i m s :Đ ể ố
B i ki m tra đi u ki nà ể ề ệ
- H v tên :ọ à Chu Anh Tu nấ
- Ng y sinh :à 14 / 11 / 1974
- L p :ớ QT K2.2
- Môn : Qu n Tr Nhân L cả ị ự
- Gi ng viên :ả PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
N ộ i dung b à i vi t:ế
Chương I: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng
các tiến bộ y học Việt Nam.
Chương II: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên
cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
B i L mà à
CHƯƠNG I: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÁC TIẾN BỘ Y HỌC VIỆT NAM
I. Tổng quát về trung tâm nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam.
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một tổ chức
trực thuộc Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam, được thành lập theo
quyết định số 303/ TC- LHH ngày 24 tháng 04 năm 1997.
Tiền thân của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là
“Phòng khám đa khoa tư nhân” thành lập năm 1989 theo quyết định số 1021 QĐ/
LHH.
Tên đầy đủ hiện nay là: Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
Tên viết tắt là: CRASAM( Centre for Research and Application of Scientific
Achievement in Medicine) Lĩnh vực hoạt động của Trung tâm là: Ngành Y tế
Trụ sở chính của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là:
28B- Điện Biện Phủ- Ba Đình- Hà Nội.
Ngoài ra Trung tâm còn có một cơ sở khác ở: 895 Giải Phóng- Hà Nội.
Năm 1989, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam cú quyết định số 1021

định được vị trí của mình trong nền kinh tế của Đất nước, trở thành thành phần kinh tế
chủ chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Đất nước. Năm 1993, Nhà
nước ban hành Pháp lệnh cho phép hành nghề y dược tư nhân đã kéo theo sự phát triển
đột phá trong ngành y dược tư nhân với sự tăng lên không ngừng về số lượng các
phòng khám tư nhân. Điều này vừa là điều kiện thuận lợi cho Trung tâm phát triển
nhưng cũng mang lại nhiều đối thủ cạnh tranh cho Trung tâm.
Cũng trong giai đoạn này, nền kinh tế của nước ta cũng không ngừng phát triển,
đời sống của người dân được cải thiện một cách đáng kể. Điều này kéo theo sự tăng
lên về nhu cầu sống an toàn của người dân. Người dân bắt đầu tin tưởng vào các
phòng khám tư nhân do dịch vụ ngày càng tốt hơn, nhanh hơn, đáp ứng tốt hơn các
2
22
nhu cầu khám chữa bệnh của họ. Thay vì vào các Bệnh viện Nhà nước để khám chữa
bệnh, người dân, đặc biệt là những người có thu nhập cao đều lựa chọn các phòng
khám tư nhân có uy tín. Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt
Nam là một trong những phòng khám tư nhân thuộc thế hệ đi trước, thế hệ tiền thân
của khu vực y tế tư nhân, do đó có được rất nhiều thuận lợi trong vấn đề thu hút lao
động có chất lượng cũng như thu hút bệnh nhân đến khám. Những khó khăn của giai
đoạn trước được cải thiện rất nhiều trong thời gian này.
Với thời gian hoạt động khá dài, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chất
lượng khám chữa bệnh của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt
Nam đã được khẳng định thông qua sự tin cậy của người dân. Đây là một trong những
thuận lợi rất lớn trong việc phát triển lâu dài của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng
các tiến bộ y học Việt Nam.
2. Chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y
học Việt Nam
Một cách tổng thể, chức năng, nhiệm vụ cơ bản của Trung tâm nghiên cứu và
ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là: khám chữa bệnh theo yêu cầu, đáp ứng được
tối đa các nhu cầu khám chữa bệnh của người dân với chất lượng khám dịch vụ tốt
nhất, hoàn hảo nhất có thể có. Đây là chức năng ứng dụng các tiến bộ y học hiện đại

lược sử dụng hàng năm sao cho đảm bảo đời sống, việc làm ổn định cho người lao
động để họ yên tâm làm việc có hiệu quả.
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một doanh
nghiệp tư nhân do đó hàng năm cũng có chiến lược nguồn nhân lực. Khi lập chiến
lược nguồn nhân lực, Trung tâm dựa vào nhiều cơ sở khác nhau.
- Phương hướng, chủ trương phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước:
Chiến lược nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chủ yếu là nhằm mục đích đạt hiệu
quả cao trong hoạt động sản xuất từ đó tạo điều kiện thúc đẩy kinh tế- xã hội Đất nước
phát triển. Do vậy, chiến lược nguồn nhân lực của tất cả doanh nghiệp không thể đi
chệch hướng với phương hướng phát triển kinh tế- xã hội của Đảng và Nhà nước. Đây
là một cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực của Trung
tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
- Năng lực thực tế của Trung tâm: Khi xây dựng chiến lược nói chung cũng như
chiến lược nguồn nhân lực nói riêng, các nhà quản lý phải căn cứ vào khả năng hiện có
của doanh nghiệp mình. Tức là trả lời câu hỏi: Vị trí của doanh nghiệp đang ở đâu,
năng lực sản xuất như thế nào? Trung tâm muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có
hiệu quả phải dựa vào năng lực thực tế trong việc thực hiện các dịch vụ khám chữa
bệnh, tức là phải trả lời được câu hỏi: Vị trí của Trung tâm trên thị trường là ở đâu,
mức độ đáp ứng các yêu cầu của bệnh nhân như thế nào? Từ đó mà xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm là gì để có sự cân đối giữa mục tiêu đặt ra với
năng lực nguồn nhân lực có thể thực hiện được các mục tiêu đó.
- Dự báo sự biến động của thị trường dịch vụ khám chữa bệnh theo yêu cầu:
Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì, sản xuất như
thế nào, số lượng bao nhiêu, sản xuất cho ai? Chính vì vậy, trong mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh dù là doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân đều phải bắt đầu từ việc
nghiên cứu thị trường. Đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc lập chiến lược
4
44
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hàng năm Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường để lập chiến lược

ngoài việc căn cứ vào các yếu tố trên, Trung tâm còn căn cứ vào việc đánh giá tình
hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của năm trước. Tức là xem khả năng thực
hiện chiến lược là bao nhiêu %, đạt được những kết quả gì, còn những tồn tại nào?
5
55
Từ đó rút ra kinh nghiệm cho việc lập chiến lược năm sau, từng bước nâng cao chất
lượng lập chiến lược nguồn nhân lực.
1.2. Đánh giá công tác lập chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm.
Thực tế cho thấy nền kinh tế nước ta mấy năm gần đây phát triển một cách
đáng kể, đời sống người dân được cải thiện rất nhiều, nhu cầu khám chữa bệnh của
người dân ngày càng tăng. Tuy nhiên, Trung tâm lại phải đối mặt với sự cạnh tranh
gay gắt của hệ thống các Bệnh viện Nhà nước, các phòng khám theo yêu cầu nằm
trong các Bệnh viện và các phòng khám tư nhân khác. Điều này đòi hỏi Trung tâm
phải luôn luôn có chiến lược nguồn nhân lực đảm bảo chủ động đối phó trước những
diễn biến phức tạp xảy ra của cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài. Chiến lược
nguồn nhân lực là một trong những chiến lược quan trọng nhất góp phần vào sự đi lên
của Trung tâm.
Trong những năm qua, việc xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực
của Trung tâm cũng có những thành công đáng kể. Mặc dù, trong cơ chế thị trường
hiện nay môi trường cạnh tranh ngày càng găy gắt, người lao động có khả năng di
chuyển nhiều hơn, chi phí cho lao động ngày càng tăng… nhưng Trung tâm vẫn đảm
bảo đủ số lượng lao động, đáp ứng được nhu cầu công việc, hạn chế tình trạng thiếu
nhân lực ngay cả trong những ngày lễ, tết.
Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực ở Trung tâm vẫn
còn có những hạn chế cần khắc phục. Thực tế cho thấy, Trung tâm thường ít quan tâm
đến xây dựng nguồn nhân lực một cách thường xuyên. Quá trình lập chiến lược chỉ
được Giám đốc đặt ra còn việc thực hiện như thế nào thì hầu như không được quan
tâm xác đáng và không theo một trình tự hợp lý. Hàng năm Trung tâm chưa có các
biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực, số lượng lao động do đó biến
động bất thường, không ổn định, có lúc dôi dư quá nhiều. Một trong những lý do chính

trường đều do công ty ICT đảm nhiệm. Nhân viên ICT đến làm việc tại Trung tâm
không được nhận các loại phúc lợi tại Trung tâm.
3. Quá trình tuyển chọn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến
bộ y học Việt Nam.
Sau khi quá trình tuyển mộ được tiến hành xong, Trung tâm tiếp tục quá trình
tuyển chọn tức là quyết định xem trong số các ứng viên tuyển mộ ai là người hội tụ đủ
các tiêu chuẩn để làm việc. Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước cụ thể sau:
Bước 1: Tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn, Trung tâm cử ra người tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ các ứng
viên, là buổi gặp đầu tiên giữa người tuyển chọn và ứng viên.
Quá trình này sẽ xác định sơ bộ được những cá nhân có đầy đủ trình độ, tố chất
và khả năng phù hợp công việc hay không để từ đó quyết định tiếp tục mối quan hệ
với ứng viên đó hay không và mời phỏng vấn.
Bước 2: Sàng lọc qua hồ sơ xin việc: Các ứng viên muốn vào làm việc tại
Trung tâm phải nộp hồ sơ xin việc bao gồm các thông tin về:
- Sơ yếu lý lịch
- Giấy khai sinh
- Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ
- Đơn xin việc
7
77
- Các văn bằng chứng chỉ…
Thông qua hồ sơ xin việc Giám đốc sẽ có những cơ sở ban đầu để tuyển chọn
nhân sự, quyết dịnh phân lọc hồ sơ sẽ mời dự phỏng vấn.
Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn: Khi hồ sơ xin việc đã được chấp nhận, người
xin việc sẽ được gọi đến để phỏng vấn. Người phỏng vấn sẽ hỏi các ứng viên một số
câu hỏi trắc nghiệm trực tiếp cả về thành tích, năng khiếu, trình độ chuyên môn… lẫn
tính cách, sở thích, sự hiểu biết xã hội.
Bước 4: Ký hợp đồng thử việc: Giám đốc Trung tâm là người trực tiếp ký hợp
đồng thử việc đối với những người trúng tuyển. Phòng Hành chính - Tổng hợp có

Mỗi cá nhân trong quá trình làm việc sẽ được Giám đốc, trưởng phòng hành
chính tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nếu cá nhân nào được đánh giá
cao sẽ được lưuchuyển đến một vị trí hoặc cấp cao hơn, có mức lương cao hơn. Ngược
lại, cá nhân nào vi phạm nội quy làm việc, làm việc không có trách nhiệm, hiệu quả
thấp sẽ bị chuyển đến một vị trí có cương vị và mức lương thấp hơn, thậm chí bị kỷ
luật và đuổi việc.
Ta thấy quá trình lưu chuyển nhân viên ở Trung tâm khá rõ ràng và phụ thuộc
vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của Giám đốc và Trưởng phòng Hành chính
Tổng hợp. Do đó trong công tác quản lý của mình đòi hỏi cán bộ quản lý phải có
phương pháp đánh giá công bằng, khách quan, chính xác, tránh tình trạng chịu ảnh
hưởng quá nhiều của ý kiến chủ
5. Thực trạng bồi dưỡng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm
nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam.
