Mở đầu
Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải tự chủ trong
sản xuất, kinh doanh và chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế thị trường
đồng thời chịu tác động mạnh mẽ và liên tục của chính sách vĩ mô của Nhà
nước. Do đó, doanh nghiệp luôn phải đề phòng những biến động của thị
trường, chủ động đối phó với những biến động đó. Mỗi doanh nghiệp phải có
khả năng nhận thức và tận dụng cơ hội bằng cách đánh giá đúng và khai thác
lợi thế của đối tác. Kinh doanh thành công cũng đòi hỏi phải có năng lực về
quản lý, tức là phải xác định rõ mục tiêu và quyết định số lượng nguồn lực
đưa vào mỗi hoạt động. Các doanh nghiệp có nhiều nguồn lực, trong đó nhân
lực là yếu tố cơ bản, quyết định nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Năng lực quản lý, xét đoán người và sử dụng người đúng chỗ, đúng
việc, kết hợp toàn bộ nhân viên trong một tập thể chặt chẽ, thống nhất về ý
chí, mục đích, mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp là sử dụng nguồn lực có
để đạt được lợi nhuận cao nhất, song mục tiêu dài hạn là sử dụng nguồn lực
đang quản lý để đạt được mục tiêu lâu bền về kinh tế, từ đó khẳng định được
vị thế của mình trên thị trường giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền
vững. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển được đòi hỏi Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Petromex phải có những chính sách và chiến lược cho phù hợp, chú
trọng hơn nữa đến chính sách về quản trị nhân lực. Nhận thức được tầm quan
trọng trên, em đã lựa chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm PETROMEX”
Qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các anh, chị văn
phòng bảo hiểm khu vực II thuộc Công ty PJICO cũng như sự tận tình hướng dẫn
của cô giáo ThS. Nguyễn Hải Đường đã giúp em hoàn thành chuyên đề này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp bảo hiểm
I. Giới thiệu chung về quản trị nhân lực.
1. Khái niệm quản trị
nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản trị.
Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn luôn
biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản trị. Đó cũng là căn
cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các hoạt động quản trị.
c) Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều.
Quản trị là quá trình thông tin, chủ thể quản trị phải liên tục thu thập dữ
liệu về môi trường và về hệ thống, tiến hành chọn lọc thông tin, bảo quản
thông tin, truyền tin và ra các quyết định - một dạng thông tin đặc biệt nhằm
tác động lên các đối tượng quản trị. Có đối tượng quản trị của chủ thể cùng
các đảm bảo vật chất khác để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình.
d) Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi.
Đứng trước những thay đổi của đối tượng quản trị cũng như môi trường
cả về quy mô và mức độ phức tạp, chủ thể quản trị không chịu bó tay mà vẫn
có thể tiếp tục quản trị có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh đổi mới cơ cấu,
phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.
Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản trị là một tiến
trình năng động.
3. Các chức năng quản trị.
Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác
nhau. Những loại công việc quản trị này gọi là các chức năng quản trị. Như
vậy, các chức năng quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau mang
tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt
động quản trị. Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lời câu hỏi: Các nhà
quản trị phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản trị.
Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia chức năng quản trị vào
những năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức nắng quản trị trong từ viết
tắt POSDCORB:
P: Planning - Lập kế hoạch.
O: Organizing - Tổ chức.
- Quản trị sản xuất.
- Quản trị tài chính
- Quản trị nguồn nhân lực.
- Quản trị chất lượng.
- Quản trị các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối
ngoại…
Những chức năng theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thường là cơ sở
để xây dựng cơ cấu tổ chức. Và như vậy lĩnh vực quản trị được hiểu như các
hoạt động quản trị được sắp xếp trong những bộ phận nào đó của cơ cấu tổ
chức và được thực hiện bởi các nhà quản trị chức năng.
3.3. Tính thống nhất của các hoạt động quản trị - ma trận các chức
năng quản trị.
