MỤC LỤC
PHẦN 1: TỔNG QUAN CHUYÊN ĐỀ
I. LÝ DO CHỌN CHUYÊN ĐỀ 2
II. MỤC TIÊU 2
III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
PHẦN 2: NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ
I. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU (TARGET COST).
1. Khái niệm: 4
2. Các bước thực hiện: 4
3. Mục tiêu: 6
4. Khả năng vận dụng tại Việt Nam: 7
II. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG (ABC-
ACTIVITY BASED COSTING).
1. Khái niệm: 8
2. Tiến trình thực hiện: 8
3. Các bước thực hiện: 9
4. Ưu nhược điểm: 12
5. So sánh phương pháp ABC vớ truyền thống 12
6. Vận dụng 13
III. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG (COST OF
QUALITY).
1. Khái niệm: 14
2. Phân loại: 15
3. Các bước thực hiện: 16
4. Ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí: 19
5. Ứng dụng: 21
IV. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ TAGUCHI.
1. Sơ lược về tác giả: 23
2. Quan điểm của Taguchi về chi phí chất lượng: 23
3. Các bước để nâng cao chất lượng sản phẩm: 24
4. Các loại hàm số thiệt hại do chất lượng: 24

nhà quản lý phải thường xuyên đương đầu với những quyết định tuy rất đơn giản nhưng lại
rất khó trả lời như sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và sản xuất bao nhiêu là đủ… Hiện
nay, việc quản lý các chi phí phát sinh trong doanh nghiệp sao cho có hiệu quả luôn là một
quan tâm hàng đầu, bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của
những chi phí phát sinh, chính vì vậy nắm rõ được các loại chi phí sẽ là điểm mấu chốt để
nhà quản trị có thế quản lý tốt và có những quyết định đúng đắn trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Để tìm hiểu rõ hơn các vấn đề trên chúng ta cần nghiên cứu chuyên đề “Ra
quyết định dựa trên cơ sở chi phí”.
II. MỤC TIÊU.
Chuyên đề này nhằm giới thiệu các loại chi phí có liên quan đến quá trình ra quyết
định. Nhằm cung cấp những kiến thức cơ bản để phần nào giúp hiểu được phân loại chi phí
theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với từng mục đích sử dụng, xác định được các loại chi
phí làm cơ sở ra quyết định một cách hợp lý nhất.
III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
Chuyên đề này muốn giới thiệu phương pháp lấy chi phí làm cơ sở ra quyết định tại
các doanh nghiệp, đây là một trong những phương pháp hiện đại trong kế toán quản trị.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 3
PHẦN 2:
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ
CĂN CỨ CƠ SỞ CHI PHÍ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH
Quá trình ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ
nhiều phương án khác nhau, trong đó mỗi phương án được xem xét bao gồm rất nhiều thông
tin về chi phí nhằm đạt được lợi ích kinh tế cao nhất.
VIII. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ MỤC TIÊU (TARGET COST).
5. Khái niệm:
Phương pháp chi phí mục tiêu là tổng thể các phương pháp, công cụ quản trị cho phép
đạt được mục tiêu chi phí và mục tiêu hoạt động ở giai đoạn thiết kế và kế hoạch hóa sản
phẩm mới. Phương pháp cũng cho phép thiết lập một hệ thống kiểm soát chi phí ở giai đoạn
sản xuất và bảo đảm các sản phẩm này đạt được mục tiêu lợi nhuận đã được xác định.
Hay nói cách khác, chi phí mục tiêu là phương pháp quản trị chi phí được sử dụng nhằm đạt

Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 5
3. Năm N, chi phí thực tế sản xuất của thành phần "Tốc độ gió" là 220 triệu đồng, bạn
có kiến nghị gì đối với nhà quản trị công ty?
Bài giải:
1. Xác định tổng chi phí mục tiêu của các thành phần:
Tổng chi phí mục tiêu = Tổng doanh thu mục tiêu - Lợi nhuận mong muốn
= 1.000 triệu – 300 triệu = 700 triệu đồng
Chi phí mục tiêu của các thành phần cấu thành quạt điện:
Tốc độ gió: 40% * 700 = 280 triệu đồng
Độ bền: 20% * 700 = 140 triệu đồng
Hoạt động yên lặng: 15% * 700 = 105 triệu đồng
Mẫu mã: 15% * 700 = 105 triệu đồng
Điều khiển từ xa và hẹn giờ: 10% * 700 = 70 triệu đồng
2. Nếu chi phí trần là 75% thì chi phí tối đa có thể chấp nhận được là 750 triệu. Trong
khi đó chi phí thực tế là 800 triệu vượt mức chi phí tối đa có thể chấp nhận được. Ban giám
đốc có thể xem xét đến việc dừng dự án sản xuất sản phẩm quạt điện FA 2011 vì không đạt
mức lợi nhuận mong muốn.
3. Chi phí thực tế sản xuất của thành phần "Tốc độ gió" là 220 triệu đồng. Trong đó,
chi phí mục tiêu của tốc độ gió là 40% (280 triệu đồng). Như vậy, chi phí thực tế sản xuất
thấp hơn chi phí mục tiêu là 60 triệu đồng. Nhà quản trị cần đánh giá nguyên nhân điều
chỉnh quá trình sản xuất hợp lý. Có thể nhà quản trị đã lựa chọn đầu tư hợp lý, lựa chọn công
nghệ phù hợp mang lại hiệu suất cao tiết kiệm được chi phí sản xuất đối với thành phần này.
Tuy nhiên cũng cần phải xem xét lại kế hoạch hóa quá trình xác định chi phí mục tiêu cho
thành phần này.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 6
7. Mục tiêu:
- Kiểm soát chi phí ở từng khâu sản xuất
- Phát hiện ra các chi phí không hữu ích
- Hạ thấp chi phí sản xuất
- Dự đoán được mục tiêu lợi nhuận

phí các hoạt động dựa trên việc sử dụng các nguồn lực và mức độ sử dụng các hoạt động để
tìm ra mối quan hệ xác định tiêu thức phân bổ cho các hoạt động.
Đây là một phương pháp tính chi phí được sử dụng để tính thẳng chi phí chung vào
các đối tượng tính chi phí. Phương pháp ABC xác định toàn bộ nguồn chi phí hoạt động, sau
đó phân bổ những chi phí đó theo sản phẩm và dịch vụ dựa trên khối lượng hoạt động hay
giao dịch xảy ra trong quá trình cung cấp dịch vụ hay sản phẩm
8. Tiến trình thực hiện:
Bước 1: Toàn bộ chi phí phát sinh trong kỳ được tập hợp và phân bổ cho từng hoạt
động theo mức tiêu hao chi phí thích hợp.
Bước 2: Căn cứ vào mức độ tham gia của từng hoạt động vào quá trình sản xuất, kinh
doanh sản phẩm để phân bổ chi phí các hoạt động vào giá thành sản phẩm.
9. Các bước thực hiện:
Bước 1: Xác định hoạt động
Việc xác định các hoạt động là theo đặc thù cho mỗi công ty, quá nhiều hoạt động và hệ
thống thì rất khó quản lý và thông tin quá ít thì sẽ không có ý nghĩa. Việc thiết kế các hoạt động
thành các cấp độ khác nhau là thật sự cần thiết.
Bao gồm sự giúp đỡ hỗ trợ kỹ thuật, danh mục, các cuộc gọi bán hàng,…Các doanh
nghiệp thường mong đợi danh mục hàng hóa sẽ phát triển như việc mở rộng khách hàng.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 8
Bước 2: Nhận diện các chi phí cần theo dõi
Các chi phí nào liên quan trực tiếp đến đối tượng tính giá thì tâp hợp trực tiếp cho đối
tượng đó.
Ví dụ như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thì được tập hợp cho sản phẩm cuối cùng.
Nhưng cũng có ví dụ khác, việc chuẩn bị một danh mục sản phẩm có thể tiêu thụ nhiều giờ
lao động gián tiếp và các nguồn tài nguyên nội bộ khác có liên quan đến một trung tâm chi
phí hoạt động, nhưng nó cũng có thể liên quan đến một máy in hoặc dịch vụ bưu chính bên
ngoài và chi phí đó có thể được bắt nguồn từ quyền của đối tượng chi phí "khách hàng".
Bước 3: Phân bổ chi phí gián tiếp vào hoạt động
Sau khi đã xác định được các chi phí tập hợp trực tiếp cho các đối tượng, các chi phí
còn lại tập hợp theo hoạt động. Điều này có lúc dễ dàng, hợp lý nhưng đôi khi cũng khó