Nhân viên trong Trung tâm chủ yếu được đào tạo trong Trung tâm thông qua sự
thực hiện công việc. Ví dụ, một nhân viên chưa biết cách đánh kết quả siêu âm thì sẽ
được đến phòng Siêu âm để học việc. KHi sử dụng thiết bị mới với công nghệ mới,
hiện đại hơn Trung tâm sẽ cử người đi học sau đó về thực hành tại Trung tâm và truyền
đạt lại cho những nhân viên khác. Chẳng hạn như năm 2004 Trung tâm bắt đầu sử
dụng máy siêu âm màu 4D thì Trung tâm cử một Kỹ thuật viên phòng siêu âm đến
Phòng khám tư nhân 107 Trần Hưng Đạo để học, sau đó về thực hành tại Trung tâm và
truyền đạt cho những kỹ thuật viên khác.
Đối với các Giáo sư, Bác sỹ thì việc bồi dưỡng, đào tạo được thực hiện thông
qua các hoạt động nghiên cứu, đề xuất các sang kiến, cải tiến khoa học.
Như vậy, quá trình đào tạo ở Trung tâm chủ yếu gắn với thực tế công việc. Điều
này giúp Trung tâm giảm được chi phí cho đào tạo đồng thời gắn được với thực tế
công việc cụ thể giúp người học có thể tiếp thu một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, với
cách đào tạo này có thể sẽ dẫn đến vấn đề làm hỏng việc hoặc sai sót gây ảnh hưởng
đến chất lượng cũng như uy tín của Trung tâm.
6. Vấn đề trả công cho người lao động tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các
tiến bộ y học Việt Nam.

cao góp phần không nhỏ vào việc sử dụng có hiệu quả năng lực của nguồn nhân lực,
đẩy mạnh phát triển, giảm thất nghiệp, nâng cao năng suất lao động, tăng thu nhập và
cải thiện đời sống cho người dân.
Mục tiêu cơ bản trong những thập niên đầu của Thế kỷ 21 về sử dụng nguồn
nhân lực là phát huy tối đa nội lực, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu lao động phù hợp
với các cơ cấu về việc làm, tăng thu nhập, cải thiện chất lượng cuộc sống của người
dân. Theo dự báo, số việc làm mới cần tạo ra cho thời kỳ năm 2001- 2010 là 13 triệu
lao động, bình quân 1,3 triệu lao động trong một năm; trong đó thời kỳ 2001- 2005 cần
7,5 triệu lao động, trung bình cần 1,5 triệu lao động mỗi năm. Điều này đòi hỏi các
nhà quản lý cần có những phương pháp, nghệ thuật quản lý phù hợp có hiệu quả để
10
1010
người lao động được sử dụng tốt nhất, đảm bảo mức tăng trưởng và phát triển của tổ
chức, doanh nghiệp mình.
Bên cạnh những kết quả đã đạt được trong những năm qua, vấn đề Quản lý
nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
cũng còn tồn tại không ít khó khăn mà Trung tâm chưa khắc phục được. Có những
biện pháp để khắc phục những khó khăn, tồn tại đó của Trung tâm là một yêu cầu cấp
thiết không chỉ về phía bản thân Trung tâm mà còn cần có sự hỗ trợ của phía Nhà
nước.
Qua thời gian thực tập tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học
Việt Nam và quá trình tìm hiểu, nghiên cứu tài liệu em đã tìm ra được một số giải pháp
nhằm giải quyết những khó khăn, vướng mắc hiện tại của Trung tâm trong vấn đề
Quản lý nguồn nhân lực như sau:
I. VỀ PHÍA BẢN THÂN TRUNG TÂM
Để nâng cao chất lượng của công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm thì
trước hết chính bản thân Trung tâm phải tự mình thực hiện các giải pháp thích hợp và
hữu hiệu nhất. Trước tiên, Trung tâm cần đổi mới quan điểm, tư duy và nhân thức về
công tác quản trị con người. Trên cơ sở các chính sách vĩ mô của Nhà nước, Trung tâm
cần phải có quan điểm hết sức rõ ràng về vấn đề lao động và quản trị nguồn nhân lực

Trung tâm cần có những biện pháp cụ thể và cấp bách để hoàn thiện công tác lập và
thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của mình. Thực tế cho thấy, Trung tâm mới chỉ
quan tâm đến các chiến lược về vốn, các nhu cầu nguồn tài chính mà bỏ qua chiến
lược nguồn nhân lực.