TÝnh thống nhất của các hoạt động quản trị được thể hiện qua ma trận sau:
Lĩnh
vực
quản
trị
Quá trình
Quản trị
Marketin
g
Quản trị
R và D
Quản trị
sản xuất
Quản trị
tài chính
Quản trị
nhân lực
………
vệ môi trường…
4.1.2. Môi trường kinh tế.
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị
nhân lực của các doanh nghiệp, công ty. Khi nền kinh tế phát triển, các công
ty phải tăng cường đào tạo, huấn luyện nhân viên, tăng đầu tư mở rộng sản
xuất theo đà tăng trưởng của nền kinh tế. Khi nền kinh tế suy thoái buộc các
công ty phải duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh, phải duy trì lực lượng lao
động chính đồng thời phải giảm chi phí sản xuất và cả chi phí lao động.
4.1.3. Đối thủ cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh,
giành giật thị trường, cạnh tranh về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về
nguồn nhân lực. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải
quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nếu công ty không có chính
sách đào tạo, tuyển dụng nhân lực và dùng người, giữ người thì sẽ bị thất bại.
4.1.4. Môi trường khoa học công nghệ.
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, các công nghệ
hiện đại đã được ứng dụng trong quá trình sản xuất và trong công tác quản trị.
Vì vậy để theo kịp với nhịp độ phát triển của khoa học công nghệ thì đòi hỏi
các cán bộ quản trị phải là những người có trình độ về công nghệ từ đó có
biện pháp tổ chức, đào tạo một cách hợp lý giúp đội ngũ nhân viên nắm bắt
được quy trình công nghệ.
4.1.5. Môi trường văn hoá - xã hội.
Văn hoá - xã hội cũng giống như các nhân tố khác có ảnh hưởng mạnh
đến quản trị nhân lực. Trong một xã hội có nhiều đẳng cấp, nhiều giai cấp xã
hội thì nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực, việc đào tạo và
tuyển dụng nhân lực.
4.2. Môi trường bên ngoài.
4.2.1. Mục tiêu của Công ty.
Mục tiêu của Công ty là trạng thái tương lai, là đích phải đạt tới, nó
chính sách liên quan đên nhân lực trong doanh nghiệp bảo hiểm.
b) Vai trò cố vấn.
Quản trị nhân lực có vai trò làm cố vấn cho các cấp quản trị khác.
Trong quá trình giải quyết các vấn đề an toàn lao động, vi phạm kỷ luật lao
động, bộ phận quản trị nhân lực phải nắm vững chính sách nhân lực của
doanh nghiệp và giải quyết thoả đáng các khó khăn đó qua các chương trình
cụ thể hoặc đóng vai trò tư vấn theo chuyên môn của mình.
c) Vai trò dịch vụ.
Quản trị nhân lực có vai trò cung cấp các dịch vụ cho các bộ phận trong
doanh nghiệp như tuyển dụng, đào tạo và các phúc lợi khác. Trong quá trình
tuyển dụng nhân lực, bộ phận quản trị nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác
tuyển mộ, thực hiện trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên rất hiệu quả vì đây
là lĩnh vực chuyên môn của họ. Bộ phận quản trị nhân lực còn thực hiện các
chế độ thù lao lao động, lương hưu, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động, ngoài
ra còn lưu trữ và bảo quản hồ sơ của mọi người lao động trong doanh
nghiệp…
d) Vai trò kiểm tra.
Vai trò kiểm tra được thể hiện qua kiểm tra và giám sát các bộ phận
khác trong quá trình thực hiện các chính sách và chương trình nhân lực của
doanh nghiệp, chẳng hạn như các hoạt động đánh giá thành tích công tác của
nhân viên và các thủ tục thực hiện. Bộ phận quản trị nhân lực cũng kiểm tra
mức độ thực hiện các chÝnh sách và chương trình nhân lực đó thông qua việc
đo lường và đánh giá về tình hình tai nạn lao động, thực hiện hợp đồng lao
động, đơn thư khiếu nại và kỷ luật… Bộ phận quản trị nhân lực còn có vai trò
rất to lớn trong việc thúc đẩy các bộ phận khác thực hiện các chính sách về
quản trị nhân lực và giúp lãnh đạo đề ra chương trình, chính sách quản trị
nhân lực phù hợp nhất với doanh nghiệp.