Tỷ lệ cho 1 lần hoặc 1 công việc
SP R SP V
Số máy (cái) 102.000 300 200 60
Số lần kiểm tra chất lượng (lần) 220.000 10.000 5.000 14
Giờ máy hoạt động (giờ) 112.000 6.000 14.000 10
Nguyên vật liệu được giao (lần) 16.000 120 80 50
Cộng 450.000
Tổng chi phí sản xuất chung của công ty trong kỳ là: 450.000 (ngàn đồng).
Theo phương pháp truyền thống, Công ty A đã sử dụng tổng thời gian lao động trực
tiếp để làm căn cứ phân bổ chi phí sản xuất chung cho 2 sản phẩm.
Tỷ lệ chung phân bổ = Tổng chi phí sản xuất chung/Tổng số giờ công lao động trực tiếp
= 450.000/(10.000 x 2 + 5.000 x 2)=15
Với tỷ lệ này, chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm theo phương pháp truyền
thống được tính như sau:
Chỉ tiêu Sản phẩm R Sản phẩm V
Chi phí NVL trực tiệp 45 25
Chi phí nhân công trực tiếp 20 20
Chi phí nhân công trực tiếp 15 x 2 = 30 15 x 2 = 30
Cộng 95 75
Chi phí để sản xuất mỗi đơn vị sản phẩm theo phương phương pháp ABC:
Hoạt động Sản phẩm R(10.000 SP) Sản phẩm V (5.000 SP)
Số lần
thực
hiện
Tổng CPSXC CPSX
C đơn
vị
Số lần
thực
hiện

4.000
0,8
Cộng 224.000 22,4 226.000 45,2
Sản phẩm R
(1.000đ)
Sản phẩm V
(1.000đ)
Giá thành theo ABC 87,4
(45+20+22,4)
90,2 (25+20+45)
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 10
Giá thành theo phương pháp truyền thống 95 75
Phương pháp truyền thống làm cho giá thành sản phẩm R bị phản ánh cao hơn thực tế
7.400đồng, và giá thành sản phẩm V bị phản ánh thấp hơn thực tế 15.000đ.
Vậy nếu dựa trên thông tin về giá thành sản phẩm theo phương pháp truyền
thống thì doanh nghiệp A có thể có quyết định sai lầm (VD: ngừng sản xuất sản phẩm có
lãi là R và tập trung sản suất sản phẩm không có lãi là V, vậy doanh nghiệp A càng bị lỗ).
10. Ưu nhược điểm:
Ưu điểm:
- Cung cấp thông tin về giá thành sản phẩm với độ chính xác cao hơn hệ thống
chi phí truyền thống.
- Cung cấp thông tin phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động và ra quyết
định kinh doanh.
- Cung cấp một sự hiểu biết cụ thể hơn về mối quan hệ CVP (Chi phí-Khối
lượng-Lợi nhuận).
- Phục vụ cho công tác quản lý trên toàn doanh nghiệp.
Nhược điểm:
- Chi phí để phát triển hệ thống ABC là rất lớn.
- Một số khoản chi phí sản xuất chung phân bổ khó khăn
- Lệ thuộc vào qui trình sản xuất kinh doanh.

QUALITY).
6. Khái niệm:
Mục tiêu của doanh nghiệp là phát triển bền vững và lợi nhuận .
Cơ cấu giá bán: Cơ hội khi giảm chi phí:
Chi phí chất lượng rất lớn: chiếm đến 20%-40% của doanh số bán hàng (theo nghiên
cứu của Joshep M.Juran trong ấn bản chuyên luận “Sổ tay quản lý chất lượng”)
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 12
Chi phí sai lỗi (một phần của chi phí chất lượng) thường chiếm khoảng 15%-20% của
doanh số bán hàng của một tổ chức; 35% doanh thu của các công ty cung cấp dịch vụ (Theo
số liệu thống kê của qualitydigest.com)
Với các đặc điểm như trên, chi phí chất lượng không chỉ quan trọng với các nhà quản
lý vì chiếm phần đáng kể trong doanh số (và ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận), mà quan trọng
hơn mức chi phí này còn tỷ lệ nghịch với thỏa mãn khách hàng và khả năng phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Việc giảm chi phí chất lượng cho doanh nghiệp hai cơ hội để tăng
cường tính cạnh tranh, một là duy trì mức lợi nhuận và giảm giá bán, hai là duy trì giá bán
và tăng tỷ suất lợi nhuận. Với phần lớn các doanh nghiệp, việc xem xét chi phí chất lượng ở
tất cả các bộ phận và công đoạn có thể giúp hoạch định và thực hiện việc cắt giảm chi phí
chất lượng.
Vậy “chi phí chất lượng” là gì và nó nằm ở đâu trong hoạt động của một doanh
nghiệp. Chi phí này có vai trò và tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, dựa trên tính toán và đo lường chi phí chất lượng sẽ làm cơ sở cho ban lãnh đạo,
các nhà quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn trong hoạt động cho đơn vị.
Chi phí chất lượng (COQ) là khoản chi phí đầu tư chất lượng nhằm làm cho sản
phẩm phù hợp với mục đích và yêu cầu của khách hàng trong phạm vi nguồn lực của
doanh nghiệp.
Chi phí chất lượng giúp nhà quản lý nhận biết các cơ hội cải tiến chất lượng, thực
hiện các hoạt động khắc phục, và đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
7. Phân loại: Chi phí này được chia làm hai nhóm chính
Chi phí cho sự phù hợp (Conformance costs): Là những chi phí phải bỏ ra để đảm

- Chi phí điều tra phàn nàn của khách hàng,
- Chi phí thu hồi sản phầm, hàng hóa trả lại
- Chiết khấu
- Các nghĩa vụ khác liên quan đến sản phẩm
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 14
Chi phí cho sự không phù hợp thường chiếm đến 80% trong tổng chi phí chất lượng,
trong khi chi phí cho sự phù hợp chỉ chiếm khoảng 20% ( Theo một báo cáo của Boise State
University (Mỹ).
8. Các bước thực hiện:
Bước 1: Tập hợp chi phí chất lượng theo hạng mục
Cần có sự tham gia của các kế toán viên để thiết lập mức độ chi tiết và kết hợp các
hoạt động theo các hạng mục chi phí.
Làm rõ mục đích của hạch toán chi phí chất lượng tại thời điểm khởi đầu để quyết
định chiến lược thực hiện và tránh các khó khăn sau này.
Kiểm tra những thay đổi tiềm tàng cho mỗi yếu tố chi phí theo cả số tương đối lẫn số tuyệt
đối.
Bước 2 : Lập báo cáo chi phí chất lượng
Điều quan trọng khi lập báo cáo COQ là làm sao đảm bảo chi phí chất lượng được tập
hợp một cách đúng đắn. Thông thường, những vấn đề sau đây cần phải được giải quyết: Chi
phí chung được tính như thế nào, khi rất nhiều chi phí liên quan đến chất lượng thường được
coi là một phần của chi phí chung, trong khi các chi phí khác được xem là chi phí trực tiếp
và trừ đi một phần chi phí chung. Chi phí thẩm định và chi phí lỗi nội bộ thường đơn gản,
vấn đề thường gặp là các chi phí liên quan đến phòng ngừa và lỗi bên ngoài.
Ghi chép cách thức tính toán chi phí liên quan đến chất lượng, từ đó có thể kiểm tra
sự phù hợp khi so sánh giữa các bộ phận, sản phẩm hoặc tại các thời điểm khác nhau, những
khoản chi phí vượt trội chi phí tiêu chuẩn.
Ví dụ:
Hoạt động lắp chuẩn bị máy và thử nghiệm là các hoạt động chất lượng hoặc là một
phần của hoạt động sản xuất.
Đối với một hạng mục chi phí (như huấn luyện), phần nào được tính cho chất lượng,