Về cơ bản, hoạt động lập chiến lược nguồn nhân lực tại Trung tâm được xây
dựng dựa trên những căn cứ khá đầy đủ nhưng vẫn còn mang nặng tính lý thuyết.
Chiến lược nguồn nhân lực đặt ra chưa sát với tình hình thực tế và khả năng của Trung
tâm. Nhiều khi kế hoach đặt ra nhưng lại không quan tâm đến nó, không tìm ra các
giải pháp để thực hiện nó. Vì thế trong một số trường hợp như dôi dư nhiều lao động
hay thiếu lao động Trung tâm không làm chủ được tình thế. Trung tâm cần có các biện
pháp để việc lập chiến lược nguồn nhân lực được quan tâm một cách xác đáng và
không xa rời với năng lực và tình hình hoạt động của Trung tâm.
Việc lập chiến lược nguồn nhân lực cần phải được tiến hành theo một quy trình
rõ ràng, thực hiện nghiêm túc, không hời hợt bỏ qua nhiều bước. Quá trình lập chiến
lược nguồn nhân lực tại Trung tâm cần trải qua các bước cụ thể sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của Trung tâm
- Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận
- Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra có thực
tế hay không, có cần phải thay đổi hay không?
- Hình thành chiến lược nguồn nhân lực
Việc tuân theo các bước này sẽ có tác động rất lớn trong việc lập chiến lược
nguồn nhân lực cho Trung tâm. Nó giúp cho công tác lập chiến lược nguồn nhân lực
được đầy đủ hơn, chi tiết, rõ ràng hơn về số lượng cũng như vấn đề bố trí nguồn nhân
12
1212
lực như thế nào cho hợp lý và hiệu quả nhất. Từ đó giúp Trung tâm có được chiến lược
nguồn nhân lực sát với thực tế cũng như mục tiêu của Trung tâm hơn. Hơn nữa dựa
vào các bước trên chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm sẽ được chính thức hoá,

chính xác, có hiệu quả Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam
phải dự báo được chính xác số lượng nhân lực cần tuyển dụng và có bao nhiêu người
sẵn sàng làm việc cho Trung tâm. Yêu cầu này đỏi hỏi quá trình dự báo cung cầu
13
1313
nguồn nhân lực phải dựa trên những căn cứ khoa học, chính xác, thực tế và chú ý cả
đến kế hoạch kinh doanh của Trung tâm.
Các doanh nghiệp nhỏ thường ít quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh
cũng như kế hoạch trung và dài hạn về nguồn nhân lực và hai vấn đề này lại không
liên quan chặt chẽ với nhau. Chính vì vậy các doanh nghiệp không có sự chuẩn bị chu
đáo về nguồn nhân lực và chưa phát huy được thế mạnh về nguồn nhân lực của mình
để nâng cao khả năng cạnh tranh. Kế hoạch kinh doanh cả dài hạn lẫn ngắn hạn là căn
cứ quan trọng trong việc lập chiến lược nguồn nhân lực của Trung tâm. Nó cho biết
trong kỳ kế hoạch chiến lược, kinh doanh của Trung tâm như thế nào, mở rộng, ổn
định hay thu hẹp từ đó mà xác định xem nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được nhu
cầu đó hay không? Chiến lược nguồn nhân lực đề ra cần phải gắn với tình hình hoạt
động và chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Muốn vậy Trung tâm cần chú trọng hơn
nữa vào công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường, phân tích môi trường bên ngoài lẫn
môi trường bên trong.