1.2. Chức năng của quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực có vị trí rất quan trọng trong việc đạt được những
tạo, ban bảo vệ và thanh tra lao động… Vì nhiều bộ phận chức năng nên chưa
thực hiện được việc thống nhất toàn bộ công việc quản trị nhân lực. Khi nền
kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, bộ máy quản lý quan liêu và cồng kềnh
trên đã được giải quyết bằng cách sát nhập một số phòng, ban chức năng cho
gọn nhẹ thành: “Phòng tổ chức - hành chính”, “Phòng tổ chức - hành chính
tổng hợp”, hoặc “Phòng tổ chức lao động”… Cần tiếp tục nghiên cứu trên cơ
sở đặc điểm hoạt động kinh doanh, quy mô đơn vị… để tổ chức bộ phận chức
năng này. Tuy nhiên, bộ phận chức năng quản trị nhân lực phải đáp ứng được
hai yêu cầu cơ bản:
Một là, phải cân đối với các bộ phận chức năng khác trong doanh
nghiệp; cân đối với yêu cầu nhiệm vụ; cân đối với các bộ phận trực tiếp và
gián tiếp, với cơ sở vật chất và con người.
Hai là, phải linh hoạt, tức không phải lúc nào cũng hình thành bộ phận
này một cách cố định. Tuỳ theo tình hình thực tế và trình độ phát triển của
doanh nghiệp mà hình thành bộ phận chức năng quản trị nhân lực cho phù
hợp và có hiệu qủa.
2.1.1. Chức năng
Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ và được tổ chức như thế nào
cũng đều có các chức năng sau:
- Lập kế hoạch nhân lực dựa vào mục tiêu, phân tích công việc, xác
định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng lập kế hoạch. Khi lập kế
hoạch nhân lực phải biết phân tÝch kết quả quản trị nhân lực đã đạt được của
thời kỳ trước, tình hình hiện tại và nhất là xu hướng phát triển của thị trường
nhân lực sắp tới, dự báo những biến đổi trong tương lai, xây dựng chương
trình và đề ra biện pháp thực hiện mục tiêu đã đề ra.
- Tổ chức quản trị nguồn lực: Chức năng tổ chức này liên quan đến ivệc
xác định cơ cấu tổ chức quản lý. Quản lý trực tuyến hay quản lý theo chức
năng hoặc kết hợp cả hai hình thức tổ chức này.
- Chức năng lãnh đạo: Thực hiện chức năng này đòi hỏi doanh nghiệp
trong doanh nghiệp và quy hoạch nhân lực theo quy định; giải quyết các đơn,
thư khiếu nại, tố cáo liên quan đến quản trị nhân lực.
- Tổ chức thực hiện công việc bảo vệ nội bộ, công tác phòng gian, bảo
mật; đảm bảo an toàn về mặt xã hội và luật pháp cho người lao động…
Trong mỗi doanh nghiệp bảo hiểm, tuỳ theo khối lượng công việc, quy
mô doanh nghiệp, tình hình thị trường lao động và chính sách kinh tế - xã hội
của Nhà nước… mà tổ chức bộ phận quản trị nhân lực cho hợp lý. Nếu quy
mô doanh nghiệp lớn, thị trường rộng và quan hệ quốc tế nhiều chiều có thể
tổ chức một phòng quản trị nhân lực độc lập, ngược lại chỉ cần tổ chức một bộ
phận quản trị nhân lực. Nhưng phải phân công trách nhiệm rõ ràng cho các
quản trị viên nhân lực theo tính chất công việc, tổ chức cán bộ, tiền lương,
đào tạo, bảo hiểm xã hội, y tế, thi đua khen thưởng…
2.2. Quản trị viên nhân lực
Quản trị viên nhân lực là người tham mưu tích cực cho lãnh đạo các
cấp bảo vệ, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực con người của doanh nghiệp
hay tập đoàn bảo hiểm. Tuỳ theo tính chất công việc mà bộ phận quản trị
nguồn nhân lực giao nhiệm vụ cụ thể cho các quản trị viên nhân lực.
