettel.
- Công khai các chế độ khen thưởng, kỷ luật rõ ràng cho nhân viên biết: có thể
thông báo tren website hoặc dán ngay tại các điểm làm việc của nhân viên hoặc các
phòng làm việc tại các trụ sở của Viettel. Tuy nhiên khi thực thi các điều kiện này
cũng nên linh động, không nên máy móc áp đặt chúng khiến nhân viên thấy áp lực. Ví
dụ như: khi muốn điều chuyển 1 nhân viên nữ A đang làm việc tại hà nội đến 1 địa
điểm làm việc mới tại Thái Bình, nhưng nhân viên đó đã có gia đình tại hà nội thì
Viettel nên linh động cho họ, nên chuyển nhân viên khác thế vào vị trí đó với điều
kiện địa lý phù hợp. như thế nhân viên làm việc tại Viettel sẽ nhận thấy công ty không
quá khắt khe với nhân viên và họ sẽ có tâm trạng thoải mái khi làm việc hơn, gián tiếp
góp phần xây dựng hình ảnh văn hóa cho công ty.
- 1 đề xuất khác để kích thích tính sáng tạo của nhân viên, hạn chế mặt tiêu cực của
văn hóa quân đội. đó là hàng năm, Viettel sẽ tổ chức cho từng nhân viên của họ gặp
trực tiếp ban lãnh đạo của công ty hoặc của chi nhánh đó. Nội dung cuộc gặp bao
gồm: những mặt hạn chế trong cách lãnh đạo, quản lý, mong muốn của nhân viên về
lãnh đạo, về công việc…
• Môi trường làm việc
Tần suất làm việc của Viettel được đánh giá là khá cao, vì thế cần giảm áp lực làm
việc, giảm không khí căng thẳng tại nơi làm việc để nhân viên cảm nhận được không
khí vui vẻ, thoải mái tại môi trường làm việc của Viettel. Một số đề xuất như sau:
- Tại các chi nhánh có thể linh động trong việc nhân viên nói chuyện, tán gẫu trong
khuôn khổ với nhau để giảm sự căng thẳng.
- Để tăng tinh thần đoàn kế, tương trợ, và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các
nhân viên, Viettel có thể tổ chức các chuyến du lịch, dã ngoại cho nhân viên tại các
phòng, các chi nhánh để họ hiểu hơn về nhau, gắn bó với công ty hơn.

- 1 trong những giá trị văn hóa cốt lõi của Viettel đó là “ Viettel là ngôi nhà chung”,
chính vì thế mỗi nhân viên là một viên gạch, khi nhân viên đó gặp vấn đề liên quan
tới sức khỏe hoặc chuyện gia đình thì công ty nên quan tâm tới họ, nên đông viên họ
bằng nguồn hỗ trợ tài chính để nhân viên luôn thấy Viettel rất quan tâm đến nhân
viên, coi họ là 1 phần của công ty.
• Tuyên truyền văn hóa Viettel thông qua việc gây dựng hình ảnh Viettel trong
suy nghĩ khách hàng
Viettel cần phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái nhất khi tìm đến các chi
nhánh của Viettel để yêu cầu dịch vụ. Đó chính là việc gây dựng hình ảnh công ty
14
Nhóm 11 - Lớp HP: 1302SMGM0111
trong tâm trí khách hàng từ đó gián tiếp tuyên truyền văn hóa làm việc của Viettel đến
tay các nhóm khách hàng khác. Để tạo ấn tượng tốt hơn nữa trong mắt khách hàng,
công ty có thể sử dụng 1 số giải pháp:
- Yêu cầu nhân viên luôn giữ thái độ vui vẻ, hòa đồng khi khách hàng tìm đến, thậm
chí là những khách hàng khó tính.
- Tiến hành các cuộc điều tra định kỳ, phát phiếu thăm dò cho khách hàng về chất
lượng phục vụ tại các chi nhánh để có biệ pháp thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của
khách hàng.
- Luôn duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng trung thành của công ty.
IV. Kết luận
Từ trường hợp của Viettel ta có thể thấy rõ mỗi dạng văn hoá tổ chức có mặt mạnh và
mặt yếu, nó phù hợp với những công ty có những chiến lược thích ứng. Không có
dạng văn hoá nào hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu. Tổ chức cần lựa chọn dạng văn
hoá phù hợp với chiến lược đặc thù đang theo đuổi và phù hợp với chiến lược nguồn
nhân lực của mình. Dạng văn hoá tổ chức sẽ đòi hỏi phong cách lãnh đạo phù hợp.
Phong cách lãnh đạo tự do hoặc dân chủ (thuộc văn hoá đổi mới) sẽ thích ứng với
doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Không thể xây dựng dạng văn
hoá hành chính với những tổ chức đanh theo đuổi dạng chiến lược này. Những tổ
chức này đang cần thu hút nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển.