Đề Cương Thảo Luận
A. Lý thuyết
Quản trị học
Chức năng lãnh đạo của hoạt động quản trị
B. Nội dung bài tập giải quyết tình huống
I. Những khó khăn mà Xuân gặp phải:
+ Những khó khăn (khách quan và chủ quan)
+ Nguyên nhân và cách khắc phục khó khăn
II. Cách ứng xử của Xuân
+ Với nhân viên của mình
+ Với Hải
III. Nếu những cố gắng thất bại, Xuân nên làm gì với Hải?
(Kế hoạch dự phòng cho nhà quản trị)
1
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài tập số 11: Ứng xử với nhân viên ở vị trí mới
Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc chi nhánh Miền Nam của Công ty Du
lịc Xuyên Việt. Chi nhánh có mười người, gồm mộ giám đốc phụ trách chung, ba
hướng dẫn viên,ba nhân viên kinh doanh,một thư ký văn phòng,một nhân viên kế
toán và một bảo vệ.
Cho tới ngày bổ nhiệm, Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình du lịch ở một
chi nhánh khác ở công ty.Hải, một nhân viên trong chi nhánh này, đã từng có triển
vọng được bổ nhiệm lầm giám đốc chi nhánh, rất phẫn nộ khi Xuân được bổ
nhiệm.Anh cho rằng mình hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt
với hầu hết các thành viên trong nhóm.
Cong ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường
phải được quyết định rất nhanh.Thêm vào đó, phó giám đốc công ty còn yêu cầu
Xuân quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên
và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Câu hỏi:

nhiều người, mỗi một cá nhân có tính cách riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác
nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của người dưới
quyền, biết cách động viên, điều khiển lãnh đạo người khác, chọn lựa phong cách
lãng đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng với sở trường của người
lãnh đạo, nhằm giải quyết xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ý của các
thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có thể đưa công ty tới thành
công dù kế hoạch hay tổ chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo
kém. Hãy cùng giải quyết tình huống trên để thấy những gì nhà lãnh đạo cần làm.
B. Bài tập tình huống
3
Câu 1: Những khó khăn của Xuân trong vai trò nhà quản lý mới, cụ
thể đó là giám đốc chi nhánh Miền Nam:
Vì là giám đốc chi nhánh vừa được bổ nhiệm lên Xuân gặp khá nhiều khó khăn là
điều không thể tránh khỏi, những khó khăn ấy xuất phát từ nhiều phía như đặc
điểm công việc hay vân đề nhân sự…
Thứ nhất, môi trường làm việc mới
- Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc Chi nhánh Miền Nam của Công ty du
lịch xuyên Việt, chi nhánh có mười người: một giám đốc phụ trách chung, ba
hướng dẫn viên, ba nhân viên kinh doanh, một thư ký văn phòng, một nhân viên
kế toán và một bảo vệ.
- Đó là môi trường làm việc mới với Xuân vì trước đây Xuân làm việc ở công ty
trong chi nhánh khác, Xuân sẽ gặp khó khăn trong việc hòa đồng môi trường mới:
địa bàn làm việc mới, những nhân viên mới mà Xuân chắc chắn sẽ có những
khoảng cách nhất định về sự am hiểu những nhân viên này về năng lực, trình độ
chuyên môn cũng như thái độ làm việc, hành vi ứng xử của họ với cấp trên. Điều
này gây khó khăn cho nhà quản lý mới trong việc phân công giao việc sao cho phù
hợp với năng lực từng cá nhân cũng như lựa chọn phương pháp ứng xử phù hợp
với cấp dưới để công việc đạt hiệu quả cao nhất. Hơn nữa, vì là người mới được
bổ nhiệm nên Xuân chưa có sự tín nhiệm của nhân viên dưới quyền, những quyết
định của Xuân có thể gây ra mâu thuẩn, không gặp thuận lợi trong điều hành công

Qua đó thấy rằng những khó khăn của Xuân gặp phải cũng thuộc những khó khăn
chung của những nhà quản lý mới.
Vậy, vì sao sếp mới như Xuân có xu hướng bị nhân viên cũ coi
thường?
Các nhà quản lý mới thường phải giải quyết vô vàn công việc có liên quan đến con
người và giấy tờ. Những việc giấy tờ thường tẻ nhạt, nhưng lại có thể đoán trước.
Con người thì không thể đoán trước được. Họ có cảm xúc, mong đợi nghề nghiệp,
khủng hoảng trong cuộc sống cá nhân Các chuyên môn quản lý thường trở nên
vô tác dụng khi quản lý con người.
5
Người quản lý chịu trách nhiệm quản lý thời gian, xử lý các vấn đề về biểu hiện
làm việc, phát triển mô tả công việc, làm theo các thủ tục tuyển dụng, xử lý những
lời phàn nàn, đương đầu với hệ thống thanh toán phức tạp Danh sách này còn dài
thêm nữa.
- Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian
Dù các nhà quản lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa, họ
thường ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc
nhiên nào trong công việc cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà
quản lý.
Các nhà quản lý mới phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong nhóm
của họ. Họ không muốn gặp phải bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành nhiều
thời gian hơn để đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch, truyền đạt với nhân viên
- Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc
Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc
quản lý phải đối mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với
nhiều áp lực, với ít thời gian và các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thể
cảm thấy đơn độc.
Xuân mới về công ty chưa hiểu nhiều nhân viên lên việc chia sẻ áp lực công việc
với cấp dưới là hết sức khó khăn, hơn nữa những nhân viên của Xuân đang có
quan hệ tốt với Hải người mà bất bình với Xuân khi anh mới được bổ nhiệm

điểm nếu có, hoàn thành nhiệm vụ cấp trên giao với kết quả cao nhất có thể, chịu
được áp lực công việc, giải quyết công việc quyết đoán, chính xác, kịp thời, phát
triển mối quan hệ với các đối tác của công ty, nỗ lực phát triển kinh doanh, tìm
cách thu hút nhiều khách hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ, tạo được nhiều nét
mới độc đáo…Xuân cũng cần luôn có lòng tin và tự tin vào bản thân có thể đảm
nhiệm tốt vị trí mới. Chỉ như vậy Xuân mới tạo được niềm tin và sự ủng hộ của
nhân viên dưới quyền cũng như nhận được sự tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo
cấp trên.
- Trong mối quan hệ với Hải, một nhân viên có năng lực và nhiều kinh nghiệm
nhưng lại đang đố kị với Xuân, nếu như Xuân biết làm việc đúng cách và khai thác
những điểm mạnh từ Hải thì không những cải thiện được mối quan hệ với Hải, xóa
7
bỏ được mâu thuẫn mà còn có thêm một nhân viên dưới quyền thông thạo và tận
tình chia sẻ công việc, giúp chi nhánh hoạt động hiệu quả hơn khi giám đốc chi
nhánh có người hỗ trợ tâm huyết và hiểu rõ công việc. Bằng cách chứng tỏ năng
lực làm việc bản thân và cải thiện mối quan hệ với các nhân viên dưới quyền,
Xuân cũng phần nào tạo được niềm tin ở Hải. Bên cạnh đó, Xuân có thể học hỏi,
chia sẻ công việc với Hải, hỏi Hải những điều mà Hải có kinh nghiệm hoặc cùng
Hải bàn luận về những khó khăn trong công việc mới, khích lệ và ghi nhận những
đóng góp của Hải… Việc làm này sẽ tạo cho Hải thấy rằng dù Hải không phải là
giám đốc chi nhánh nhưng Hải vẫn là một nhân viên giỏi, được trọng dụng, từ đó
tạo hứng thú làm việc cho Hải, giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức, không khí làm
việc cũng gần gũi và lành mạnh hơn.
Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như
thế nào?
Việc ứng xử của “sếp” mới nhân viên của công ty là vấn đề hết sức nhạy cảm với
Xuân? Vì sao vậy? Đó là bởi các nhân viên có quá trình làm việc với công ty trước
đó, thêm vào đó mối quan hệ tốt của họ với Hải- người tỏ vẻ không phục Xuân,
điều đó tạo nên một dấu hỏi lớn của các nhân viên về con người Xuân như trình độ
năng lực quản lý, phẩm chất đạo đức và tinh thần hòa nhã với nhân viên…

Có thể đánh giá nhân viên qua các cuộc trao đổi cá nhân, về các vấn đề như:
- Toàn cảnh: Công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian qua và sẽ đạt
được những gì trong tương lai.
- Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể công
ty.
- Các cơ hội kinh doanh cho công ty trên thị trường.
- Các kế hoạch chi tiết có ảnh hưởng đến nhân viên.
Việc trao đổi các thông tin này luôn thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến động cơ
làm việc của nhân viên
+ Tìm ra người nổi bật
Việc đánh giá giúp nhà quản lý nhận ra ai là “người anh hùng” thực sự trong tập
9
thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ nhân viên để xem:
- Ai là người ít nghỉ việc nhất?
- Ai là người không bao giờ nói “Không” với sếp
- Ai là người chịu được sức ép công việc?
- Ai là người hoàn thành công việc đúng hạn?
- Ai là người thể hiện tính tiết kiệm?
- Ai là người luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác
- Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó?
- Ai là người không từ chối bất kỳ công việc gì nhằm hỗ trợ đồng nghiệp?
- Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập thể?
- Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?- Ai là người
tránh xa sự nổi tiếng?
- Ai là người không bao giờ để mất lòng tin?
+ Xây dựng niềm tin
Hãy thực hiện quy trình đánh giá trên cơ sở giúp nhân viên suy nghĩ về điểm mạnh
của họ, giúp họ gây dựng niềm tin trong công việc, qua những câu hỏi dưới đây.
- Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay?
- Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện?

có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của nhân viên. Đó là
những gì mà các nhà quản lý cần thực hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của
mình. Còn đối với nhân viên, việc nhà quản lý nhìn nhận đúng lòng nhiệt tình của
họ sẽ giúp họ có thêm niềm vui trong công việc.
Ngoài việc đánh giá nhân viên Xuân nên quan tâm tới cách nhìn nhận của nhân
viên đối với mình. Điều này nghĩa là thông qua thái độ của nhân viên, có thể nhận
biết họ “quý mến” ông chủ của mình đến mức nào
Bước 2: Sau khi phân nhóm, lựa chọn cách ứng xử với mỗi nhóm
sao cho phù hợp với thái độ của họ.
Nhận định được tình hình chung của công ty lắm bắt được sơ bộ các nhân viên
trong công ty thì việc sử dụng những nhận định đó để đưa ra những biện pháp xử
lý thỏa đáng để lãnh đạo nhân viên của mình thực hiện tốt công việc chúng tôi đưa
ra biện pháp giải quyết sau:
2.1. Đối với nhân viên
11
- Tìm hiểu nhân viên: về tâm tư nguyện vọng cũng như năng lực chuyên môn qua
các cuộc tiếp xúc do Xuân tổ chức gặp mặt toàn bộ nhân viên trong chi nhánh, các
cuộc tiếp xúc riêng, hoặc tham khảo ý kiến của người tiền nhiệm.
- Hiểu nhân viên là việc vô cùng cần thiết với Xuân lúc này bởi sau khi tìm hiểu
xác định được những thông tin về bản thân họ.Để hòa nhập vào tập thể đó thì
Xuân cần hiểu được họ thì việc tạo không khí hòa đồng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều
và tránh được việc Xuân cảm thấy lạc lõng trong tập thể và dẫn tới bị cô lập và “xa
rời” nhân viên.Có thể tìm thấy ở họ những điểm tương đồng,hay một khả năng tích
cực nào đó của họ.
Cùng với lãnh đạo, nhân viên là những người làm nên thành công của tổ chức.
Nếu nhà lãnh đạo không biết gì về nhân viên, và cố tình không muốn hiểu nhân
viên của mình, thì khó lòng có được sự ủng hộ từ phía họ.
Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn General Electric danh tiếng cho
rằng, khi bắt đầu bước vào vị trí lãnh đạo, đừng nghĩ rằng "làm thế nào để tôi nổi
bật lên" nữa, mà hãy nghĩ "làm thế nào tôi giúp nhân viên của tôi làm tốt công việc