Việc tuyển dụng quản trị viên nhân lực phải dựa vào các tiêu chuẩn
sau:
Một là, quản trị viên nhân lực phải là người có những kiến thức về tổ
chức lao động để giải quyết những vấn đề về định mức, năng suất lao động,
hiệu quả kinh doanh, tổ chức tiền lương, tiền thưởng, kế hoạch hoá nhân
lực…
Hai là, quản trị viên nhân lực phải có hiểu biết về tâm lý học để có thể
giải quyết các vấn đề quan hệ lao động, sắp xếp và tổ chức lao động hợp lý,
phù hợp với trinh độ chuyên môn và năng lực của từng người, từng bộ phận.
Có khả năng khơi dậy động cơ và tinh thần làm việc, giải quyết những bất
đồng trong lao động và các vấn đề khác có liên quan.
tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân lực…
Bước 4: Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của doanh
nghiệp bảo hiềm nhằm xác định nhu cầu về nhân lực và đổi mới quản lý nhân lực.
Bước 5: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nhân lực về tính thực tế và
khả năng thay đổi.
Bước 6: Hình thành chiến lược nhân lực.
3.2. Định biên.
Định biên là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản trị nhân lực, bao gồm các hoạt động phân loại, tuyển dụng, hoà nhập và
biến động nhân lực trong tổ chức.
3.2.1. Phân loại lao động trong doanh nghiệp bảo hiểm.
Các doanh nghiệp bảo hiểm thường phân loại lao động theo các tiêu
thức sau:
a) Căn cứ vào công tác quản lý, lao động được phân thành 2 loại:
- Lao động trong danh sách: Là những người làm việc lâu dài hoặc tạm
thời ở doanh nghiệp và được ghi tên vào danh sách lao động. Lao động trong
danh sách lại được chia thành 2 loại:
+ Lao động thường xuyên: Là những người được tuyển dụng làm
những công việc có tính chất thường xuyên, lâu dài.
+ Lao động tạm thời: Là những người được tuyển dụng vào doanh
nghiệp theo hợp đồng với một thời hạn nhất định để làm những công việc đột
xuất hoặc có tính thời vụ…
- Lao động ngoài danh sách: Là những người không thuộc quyền quản
lý của doanh nghiệp bảo hiểm như: sinh viên thực tập, những người lam công
việc vệ sinh, quét dọn với thời gian dưới 5 ngày.
Cách phân loại này giúp cho doanh nghiệp quản lý nhân lực của mình
tốt hơn. Đồng thời còn giúp cho công tác hạch toán tiền lương được chính xác
theo đúng chế độ.
- Căn cứ vào các khâu công việc trong mỗi doanh nghiệp bảo hiểm, lao
Thứ nhất là, bất kỳ sự thiếu hụt về nhân lực xảy ra ở đâu, thiếu hụt hiện
có hoặc do những nơi làm việc mới tạo ra, đều cần được xem xét trước tiên để
nhanh chóng đáp ứng yêu cầu.
Thứ hai là, những người dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ được lựa
chọn trên cơ sở duy nhất, đó là phải thoả mãn các tiêu chuẩn thuê mướn, hợp
đồng và đặc điểm công việc. Những tiêu chuẩn và đặc điểm công việc này do
lãnh đạo doanh nghiệp thiết lập và có sự tham mưu giúp đỡ của bộ phận quản
trị nhân lực.
Các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam
thường xuyên quy định rõ các điều kiện của người dự tuyển như:
- Là công dân Việt Nam, có địa chỉ thường trú rõ ràng, phù hợp với nơi
công tác.
- Có đơn xin dự tuyển, có lý lịch rõ ràng, có các văn bằng, chứng chỉ
đào tạo theo yêu cầu trình độ của ngạch chức danh cần tuyển.
- Có đủ sức khoẻ để đảm nhận công tác.
- Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án
phạt tù, cải tạo không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục
tại địa phương…
Tuyển dụng nhân lực là lựa chọn những người phù hợp với tính chất
của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là người xấu,
không sử dụng được mà bởi vì họ không thích hợp với công việc. Khả năng
của con người chỉ phát huy mạnh khi làm các công việc phù hợp. Vì thế,
tuyển dụng nhân lực là công việc phải được thực hiện một cách nghiêm túc.
Có nhiều hình thức tuyển dụng như dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử; đơn xin
việc; kiểm tra lý lịch; trắc nghiệm; phỏng vấn; câu hỏi tình huống và đánh giá
theo phương pháp mô phỏng.
