TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
ĐỀ TÀI 4:
NHỮNG HỆ THỐNG CHUẨN MỰC ĐẠO ĐỨC,
GIÁ TRỊ, NIỀM TIN PHỔ BIẾN TẠI NƯỚC NHẬT
VÀ NHỮNG PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CỦA NGƯỜI
NHẬT BẢN
Học viên thực hiện: Chu Thị Thương
Lớp cao học QTKD ngày 2 – K18
TP – HCM NĂM 2008
TP – HCM năm
2009
Những hệ thống chuẩn mực đạo đức, giá trị, niềm tin phổ
biến tại nước Nhật và những phong cách quản trị của người
Nhật Bản

Nhật Bản là một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên
tai, kinh tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồng
nguyên du nhập nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên
Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí,
Nhân. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải
khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào
để chúng biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự
giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào
đó sự phát triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái
đó cũng phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản. Ngôn ngữ có
nhiều mặt hạn chế ( như rất ít các nguyên âm, Phụ âm luôn đặt trước nguyên âm,
một tỉ trọng lớn từ ngữ gốc ngoại nhập được thể hiện dưới dạng chữ Kanji và chữ
Katakana) góp phần khiến người Nhật Bản rất cẩn trọng khi phát biểu, thể hiện
chính kiến, và thường thông qua thái độ ngầm định, những yếu tố phi ngôn ngữ,

mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nhân . Hơn nữa các doanh nhân
Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất
kinh doanh , nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản
sắc của doanh nhân . Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần xí nghiệp
phục vụ đất nước" và " kinh doanh là đáp ứng như cầu của xã hội và người tiêu
dùng". Doanh nghiệp Honđa: "Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo: và -
Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề . Hay công ty Sony: "Sáng tạo là lí
do tồn tại của chúng ta"
 Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: Doanh nhân - Xã
hội; Doanh nhân - Khách hàng; Doanh nhân - Các Doanh nhân đối tác; Cấp trên -
cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để
giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo
giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các
quyết định trên tinh thần giữ chữ Tình trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định
Pháp luật hay qui chế của doanh nghiệp được soạn thảo khá " lỏng lẻo" rất dễ linh
hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
 Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận
người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không
được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi
người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần
buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã
hội, đạo đức doanh nhân ( trách nhiệm đặt trên tình cảm ) đã tạo một sức ép vô
hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn
có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân
viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có
trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản. Người Nhật Bản có qui tắc
bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: - Người khiển trách là người
có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh " Không phê bình khiển trách
tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả
rõ ràng " Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu, Win -

cam kết kinh doanh , đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến
liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính
cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người
nước ngoài đã từng biết.
 Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: -
Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ
thống quyền lực " Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung "
Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai - Sự nghiệp và lộ trình công
danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của doanh nhân -
Mọi người sống vì doanh nhân, nghĩ về doanh nhân, vui buồn với thăng trầm của
doanh nhân Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa
cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tói những giá trị mà xã
hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế
nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh
đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ
tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
 Công tác đào tạo và sử dụng người: Thực tế và hoàn cảnh của Nhật Bản
khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định đến sự phát triển của các
doanh nhân. Điều đó được xem là đương nhiên trong Văn hóa Doanh nhân Nhật
Bản. Các doanh nhân khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân
lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các doanh nhân quan tâm đến
điều này rất sớm và thường xuyên. Các doanh nhân thường có hiệp hội và có quĩ
học bổng dành cho sinh viên những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy
nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến
bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và
thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức
đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực
tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình
thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định
cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết qua