• Cho họ đủ thời gian để thảo luận sâu sắc hơn.
• Khi gặp họ, hãy là người biết lắng nghe.
• Thường xuyên đưa ra phản hồi.
• Xác định các bước từ cuộc thảo luận, một hoặc hai điều bạn sẽ làm để làm
cho công việc hiệu quả hơn.
• Tạo ra một quy trình phù hợp nhất với hoàn cảnh của bạn.
• Đừng đi lạc với mục tiêu. Hiểu rõ hơn những người làm việc cho bạn và
những điều họ cần.
- Xuân nên sớm bắt đầu vào công việc quản lý của mình và không thể thiếu
việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả.
Trong một tổ chức, dù cho quy mô hoạt động lớn hay nhỏ thì đội ngũ nhân sự
chính là những người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định sự thành công của tổ
chức. Tuy nhiên, do áp lực công việc, do mải mê vạch ra những chiến lược hoạt
động, phát triển trong dài hạn mà các nhà quản trị hầu như bỏ quên hoặc dành rất
ít thời gian cho việc xây dựng chiến lược khuyến khích đãi ngộ nhân viên. Điều
13
này là một thiếu sót lớn bởi vì các nhà quản trị quên rằng để đạt được các mục tiêu
đề ra đòi hỏi tổ chức phải có một đội ngũ nhân viên vững mạnh.
Cho nên nhà quản trị nên quan tâm vấn đề này. Trong một tổ chức, với mỗi thay
đổi nhỏ về thái độ làm việc của mỗi nhân viên - do ảnh hưởng tích cực từ chính
sách khuyến khích - và xét trên tổng thể đội ngũ nhân sự thì sự thay đổi này rất
lớn. Khi nhà quản trị xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp
thì kết quả mà nhà quản trị nhận được sẽ rất lớn và lớn hơn gấp nhiều lần so với
những gì mà họ đã làm cho nhân viên. Và điều quan trọng là những công cụ để
thực hiện chiến lược này không đòi hỏi phải có một khả năng tài chính quá lớn.
Lỗi phổ biến mà các nhà quản trị thường phạm phải là họ cho rằng tất cả các hình
thức khuyến khích, khích lệ đều liên quan đến vấn đề tiền bạc. Nhưng sự thật là
việc tăng lương hay thưởng không phải là yếu tố quyết định trong việc khuyến
khích tinh thần làm việc của nhân viên. Khi người nhân viên nhận được phần
thưởng do họ đạt thành tích tốt trong công việc chứ không nhằm mục đích khuyến

- Đề cao tính kỷ luật của cơ quan và lẽ đương nhiên, Xuân sẽ là người gương
mẫu đi đầu thực hiện.
Ví dụ: Đi làm đúng giờ, hết giờ làm việc mới ra về, ứng xử lịch thiệp với đối tác
khách hàng…
Cần có chế độ thưởng phạt phân minh tạo sự công bằng cũng như mang tính
khuôn phép cho cơ quan.
- Bên cạnh đó, việc quan trọng nhất của Xuân là chứng tỏ được năng lực bản
thân mình.
Hoàn thành nhiệm vụ, chứng tỏ mình có khả năng để nhân viên cảm thấy nể phục
và từ đó tạo ra rất nhiều thuận lợi cho việc điều hành công việc cũng như ứng xử
giao tiếp sau đó. Khi Xuân tiếp thục thể hiện rằng mình sẽ làm tốt hơn so với 5
năm làm tổ chức chương trình ở một cương vị mới. Đó là cương vị Giám đốc chi
nhánh miền Nam. Cần xóa tan mọi nghi ngờ của nhân viên. Để làm được điều này
Xuân nên chú ý:
+Tạo uy tín và niềm tin nơi nhân viên
Mới được bổ nhiệm vị trí mới, kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy, điều đầu tiên
Xuân nên làm là tạo uy tín cho mình và niềm tin của nhân viên với Xuân. Dù
Xuân có giỏi tới đâu đi nữa mà không có niềm tin nơi nhân viên thì hiệu quả công
15
việc của Xuân không thể như mong muốn. Họ không tin Xuân, mọi quyết định và
phương án bạn đưa ra họ đều cho rằng không đúng hay không khả thi thì làm sao
họ có thể làm việc hết sức mình vì những công việc đó được.
Cần làm cho nhân viên của Xuân thấy rằng, Xuân thật sự là một vị sếp trẻ có khả
năng dẫn đường và lãnh đạo họ. Khi Xuân tạo được uy tín với nhân viên, làm việc
dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thì chắc chắn rằng đó sẽ là thành công đầu tiên của
bạn khi ở cương vị lãnh đạo.
+ Không quá "nóng vội" khẳng định mình
Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó, Xuân hãy chuẩn bị kỹ cho mình một
kế hoạch hoàn chỉnh, hạn chế những sai sót và rủi ro không đáng có. Nếu có thể,
Xuân nên cùng mọi người thảo luận, đóng góp ý kiến để có phương án tốt nhất cho