- Phần trăm chi phí chất lượng trong mua sắm so với tổng chi phí vật tư
- Phần trăm Chi phí chất lượng trong thết kế so với tổng chi phí thiết kế
Phân tích chi phí chất lượng thông qua các công cụ: thông dụng nhất là phân tích
Trend (xu hướng) và phân tích Pareto
Phân tích Trend (xu hướng)
- So sánh mức chi phí hiện tại với mức chi phí trong quá khứ
- Cung cấp thông tin cho việc lập kế hoạch dài hạn, cho việc điều tra và đánh giá
các chương trình quản lý chất lượng
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 16
- Được xây dựng dựa trên hạng mục chi phí, các tiểu mục, theo sản phẩm, theo
nhà máy v.v.
Phân tích Pareto: Phân tích theo nhân viên, máy móc thiết bị, bộ phận, chủng loại
sản phẩm, hạng mục
9. Ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí:
Lợi ích của việc sử dụng chi phí chất lượng: Như chất xúc tác, hướng con người vào
các hành động vì chất lượng một cách nghiêm túc. Xác định thứ tự ưu tiên, nhấn mạnh các
lĩnh vực cần đầu tư để đem lại hiệu quả cao nhất cho các nhà quản lý. Là một chỉ dẫn cho
việc chi tiêu ngân quỹ dành cho chất lượng.
Cơ sở chi phí chất lượng ra quyết định: Sử dụng chi phí chất lượng như một công cụ
báo cáo và kiểm soát quá trình thường xuyên: việc tính toán và đo lường chi phí chất lượng
được thể hiện qua bảng báo cáo chất lượng sẽ làm cơ sở cho ban lãnh đạo, các nhà quản lý
đưa ra những quyết định quan trọng trong đơn vị như: Hiểu rõ hiện trạng việc thực hiện hệ
thống quản lý chất lượng; nhận biết được các chi phí và triển khai các họat động cải tiến để
nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí; đưa ra các quyết định trong việc thiết kế sản
phẩm, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, máy móc và thay đổi công nghệ; quản lý rủi ro từ việc
đánh giá và chọn lựa nhà cung cấp vật tư, nhà cung cấp dịch vụ; thấy được nhu cầu tuyển
dụng và đào tạo nhân viên; thiết lập ngân sách hàng năm; thiết lập muc tiêu, và đo lường
chỉ số thực hiên công việc; đo lường sự hài lòng của khách hàng…
Tập trung các hoạt động kế toán và kiểm soát vào việc giảm các chi phí cho sự không
phù hợp. Lợi ích kinh tế sẽ có được từ việc thay đổi các quá trình để giảm chi phí lỗi. Mục

Công suất dư thừa
Thời gian máy hỏng ngoài dự kiến
Phân tích sự rời bỏ của khách hàng
Sự rời bỏ của khách hàng có thể được xem là phế phẩm của dịch vụ
Phế phẩm này cũng có chi phí: chi phí cho sự bất mãn của khách hàng. Khi các doanh
nghiệp dịch vụ bắt đầu đo lường tiêu chí này, họ sẽ thấy sự cấp thiết phải giảm thiểu nó.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 18
Tỉ lệ rời bỏ: Tỉ lệ phần trăm khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh trong 1 năm.
Chi phí mất khách hàng: Công ty giữ được khách hàng càng lâu, càng kiếm được
nhiều tiền từ họ. Điều này đúng với nhiều loại hình doanh nghiệp.
Lợi nhuận do một khách hàng mang lại sẽ tăng theo thời gian do những yếu tố sau:
Chi phí thu hút một khách hàng mới; Tăng số lượng sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ; Giảm
chi phí vận hành (có nhiều kinh nghiệm với khách hàng, công ty sẽ phục vụ họ hiệu năng
hơn); Lợi nhuận tiềm ẩn nhờ sự tham khảo (quảng cáo miễn phí nhờ khách hàng trung
thành); Giá cao (thu giá cao vì khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp).
Mặc dù mức độ quan trọng của các yếu tố này khác nhau đối với từng ngành, kết quả
cuối cùng vẫn là khách hàng càng lâu dài sẽ tạo ra lợi nhuận ngày càng nhiều
10.Ứng dụng:
Hiện nay có rất nhiều công ty trên thế giới đã tiến hành đo lường và báo cáo “Chi phí
chất lượng” nhằm giúp các nhà lãnh đạo và nhà quản lý hiểu rõ hơn tính hiệu quả của việc
xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Điển hình như công ty II-VI tại Việt
Nam, thuộc tập đoàn Marlow Industry của Mỹ (tập đoàn được trao giải thưởng Malcom
Baldrige), trong nhiều năm qua đã áp dụng rất thành công mô hình quản lý chi phí chất
lượng trong quá trình sản xuất và kinh doanh của mình.
Theo khảo sát của Công ty tư vấn APAVE, có hơn 85 % các doanh nghiệp Việt Nam
chưa kiểm soát tốt vấn đề chi phí chất lượng của doanh nghiệp mình.
Theo một cuộc điều tra với khoảng 200 doanh nghiệp và tổ chức được chứng nhận
ISO 9000 vào năm 2006 mà P & Q Solutions thực hiện, mặc dù có đến 47% đối tượng điều
tra cho rằng họ đã triển khai cải tiến chất lượng thì tỷ lệ áp dụng thành công phương pháp