Thông tin từ các hình thức trên có thể được kết hợp lại bằng hai
phương pháp. Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào”. Phương pháp này đòi
hỏi các ứng viên phải được chấp nhận ở vòng trứơc mới được tham gia tiếp
chức) theo nhu cầu của doanh nghiệp bảo hiểm. Nếu thiếu nhân lực, cần xem
xét thời gian tới sẽ tuyển dụng bao nhiêu lao động theo cơ cấu nghiệp vụ hoặc
các khâu công việc. Sau đó lập kế hoạch tuyển dụng lao động.
Bước 2: Thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại chúng về
điều kiện, tiêu chuẩn, số lượng cần tuyển để mọi người biết và đăng ký dù thi.
Bước 3: Tuyển mộ những người xin việc theo đúng tiêu chuẩn quy định
cho những vị trí công việc cần thiết. Phương pháp tuyển mộ có thể thông qua
quảng cáo, cử nhân viên đến các trường, các đơn vị giới thiệu việc làm từ sinh
viên thực tập, nhờ nhân viên của mình giới thiệu…
Bước 4: Phát đơn xin việc và có thể phỏng vấn sơ bộ để loại trừ ngay
những người xin việc không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Bước 5: Tiếp nhận người xin việc. Sau đó bộ phận quản lý nhân lực tập
hợp lại và bố trí thời gian biểu thực hiện những bước tiếp theo của quá trình
tuyển dụng lao động.
Bước 6: Kiểm tra kiến thức của người xin việc. Phương pháp thực hiện
thường là thi tuyển. Mục đích thi tuyển là đánh giá kiến thức về kinh tế - xã hội,
kiến thức chuyên môn theo yêu cầu công việc và trình độ ngoại ngữ, tin học.
Hình thức thi tuyển thường là thi viết và thi vấn đáp, ngoài ra còn phải
thi thực hành theo quy định cụ thể như sau:
- Thi viết: Áp dụng đối với thi hiểu biết xã hội, chuyên ngành, ngoại
ngữ, tin học.
- Thi vấn đáp: Áp dụng đối với thi ứng xử, hình thức, kiến thức chung
về chuyên ngành, xã hội, ngoại ngữ, tin học.
- Thi thực hành: Áp dụng đối với các công việc yêu cầu đòi hỏi phải
kiểm tra thực hành (tin học, kỹ thuật viên, lái xe).
Nếu đối tượng dự thi đông, có thể tổ chức sơ tuyển hoặc thi nhiều vòng
để loại dần những người không đạt yêu cầu. Càng nhiều trắc nghiệm đối với
người xin việc càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả
năng thực hiện công việc và nhân cách cá nhân của người xin việc. Những
- Tự nguyện, tự giác và có tinh thần trách nhiệm cao…
Bước 10: Quyết định tiếp nhận người xin việc và ký hợp đồng lao động
Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được sắp xếp bố trí vào các
công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ. Nên
đưa ra mô hình “Tổ chức cứng” và “Tổ chức mềm”.
- “Tổ chức cứng” về nhân lực bao gồm những lao động trong danh sách
làm những công việc có tính chất thường xuyên, lâu dài. Đây là lực lượng lao
động nòng cốt trong doanh nghiệp và không thể thiếu họ tronng tất cả các
khâu công việc.
- “Tổ chức mềm” về nhân lực bao gồm những người lao động tạm thời.
Những lao động làm việc tốt, có hiệu qủa trong thời gian hợp đồng ngắn hạn sẽ
được tuyển dụng vào “Tổ chức cứng”. Ngược lại, họ sẽ bị sa thải và doanh nghiệp
bảo hiểm tuyển dụng nhân viên thông qua những hợp đồng lao động mới.
Mô hình tổ chức nói trên tuy đơn giản nhưng có tác dụng rất lớn bởi vì
nó sẽ kích thích người lao động làm việc tốt hơn. Tự họ sẽ phải cạnh tranh về
việc làm với nhau, đồng thời doanh nghiệp bảo hiểm dễ dàng điều tiết nhân
lực trong quá trình hoạt động.
Ngoài ra, bộ phận quản trị nhân lực còn cần lưu giữ hồ sơ của những
người không trúng tuyển để có thể sử dụng trong công tác tuyển dụng sau
này.