Và thông lệ đối với tất cả mọi người là phải bắt đầu từ những công việc thấp kém
nhất , có nghĩa là tổng giám đốc cũng biết được việc gì đang diễn ra trong mọi ngõ
ngách công ty của mình.
 Tính Nhật Bản quá mạnh trong quản lý
Tuy vậy, vẫn có nhiều điều đáng phải bàn về cách quản lý của người Nhật.
Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên
hết sức cồng kềnh, trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữ cổ phần của nhau
giữa các hãng khiến cho bản thân các hãng này chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh
vực của mình. Hiệu quả làm việc của thành phần những "công nhân cổ trắng" của
Nhật chỉ bằng 2 phần 3 so với các đồng sự ở châu Âu và Mỹ. Nền kinh tế bị can
thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặt gánh nặng lên công việc làm
ǎn. Trong các ngành công nghiệp "sáng tạo" như là phần mềm và đa truyền thông,
những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì người Nhật luôn đi sau vì bị ngǎn trở bởi
ngôn ngữ và hệ thống giáo dục thụ động. Các trường Đại học của Nhật chỉ là sự
kết thúc buồn tẻ của việc đi học phổ thông và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối
cần thiết cho việc cách tân; các ngân hàng của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư
vào các công ty mà nguồn lợi nhuận bị cho là chưa rõ ràng.
Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sức mạnh
cho mình là kaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công ty Nhật vẫn tiếp tục
tung ra các phiên bản tốt hơn của cùng một sản phẩm, thì những sản phẩm mang
tính đột phá lại được làm ra ở những nơi khác. Sony và Matshuita đã dồn hết sức
để tạo ra các máy Walkman ngày càng tinh xảo hơn nhưng các hãng của Mỹ lại
phát minh ra những sản phẩm mang tính đột phá thực sự trong lĩnh vực điện tử
tiêu dùng như là máy tính cá nhân, điện thoại di động. Vào giữa những nǎm 90,
với những cái gương phụ ở cánh, những cái ô tô của Nhật đều trông giống nhau.
Thực tế, các gương cánh phụ này làm cho sản xuất thêm rườm rà. Chúng cần phải
được thiết kế đơn giản và rõ nét hơn.
Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý
người nước ngoài khó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhật thường là chú
trọng vào xuất khẩu hơn là đầu tư ra nước ngoài, một phần vì họ cảm thấy rằng hệ

tìm cách mới để làm cho dây chuyền sản xuất của mình linh hoạt và tiết kiệm hơn
nữa và kiêu hãnh đánh bại Detroit. Giờ đây, mọi việc tiến triển theo chiều hướng
khác đi, lần đầu tiên trong vòng 30 nǎm, người Nhật không chỉ cố gắng để cải
thiện mô hình quản lý của mình mà còn để hoà mình với phương Tây. Các ông
chủ Nhật phải học cách ra quyết định một cách quyết đoán và cách để giữ ý kiến
của mình, cả trong nội bộ hãng và trên thế giới nói chung. Nhà quản lý Nhật phải
học phong cách chuyên nghiệp của phương Tây. Các nhà lãnh đạo phải được đào
tạo cẩn thận chứ không chỉ là chọn người nổi bật nhất trong hàng ngũ.
 Sự tỉnh ngộ đáng giá
Hãy xem xét 2 lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi nhất
là : chế độ tuyển dụng suốt đời và phương pháp quản lý đa vǎn hoá. Bên ngoài,
các công ty Nhật đang cố gắng bám lấy cái gọi là "công việc suốt đời", làm mọi
cách để tạo công ǎn việc làm cho những nhân sự dôi dư. Trong những công ty như
Honda có thể thấy cả người trông coi việc phục vụ cà phê là nam giới, công việc
mà bình thường dành cho các nhân viên vǎn phòng nữ. Tuy nhiên, cũng đã có
những chuyển biến, kiểu làm việc của phương Tây đang từ từ "thấm" vào các công
ty lớn của Nhật, và các công việc không còn ổn định như trước kia. Mặc dù vẫn
trung thành với kiểu "tuyển dụng suốt đời" nhưng các công ty chỉ áp dụng quy chế
này cho 1 số lượng nhân công nhất định. Một vài công ty thì đưa ra chế độ về hưu
sớm "tự nguyện" cho các công nhân của họ.
Để giải quyết những khó khǎn khi làm việc với các nhân viên nước ngoài,
các công ty lớn của Nhật đã bắt đầu làm quen với kiểu "đa quốc gia đa vǎn hoá".
Hãng NEC đã đặt các sản phẩm của mình vào "theo cách nhìn toàn cầu nhằm xác
định địa điểm tốt nhất để thiết kế, sản xuất và tiêu thụ". Matsushita, một trong
những công ty đã bảo vệ mạnh nhất các cơ sở trong nước, đã quyết định phân tán
và bắt đầu nói về "quản lý mạng lưới toàn cầu". Nissan vẫn tiếp tục tạo dựng "tinh
thần đồng đội trên toàn cầu" và nói về việc sử dụng toàn bộ thế giới như một "nền
tảng của kiến thức".
Đã có những hành động cụ thể minh chứng cho sự chuyển biến. Ngày càng
nhiều các công ty lớn của Nhật sử dụng các nhà quản lý nước ngoài. Toyota đã tổ