Trước sự thiếu hụt của lao động có trình độ trên thị trường, để luôn có đủ số
lượng và chất lượng lao động phù hợp đáp ứng các mục tiêu đặt ra, công tác lập chiến
lược nguồn nhân lực là hết sức cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và
đối với Trung tâm nói riêng. Trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân lực và đánh giá
nguồn cung nhân lực bên trong và bên ngoài để lập ra chiến lược nguồn nhân lực.
Trung tâm có thể đề ra các biện pháp về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nghề nghiệp,
đề bạt, thuyên chuyển… để chủ động đáp ứng nhu cầu nhân lực nhằm thực hiện các
mục tiêu đặt ra trong từng giai đoạn phát triển với chi phí thấp nhất đồng thời thoả
mãn nhu cầu của người lao động. Vì thế công tác lập chiến lược nguồn nhân lực tại
Trung tâm cần được quan tâm hơn nữa, tiến hành một cách thường xuyên, có hệ thống.
2. Củng cố và hoàn thiện công tác tuyển dụng(định biên) và làm hồ nhập lưu

Quá trình tuyển mộ bên ngoài của Trung tâm chủ yếu thông qua sự giới thiệu
của nhân viên trong Trung tâm nên tiết kiệm được chi phí nhưng đôi khi không đảm
bảo được tính khách quan, cônng bằng dân chủ và độ tin cậy chỉ trong một chừng mực
nào đó mà thôi. Đối với nhân viên khoa Phục vụ thì hình thức này không ảnh hưởng
nhiều đến chất lượng công việc vì không đòi hỏi trình độ cao.Với nhân viên các khoa
khác đặc biệt là khoa khám bệnh đòi hỏi trình độ chuyên môn cao và những phẩm chất
cá nhân nhất định nếu chỉ tuyển từ những mối quan hệ cá nhân sẽ không đảm bảo được
chất lượng ảnh hưởng đến uy tín và hiệu quả hoạt động của Trung tâm. Vì thế Trung
tâm cần mở rộng các hình thức tuyển mộ một cách đa dạng, phổ biến hơn như thông
báo trên các phương tiện thông tin đại chúng đài, báo, ti vi… để thu hút lực lượng lao
động có trình độ cao hơn. Do Nhà nước chưa có các chính sách cụ thể trong việc hỗ
trợ các cơ sở y tế tư nhân về nguồn nhân lực nên hiện nay hầu hết các Giáo sư, Bác sỹ
làm việc tại Trung tâm là những người cao tuổi, đã nghỉ hưu. Mặc dù nhóm người này
là những người có nhiều kinh nghiệm trong khám chữa bệnh, có trình độ chuyên môn
cao… nhưng họ lại chịu ảnh hưởng rất lớn của tuổi tác và sức khoẻ. Trung tâm nên có
các chương trình tuyển mộ những người trẻ tuổi. Đây là một vấn đề khó khăn vì hầu
hết những Bác sỹ đang làm việc trong các Bệnh viện Nhà nước không có đủ điều kiện
để làm việc tại các cơ sở y tế tư nhân. Trung tâm cần tích cực tuyển dụng những sinh
viên mới ra trường, mặc dù mới ra trường nhưng với sự nhiệt tình của tuổi trẻ họ có
15
1515
nhiều triển vọng trong công việc. Khi thông báo tuyển dụng, Trung tâm cần nêu rõ
ràng, đầy đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động như: trình độ, kỹ năng,
sức khoẻ, kinh nghiệm, độ tuổi, giới tính… để tuyển mộ được những đối tượng đáp
ứng được nhu cầu và giảm bớt được chi phí về tài chính cũng như thời gian trong
tuyển mộ.