3.2.3. Hoà nhập người lao động.
Hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế đÓ giúp đỡ
nhân viên mới thích nghi với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc.
Trước đây, công việc này thường là một hoạt động phi chính thức và
hầu như không được lập kế hoạch hoặc lập kế hoạch tương đối sơ sài. Nhưng
muốn các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả, cần coi đây là công việc
chính thức. Bởi vì nếu không có các chương trình làm hoà nhập, nhân viên mới có
thể hiểu sai lệch về doanh nghiệp, không nắm vững chiến lược doanh nghiệp và
không hiểu hết các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp bảo hiểm.
kỳ
Sè lao động bình quân trong kỳ
Nếu M có giá trị càng lớn thì lao động trong doanh nghiệp bảo hiểm bị
biến động càng nhiều.
Hệ số biến động lao động này có thể tính chung cho toàn doanh nghiệp
và tính riêng cho từng loại lao động.
3.3. Phát triển nhân lực
Phát triển nhân lực bao gồm việc đánh giá tình hình thực hiện công việc,
đào tạo bồi dưỡng và đào tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nhân lực.
3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc.
Đánh giá tình hình thực hiện thực hiện công việc là đánh giá thành
công tác của người lao động bằng cách so sánh kết quả thực hiện với tiêu
chuẩn đề ra cho công việc. Mục đích của hệ thống đánh giá là nhằm cung cấp
thông tin phản hồi cho nhân lực, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Đồng thời đây cũng là nguồn thông tin cần thiết cho quá trình hoạch
định, tuyển dụng, phát triển, đào tạo và bồi dưỡng, trả thù lao lao động, quản
lý việc lưu chuyển nhân lực…
3.3.2. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng
lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức.
Nhân lực bảo hiểm cần được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để
nâng cao hiệu quả công việc. Thông qua hoạt động đào tạo các học viên được
trang bị cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm, những thông tin mới, học hỏi cách làm
việc và quản lý của các doanh nghiệp bảo hiểm trong và ngoài nước để phục
vụ tốt hơn c ho công việc của mình, đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp
bảo hiểm.
Nhân viên bảo hiểm sẽ được đào tạo và bồi dưỡng nếu thường xuyên
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật. Đồng thời, phải
hội đủ các tiêu chuẩn về chuyên môn, trình độ ngoại ngữ (đối với các khoá
các chế độ học phí và chế độ lương theo quy định của doanh nghiệp bảo hiểm.
Nếu đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động hoặc không hoàn thành chương
trình đào tạo và bồi dưỡng không có lý do chính đáng, sẽ phải bồi thường chi
phí đào tạo.
3.3.3. Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động
Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm khác với đào tạo và bồi dưỡng.
Khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thời gian thực hiện dài hơn. Mục tiêu
của đào tạo và bồi dưỡng là cải thiện hoạt động của nhân lực, còn mục tiêu
của phát triển nghề nghiệp là những nỗ lực được chính thức hoá và được thực
hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị. Trong điều kiện
cạnh tranh ngày càng gay gắt, cần phải xem phát triển nghề nghiệp là một
chiến lược vì các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ cạnh tranh chủ yếu dựa trên kiến
thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực.
Chương trình phát triển nghề nghiệp bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn
phân tích, giai đoạn định hướng và giai đoạn phát triển.
Giai đoạn phân tích có nội dung chủ yếu là phân tích trình độ và năng
lực của nhân lực nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân
lực. Điều này giúp cho việc lựa chọn công việc phù hợp với nhân lực và phát hiện
những yếu điểm mà nhân lực cần khắc phục để đạt được mục tiêu đề ra.
Giai đoạn định hướng giúp nhân lực xác định công việc và các bước
cần thực hiện để đạt được mục tiêu. Muốn định hướng đúng đắn, cần biết
chính xác công việc hiện tại của nhân lực. Có thể định hướng thông qua nhiều
công cụ như tư vấn nghề nghiệp, dịch vụ thông tin về nghề nghiệp…
Giai đoạn phát triển tập trung vào việc thực hiện các hoạt động nhằm
tạo ra và tăng cường kỹ năng cho nhân lực. Hoạt động này được thực hiện
Copyright: Tài liệu đại học ©