hàng.
Một quan hệ cơ bản trong quản trị doanh nghiệp là quan hệ sản phẩm – quy trình.
Sản phẩm chỉ là kết cục để lại đằng sau nó một quy trình đã diễn ra, quy trình là quá trình
phát triển được kiểm soát từ mầm mống đến hình thức hoàn chỉnh của sản phẩm, mọi đặc
tính của sản phẩm đều có dấu vết từ quy trình, mọi khiếm khuyết của sản phẩm đều có
nguyên nhân từ một yếu tố nào đó trên quy trình. Vì vậy, sản phẩm có khiếm khuyết thì cần
truy tìm nguyên nhân từ quy trình và loại bỏ nguyên nhân đó. Đó là nguyên lý “Phòng ngừa
hơn khắc phục”.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 20
Chuyên gia quản lý chất lượng Nhật Bản Genichi Taguchi nói: “Chi phí 1 yên cho
phòng ngừa khi phát triển sản phẩm sẽ tiết kiệm được 10.000 yên cho chi phí khắc phục
khiếm khuyết”. Nhưng thực tế, khi khiếm khuyết xảy ra thì sự mất mát không chỉ là tiền bạc
mà còn là uy tín, sự tin cậy đối với doanh nghiệp.
Tóm lại chi phí Taguchi gồm một số khái niệm sau:
- Sản phẩm không phù hợp sẽ phát sinh chi phí chất lượng.
- Thiệt hại về chất lượng tăng bình phương với độ lệch so với đặc điểm chất lượng
mong muốn.
- Là khoản chênh lệch so với chất lượng chuẩn.
8. Các bước để nâng cao chất lượng sản phẩm:
Thiết kế hệ thống: lựa chọn các giá trị thử của các tham số sản phẩm và các chỉ số quá
trình. Làm giảm khả năng thay đổi của một quá trình bằng cách nhận diện các yếu tố tạo ra
khả năng thay đổi quá trình.
Thiết kế các tham số: thử nghiệm các giá trị thử để xác định những giá trị tối ưu
nhằm điều chỉnh quá trình để tiến gần đến chuẩn mong muốn.
Thiết kế độ dung sai làm giảm khả năng thay đổi và điều chỉnh quá trình hướng đến
chuẩn mong muốn
9. Các loại hàm số thiệt hại do chất lượng:
Về cơ bản, thiệt hại tỷ lệ với bình phương độ lệch của giá trị đo (Y), trừ giá trị mục
tiêu (T). Điều này có nghĩa rằng bất kỳ sai lệch mục tiêu (dựa trên nhu cầu mà khách hàng
mong muốn) sẽ làm giảm bớt sự hài lòng của khách hàng.

hàng và sẽ dẫn đến tiêu hao thêm chi phí khắc phục cho nhà sản xuất.
XII. PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN.
9. Khái niệm:
Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật nghĩa là Cải tiến liên tục.
Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện
không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết
và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Kaizen ít tốn kém
hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản
lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
10.Đặc điểm:
Để áp dụng Kaizen cần phải thực hiện 5S sau, bao gồm :
- Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết,
không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức
- Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng
có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
- Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra
xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
- Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình
hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh
nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
- Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên
tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của
doanh nghiệp.
Như vậy, nguyên lý của 5S rất đơn giản: loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi
làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp gọn gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người sử
dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo dưỡng sạch sẽ.
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 23
Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn

- Chi phí đào tạo người đi đầu
- Chi phí cải tiến sản xuất
- Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động
14.Lợi ích:
- Kaizen góp phần giữ hoạt động của doanh nghiệp đứng vững từng bước nhỏ, chậm,
chắc và bền bỉ, Kaizen giúp doanh nghiệp thực hiện những "cú nhảy vọt", chứ không
phải là tình trạng "lên" rồi lại "xuống" của những hành động đổi mới tức thời.
- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão). - Giảm các lãnh phí,
tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty
15.Ưu nhược điểm:
Ưu điểm: Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn). Có thể áp
dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại và dịch vụ. Triết lý rất dễ
Nhóm thực hiện: Nhóm 2 Trang: 25