2.2. Đối với hoạt động tuyển chọn
Tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý nhân lực đưa ra được các
quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho
các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ

đơn viết tay trình bày đầy đủ các thông tin cần thiết có thể đánh giá được chất lượng
của ứng viên đó. Trong hồ sơ xin việc cũng cần có cả bảng điểm của người xin việc
trong quá trình học tập của mình.
Công tác phỏng vấn tuyển chọn cần phải cụ thể để có thể đánh giá được chính
xác chất lượng của ứng viên. Cần thành lập một hội đồng phỏng vấn với những thành
viên có đủ độ tin cậy về chuyên môn và có nhiều chuyên môn khác nhau.
Trong hợp đồng chính thức cũng như hợp đồng thử việc giữa người lao động và
Trung tâm cần xây dựng các điều khoản cụ thể như: thời gian thử việc, mức lương thử
việc, yêu cầu công việc… hạn chế những điều khoản không rõ ràng gây tranh cãi sau
này.
Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trung tâm cần quan tâm hơn
nữa đến công tác tuyển chọn nhân lực một cách nghiêm túc và cẩn thận hơn. Mỗi năm
cần có chương trình cụ thể, khoa học để tuyển được những lao động thực sự có trình
độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu công việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang do
quen biết, các mối quan hệ cá nhân mà tuyển những lao động không có trình độ, thiếu
đạo đức, trách nhiệm trong công việc.
2.3. Đối với công tác làm hồ nhập và lưu chuyển lao động trong Trung tâm
Một yếu tố cơ bản khác ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của người lao động
là văn hoá tổ chức. Hiện nay, vấn đề này chưa được sự quan tâm của Trung tâm, do đó
làm ảnh hưởng khá nhiều đến tâm lý làm việc của người lao động tại Trung tâm đặc
biệt là những lao động mới đến. Do Giám đốc Trung tâm chịu trách nhiệm quản lý các
nhân viên trong Trung tâm nên hầu hết các nhân viên trong Trung tâm đều có tâm lý sợ
sệt khi gặp Giám đốc, sợ Giám đốc phát hiện những sai sót trong công việc. Vì thế mà
bầu không khí làm việc trong Trung tâm rất căng thẳng, không vui vẻ và xảy ra khá
nhiều tình trạng gảnh ghét, đố kị nhau, nói xấu trước mặt Giám đốc… Những nhân
viên mới đến làm việc phải chịu khá nhiều áp lực và không được giới thiệu đầy đủ,
chính xác về các hoạt động của Trung tâm. Do cơ cấu tính chất trực tuyến nên các
khoa không liên quan lẫn nhau do đó người lao động mới đến làm việc tại Trung tâm
không được giới thiệu đầy đủ các chức năng, nhiịem vụ của các khoa khác, các thủ tục
điều lệ làm việc tại Trung tâm. Vì vậy khi có nhân viên mới đến làm việc Giám đốc

việc, ít tốn kém và ít phức tạp, chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu phát triển của nhân
viên mà chỉ đào tạo khi có sự cần thiết trong công việc. Cần phải xem xét công việc
hiện tại và tương lai của mỗi nhân viên từ đó xác định nhu cầu đào tạo, nội dung cần
thiết để đào tạo cũng như phương pháp đào tạo. Việc đào tạo ngồi dựa trên đòi hỏi
thực sự của công việc còn dựa trên nhu cầu của nhân viên, tránh tình trạng đào tạo
không đúng đối tượng. Xác định nhu cầu muốn đầy đủ, chính xác cần áp dụng một số
phương pháp khoa học hơn thông qua phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của
nhân viên.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong Trung tâm phải
mở ra cho tất cả các nhân viên có cơ hội phát triển, được tin cậy nhiều hơn, được đề
bạt lên vị trí cao hơn và thực hiện công việc một cách tốt hơn. Người được đào tạo
phải là người có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ
18
1818
và phục vụ vì lợi ích của Trung tâm. Muốn đảm bảo cử đúng người đi đào tạo Trung
tâm nên công khai các tiêu chuẩn và sơ tuyển trước khi đào tạo. Chẳng hạn như tiêu
chuẩn về trình độ văn hoá (đại học, cao đẳng, trung cấp… ), trình độ chuyên môn, kỹ
thuật, kết quả thực hiện công việc.