các áp phích nhắc nhở mục tiêu "kiểm soát chi phí". Ví dụ tại hãng Topcon, một
công ty quang học của Nhật, thì khẩu hiệu là "Ngân sách là Thượng đế".
Tương tự như vậy, các công ty của Nhật tránh sa thải các nhà quản lý bậc
trung dù thế nào họ cũng được làm việc như 1 chiếu cố. Đúng là các công ty của
Nhật sàng lọc nhân sự rất chậm. Nhưng trong con mắt của người Nhật Bản, những
nhà quản lý bậc trung không chỉ là một cầu nối để truyền lệnh mà là những người
nắm trong tay tương lai phát triển của công ty. Và đặc biệt là các nhà quản lý bậc
trung còn là sự gắn kết 2 cách nhìn với nhau - tầm nhìn chiến lược của các nhà
quản lý cao cấp và cái nhìn chi tiết, cụ thể của các công nhân lao động trực tiếp.
Ngoài ra, người Nhật còn có thể giúp các hãng của phương Tây trong việc
quản lý trí tuệ - có vẻ như hơi trái ngược, vì thực tế là trong rất nhiều ngành công
nghiệp đòi hỏi trí tuệ từ phần mềm đến giải trí thì vị trí dẫn đầu đều thuộc về
nguời Mỹ. Họ chỉ ra rằng người Nhật lại tốt hơn trong việc quản lý những loại tri
thức không cụ thể, không chính thức - tức là những kỹ nǎng, không có trong sách
vở, mà do những người công nhân thu lượm từ công việc hàng ngày Kỹ nǎng này
cho phép các công ty thu thập được sáng kiến từ tất cả các nhân viên và làm cho
một sáng kiến nhỏ có giá trị của một cá nhân có thể biến thành lợi thế cạnh tranh
của cả công ty. Thủ thuật quan trọng nhất là khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao
đổi với nhau càng nhiều càng tốt, cả chính thức hoặc không chính thức. Công ty
thường chia nhân viên thành nhiều nhóm, để họ cùng làm việc với nhau trong một
thời gian dài. Những nhân viên mới được dẫn dắt bởi những người có kinh
nghiệm, hay trưởng nhóm do đó họ có thể học được từ những người này nhiều hơn
là từ các khoá đào tạo chính qui.
3. Các bí quyết trong quản trị của người Nhật
Dưới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp mà độ tin cậy đã được
kiểm nghiệm tại rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản sau nhiều thập kỷ lớn
mạnh trên thương trường.
1. Liên tục cải tiến:
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối
làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần

việc giúp các nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của
mình trước tập thể để họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi:
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông
thường, những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất
của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách
luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là
mệnh lệnh:
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay
lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là
nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít được hoàn tất hơn.
8. Diễn tập là dịp lý tưởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết:
Các nhà quản trị và người trưởng nhóm giám sát thường có rất nhiều buổi
thuyết trình và báo cáo và trong chương trình kiểm tra chất lượng thường phải có
báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Trong thời gian giữ chức giám đốc điều
hành tại Honda, Masao Nemoto luôn khuyến khích các nhà quản trị chú tâm đến
việc diễn tập những buổi báo cáo và thuyết trình. Đó là những dịp rèn luyện kỹ
năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.
9. Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động:
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra được các biện pháp giải quyết
thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần được báo cáo. Một khi đã
xác định được vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
10.Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?"
Ở Toyota hay Mitsubishi, điều này được gọi là “tạo cơ hội để được lắng
nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên
cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các
nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn
đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ được giao và sẽ
có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.