lực của họ. Đừng cho phép bản thân lơ là với những cá nhân lắm tài nhiều tật ấy.
Phải bằng mọi cách giúp họ làm mới lại bản thân, thôi sinh sự và mang lại lợi
nhuận gấp bội cho công ty.
- Can thiệp càng nhiều càng tốt
Thông thường, những cá nhân ưa "gây vạ" chẳng biết rằng hành vi họ làm gây ra
điều phiền toái cho mọi người. Điều đó là hệ quả từ việc lâu nay hầu hết mọi
người chung quanh đều cố gắng bỏ qua những hành động khó chịu của họ với suy
nghĩ "Một câu nhịn bằng chín câu lành".
Là một nhà quản trị, Xuân phải tỉnh táo đưa ra những phản ứng phù hợp để điều
chỉnh những rắc rối và khuyết điểm của nhân viên. Mọi hành vi, từ thiếu hiểu biết
công việc, thiếu kinh nghiệm trao đổi thông tin hoặc đổ trách nhiệm cho người
khác đều phải được khắc phục. Để được như vậy, trước hết cần thu nhặt thông tin
từ các nhân viên cho mục đích nhận biết rõ mức độ của từng sự việc. Mặt khác,
cần tự quan sát thái độ ứng xử của kẻ ưa phá bĩnh với mọi người xung quanh, với
mọi người xung quanh, với cả khách hàng
- Đích thân nghiên cứu vấn đề
Sau khi đã có những dữ liệu chính xác và bằng chứng cụ thể, Xuân cần gặp gỡ
riêng nhân viên cá biệt Hải. Ngay khi bắt đầu, bạn hãy hỏi người nhân viên ấy có ý
thức được những gì đang diễn ra không để biết chắc người ấy đã nắm rõ sự phiền
toái do mình gây ra chưa.
Nếu Hải vẫn chưa ý thức được, cần miêu tả lại những hành vi khó chấp nhận của
Hải. Cho dù Hải tỏ thái độ từ chối hoặc lảng tránh, bạn vẫn phải tiếp tục bằng cách
17
đưa ra những ví dụ điển hình về thói ứng xử "không giống ai" của họ. Mặt khác,
vẫn nên cho phép nhân viên đó phản biện lại những lời "luận tội". Rất khó để chấp
nhận những sự thật chướng mắt dù có bằng chứng hẳn hoi, cho nên những gì bạn
đạt được có thể là một sự đồng ý ngầm của nhân viên đó.
- Giúp đỡ nhân viên Hải quay về đúng hướng
Một khi Hải đã bắt đầu thấu hiểu những hành vi ứng xử tiêu cực của anh ta là có
thật và đang tác động ra sao đến những người khác trong doanh nghiệp, cần hướng

- Biện pháp răn đe
Khi thái độ phản kháng lên cao, làm việc không hiệu quả, phá bĩnh, lôi kéo bè
cánh thì lúc này càn sử dụng kỷ luật của công ty. Để những kẻ khác noi theo và
cũng như một lời cảnh báo với Hải.
Đó thực sự là một mũi tên trung hai đích mà người ta thường hay nhắc đến.
Khi mềm dẻo không được, và đã có cảnh cáo nhưng Hải vẫn ngoan cố, phá rối thì
Xuân cần quyết định mạnh tay. Với Hải tuy cũng có năng lực nhưng thể hiện sự
quấy phá quá mức, Xuân lên có Văn bản trình báo cấp trên, đề nghị chuyển công
tác với Hải sang chi nhánh khác, hoặc quyết định sa thải tùy thuộc vào cấp trên
xem xét.
Trên đây là toàn bộ giải pháp của Nhóm 07 đưa ra để giải quyết tình huống của
nhân vật Xuân - một giám đốc mới bổ nhiệm đang gặp những rắc rối xung quanh
vị trí giám đốc của mình. Đây có thể chưa phải là cách giải quyết tối ưu, khéo léo
nhất nhưng xuất phát từ quan điểm của chúng tôi, nó rất phù hợp và giải quyết
được tình huống mà Xuân gặp phải.
19
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị học (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng)
2. Quản trị học căn bản (James H.Donnelly)
3. Những vấn đề cốt yếu của quản lý (Harold Koontz và Cyril
Odonnell)
4. Quản trị học (Bùi Văn Danh)
5. Quản lý nguồn nhân lực (Paul Hersey)
6. Tailieu.vn
7. Slideshare.net
8. Tailieutonghop.com
9. 4share.vn
20
BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN
Môn: Quản trị học

(Biên bản gửi kèm bảng đánh giá các thành viên trong nhóm)
22
Nhóm trưởng
Nguyễn Thị Bích Ly
Bảng đánh giá các thành viên trong nhóm
STT Họ và tên Thành viên tự
đánh giá
Nhóm trưởng
đánh giá
01 Nguyễn thị Bích Ly
02 Cao Thị Ngọc Mai
03
Mai Thị Mai
04 Ngô Thị Ngọc Mai
05 Nguyễn Thị Mến
06 Mai Huyền My
07 Nguyễn Thị Huyền My
08 Dương Đức Nam
09 Phạm Thị Nga
10 Bùi Kim Ngân
23