Chuyên đề thực tập chuyên ngành
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
1
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
2
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt
động của mọi tổ chức. Nó làm ra của cải vật chất cho tổ chức, là sức mạnh để
tổ chức có thể đứng vững trên thị trường. Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực
là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của các tổ chức.
Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam là một
trong những doanh nghiệp thuộc thế hệ tiền thân của khu vực y tế tư nhân.
Sau gần 20 năm hoạt động, Trung tâm đã gặt hái được rất nhiều thành tựu góp
phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước và nâng cao đời sống
của cán bộ, nhân viên của Trung tâm. Hiện nay, Trung tâm là cơ sở y tế tư
nhân có uy tín lớn, được nhiều người tin tưởng. Qua quá trình thực tập tại
Trung tâm em nhận thấy, bên cạnh những thành tựu trên Trung tâm vẫn còn
tồn tại một số hạn chế, khó khăn cần phải khắc phục, trong đó có vấn để quản
lý nguồn nhân lực. Vì vậy em quyết định chọn đề tài chuyên đề thực tập
chuyên ngành của mình là: " Quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm
nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y học Việt Nam". Mục đích của đề tài
này là tìm hiểu lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực, thực trạng vấn đề
quản lý nguồn nhân lực tại Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ y
học Việt Nam, tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
tại Trung tâm.
Do thời gian và kiến thức có hạn nên trong phạm vi nghiên cứu của
chuyên đề này chỉ trong phạm vi Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng các tiến
bộ y học Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thông qua nghiên
cứu tài liệu, tổng kết kinh nghiệm.
4
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
I. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm
Sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng nguồn lực
quan trọng nhất của tổ chức là nhân lực. Đó là nguồn lực của mỗi con người,
bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ
chức. Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được
quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc
ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết
và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức và
các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm
công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý
nguồn nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân
với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình
hình phát triển kinh tế của Đất nước; các chính sách kinh tế- xã hội của Nhà
nước; tư tưởng, tư duy của người quản lý… để lựa chon quy mô và cơ cấu bộ
phận nguồn nhân lực cho phù hợp…
Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng
nhân lực cần chú ý cả về mặt thể lực lẫn trí lực.
1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản
sau: số lượng nhân lực, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ
cấu cấp bậc nhân lực.
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
5
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
giúp cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng các
nhu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu
phát triển cá nhân của người lao động. Nó được cụ thể hoá thành những mục
tiêu cơ bản sau:
- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ
không phải của riêng mình làm cho con người được tôn trọng, được thoả mãn
trong lao động và càng ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng
tiềm tàng của họ.
- Đối với tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho tổ chức
hoạt động có hiệu quả bởi. Nó không phải là cứu cánh mà chỉ là một phương
tiện giúp cơ quan đạt được mục tiêu của mình.
- Đối với các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận, phòng ban đều có chức
năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế, mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp cho nhu
cầu của cơ quan tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của
cơ quan, tổ chức.
- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được
các mục tiêu cá nhân của họ vì nếu mục tiêu cá nhân của nhân viên không
được chú ý thì năng suất lao động sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ
chức.
2.3. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Không một hoạt động nào tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản
lý nguồn nhân lực”. Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không
thể thiếu của quản lý tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân
của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất- kinh doanh.
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan
trọng của Quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
7
2.5. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức
mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn. Bất cứ cấp quản lý nào cũng có
nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đến cấp quản lý
thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực.
Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ
chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm
vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu
tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh
sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và
hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể
của tổ chức về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi…
Đối với các tổ chức có quy mô nhỏ, hệ thống Quản lý nguồn nhân lực
hiếm khi có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý tổ
chức sẽ sắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hang, tài chính cho đến
tuyển chọn nhân lực.
Đối với các tổ chức có quy mô trung bình, chức năng quản lý nguồn
nhân lực đòi hỏi cần được tách ra để phối hợp tất cả các hoạt động nguồn
nhân lực trong tổ chức.
Với những tổ chức có quy mô lớn trung bình, các nhà Quản lý nguồn
nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạt động như: định biên, phát
triển nguồn nhân lực, trả công cho người lao động…
Với những tổ chức có quy mô lớn, Quản lý nguồn nhân lực đảm nhiệm
thêm nhiều trách nhiệm hơn, cho phép chuyên môn hoá sâu hơn…
II. NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Chiến lược nguồn nhân lực
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
9
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này.
1.3.Quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực
Tuỳ vào từng tổ chức cụ thể mà quy trình lập chiến lược nguồn nhân
lực sẽ khác nhau. Tuy nhiên, có thể tổng quát quá trình lập chiến lược thành
các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác
mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ
chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục
tiêu của tổ chức?
Bước 2: Phân tích môi trường.
Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc
chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Tuỳ theo mức độ của các yếu tố trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược
nguồn nhân lực khác nhau. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của bốn
yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích
ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại, một tổ chức có môi trường với các chỉ số
thấp thì có thể sử dụng chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch
công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng…
Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một
số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: tính đa dạng của lực
lượng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trường; xu hướng toàn
cầu hoá dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức, đào tạo mang tính quốc tế, thuê
mướn lao động ở thị trường nước ngoài; các đạo luật có liên quan đến về việc
thuê mướn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
11
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân
lực lĩnh hội được điều gì sẽ diễn ra đối với nguồn nhân lực trong tương lai, dự
2. Định biên
2.1. Tuyển mộ
2.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Để có hiệu quả quá trình tuyển mộ
nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế
hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch
mở rộng của tổ chức.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ
không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ
không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số
lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn
ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực như: đánh giá
tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực; các mối quan hệ lao động…
2.1.2. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần
tuyển mộ
Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ,
trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Khi những yêu cầu về
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
13
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõ
ràng, các thí sinh sẽ tự kiểm tra những kiến thức, kỹ năng của mình so với các
cầu của công việc cần tuyển.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong lý lịch của từng
cá nhân ngườ lao động. Trong bảng lý lịch này thường có các thông tin như:
các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua,
kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân
của người lao động cần tuyển mộ.
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể sử dụng các phương
pháp sau:
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức. Tương tự như trên nhưng sẽ là giới thiệu những người
nằm ngoài tổ chức.
+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như: Đài truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí và các ấn
phẩm khác. Nội dung của quảng cáo phụ thuộc vào số lượng cũng như chất
lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành
chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt.
+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường Đại học,
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các
cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.
+ Phương pháp tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng,
mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
15
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
các ứng viên và những người tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn,
tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng đắn nhất
cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
lựa chọn các vùng để tuyển mộ. Đây là yếu tố quyết định sự thành công của
của quá trình tuyển mộ. Tuy nhiên, nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ
thể thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong
phú của nguồn tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo là xác
định thời gian tuyển mộ và địa điểm tuyển mộ.
2.1.4.2. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ đã lập kế hoạch tuyển mộ
thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc
có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người
xin việc. Các phương pháp thu hút người xin việc phụ thuộc vào nguồn tuyển
mộ.
2.1.4.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Có thể
đánh giá thông qua các vấn đề sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi
phí tài chính.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả
tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển hay chưa?
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
17
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát được hết các trường hợp phải loại bỏ chưa?
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ
2.1.4.4. Các giải pháp thay cho tuyển mộ
việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.
Thông thường,quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu
tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay
không để từ đó quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay
không. Những lý do chính để loại bỏ những ứng viên ở bước đầu tiên là họ
chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để
thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề,
không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về
nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung qua trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin
việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời
những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của những ứng viên…
Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
19
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân
sự khác.
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các yếu tố tâm lý, những kỹ
năng, khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân
sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Khi dùng
Bước 7: Thẩm tra các thông tin có được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định đọ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông
tin.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, do đó
nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì
sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Vì vậy, để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra các quyết định cuối cùng về việc làm
thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau này khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn( tuyển dụng)
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Khi đã có quyết định tuyển
dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp
đồng lao động và thỏa ước lao động.
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
21
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
2.3. Làm hoà nhập người lao động
Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ
những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ
làm việc. Thông thường, làm hòa nhập người lao động là một hoạt động phi
chính thức và hầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch một cách sơ
sài.
2.3.1. Quá trình hoà nhập của nhân viên mới
Quá trình làm hòa nhập của nhân viên mới có thể chia làm ba giai
đoạn:
- Giai đoạn “dự kiến”: Trong giai đoạn này, nhân viên mới có những
2.4. Lưu chuyển nhân lực
Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công
việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến
lưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như: sa thải lao động,
nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay nghỉ việc…
2.4.1. Đề bạt
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương
cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn
và các cơ hội phát triển nhiều hơn.
Đề bạt có hai dạng:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ
phận này đến một vị trí khác có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một vị
trí khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới
một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
23
Chuyên đề thực tập chuyên ngành
Để quá trình đề bạt có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp
cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và
các thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán.
2.4.2. Lưu chuyển nội bộ
Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một
công việc sang một bộ phận hay công việc khác.
Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: dư thừa nhân lực ở
bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ
chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của
hoạt động; sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao
động làm cho họ có thể thích hợp với nhiều công việc của tổ chức; để cắt
giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức.
Phan Thị Hồng Thêu - Lớp QLKT 44B
Xác định các mục tiêu đánh
giá thực hiện công việc
Thiết lập kỳ vọng công việc
Kiểm tra sự thực hiện công
việc
Đánh giá sự thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với
nhân viên
25
Copyright: Tài liệu đại học ©