Mặt khác, phải lựa chọn hình thức đào tạo thích hợp cho từng vị trí, chuyên
môn của người lao động. Ngoài hình thức đào tạo, trong công việc Trung tâm nên mở
rộng phương pháp đào tạo như: Cử và tạo điều kiện cho các Bác sĩ trẻ đi học thêm các
bằng Thạc sỹ, các chứng chỉ chuyên môn liên quan, cử đi học tại cá Trung tâm đào tạo
quản lý, bổ sung thêm các kiến thức tin học, ngoại ngữ,…. Đào tạo phải đúng chuyên
môn và hợp lý tránh lãng phí không cần thiết.
4. Có chế độ trả lương công bằng hợp lý.
4.1. Vấn đề tiền lương
Tiền lương là một trong những động lực cơ bản nhất để khuyến khích người lao
động cố gắng trong công việc, bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ rang
nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Doanh nghiệp sử dụng nó như một bẩy kinh tế
mạnh mẽ nhất tạo ra sự phát triển của doanh nghiệp.

Để tạo động lực hơn nữa và tâm lý lao động thoải mái hàng năm Trung tâm nên
tổ chức các cuộc giao lưu vui chơi giải trí, nghỉ ngơi… cho toàn bộ nhân viên trong
Trung tâm trong những ngày lễ, tết. Đồng thời có những phần thưởng khuyến khích
con em của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm trong những dịp đặc biệt như rằng
Trung thu, thi đỗ đại học… Vấn đề xét duyệt bằng khen, giấy khen cho nhân viên
Trung tâm cần lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên trong Trung tâm, không bị ảnh hưởng
của các ý kiến cá nhân, tránh tình trạng những lao động có thành tích thực sự không
được nhận giấy khen, bằng khen trong khi những lao động không có thành tích xuất
sắc lai được nhận phần thưởng.
Để nâng cao ý thức kỷ luật trong lao động Trung tâm cần có các nội quy quy
định rõ ràng và cụ thể. Những ai vi phạm nội quy đều bị xử phạt thích đáng và như
nhau, tránh tình trạng vì nể nang mà bỏ qua. Có thể kết hợp hài hồ các phương pháp
kỷ luật khác nhau từ phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế đến phương pháp
giáo dục.
5. Một số giải pháp khác
5.1. Tăng cường kỹ năng quản lý của Ban Giám đốc
Với cơ cấu tổ chức như hiện nay, mọi hoạt động của Trung tâm đều tập trung
vào Giám đốc. Một mình Giám đốc muốn quản lý tốt phải không ngừng nâng cao kỹ
năng quản lý của mình. Người quản lý không có trình độ tổ chức là nguyên nhân làm
cho hiệu quả sử dụng lao động thấp. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay
người quản lý không chỉ cần có phẩm chất đạo đức tốt mà còn phải có chuyên môn và
kỹ năng quản lý tốt. Ban Giám đốc Trung tâm bên cạnh không ngừng trau dồi phẩm
chất, đạo đức, tư cách của mình còn phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn
về khám chữa bệnh, về đọc kết quả xét nghiệm… và cả về kỹ năng quản lý đối với
một cơ sở y tế tư nhân để phát huy được tính tích cực của con người. Giám đốc phải
xác định được rõ chức năng, nhiệm vụ cho mỗi thành viên, làm cho nhân viên thấm
nhuần nắm rõ mục tiêu hoạt động của Trung tâm. Nhân viên phải luôn được đánh giá,
20
2020
thừa nhận một cách công bằng, khách quan, đúng đắn về sự cống hiến, đóng góp và