PHẦN MỞ ĐẦU
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường
các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với thị
trường. Họ cần phải xác định rõ DN muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào, bằng cách nào?
Muốn vậy họ phải thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh trong
đó có chiến lược marketing. Có chiến lược mảketing đúng đắn, hợp lý mới đảm bảo cho DN tồn
tại, phát triển lâu dài, bền vững đạt được những mục tiêu của DN.
DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng chiến lược Marketing. Các DN thành công trên thế
giới đều nhờ sự phát triển của hệ thống quản trị chiến lược marketing.
Mặc dù vậy, hiện nay công tác xây dựng và triển khai chiến lược Marketing ở phần lớn DN Việt
Nam nói chung và DN trong ngành xây dựng nói riêng còn hạn chế, với nhiều DN còn là nội
dung mới mẻ, chưa được chú trọng, còn thiếu hiểu biết, kiến thức, kỹ năng.
Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là DN trực thuộc Tổng công ty Sông Đà công tác kế hoạch
sản xuất kinh doanh của công ty được lập chủ yếu dựa trên cơ sở kế hoạch được Tổng công ty
giao. Chính vì vậy công tác thị trường của công ty chưa được quan tâm, đầu tư nghiên cứu một
cách bài bản.
Việc vận dụng kiến thức về phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra chiến lược marketing phù
hợp với công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhằm vận dụng
vào điều kiện thực tế tại công ty để có thể tận dụng các cơ hội, hạn chế tối đa các yếu tố thách
thức, rủi ro đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn tới.
1
CHƯƠNG 1
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG
1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long tiền thân là đội Điện, nước thuộc công ty xây dựng thủy
điện Thác Bà từ năm 1961, năm 1973 được nâng cấp thành công trường Cơ điện. Năm 1976 khi
tham gia xây dựng công trình thủy điện Hoà Bình đổi tên thành Xí nghiệp Lắp máy điện nước.
Năm 1989, với sự trưởng thành về quy mô hoạt động SXKD, đơn vị được nâng cấp thành công
ty. Năm 1993 được thành lập lại theo Nghị định 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng có tên là

điện Trung Quốc gồm Lào Cai - Hà Khẩu và Thanh thủy – Hà Giang; Đường dây 110 KV Thủy
điện Cần Đơn – Bình Phước, Đường dây 110 KV Sóc Phú Miêng; dự án SP5 cấp nước Pleiku,
Nha Trang, Thi công lắp đặt điện nước cho công trình công nghiệp như: Hệ thống điện khách sạn
Daewoo, Tây Hồ ; Thi công xây lắp và quản lý vận hành hệ thống điện cho các công trình thủy
điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sê San 4 ; Lắp đặt và thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy thủy điện
Cần Đơn 72MW, RyNinh II 8,1MW, Nà Lơi 9,3MW, Nậm Mu 12MW, Sê San3 260MW, Sêsan
3A 100MW, thuỷ điện Thác Trắng, nhà máy thép Việt Ý vv
1.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
3
- Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV
- Xây dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện
- Quản lý, vận hành, phân phối điện năng do Tổng công ty Sông Đà quản lý.
- Xây lắp hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và khu công nghiệp, các kết cấu công trình
- Quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước khu công nghiệp và đô
thị; Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về cơ khí; Quản lý và vận hành kinh doanh bán
điện.
- Mua bán phương tiện vận tải cơ giới, chuyên chở hàng hoá đường bộ, vật tư thiết bị phục
vụ thi công xây dựng, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phụ tùng cơ giới và công nghệ xây
dựng, các công trình giao thông, thuỷ lợi và bưu điện.
- Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây,
nhà máy điện, trạm biến áp và các dây truyền công nghệ có cấp điện áp đến 500 KV.
- Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố bất thường cho
các công trình điện .
- Tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá
- Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng và chung cư, kinh doanh xây dựng khu
công nghiệp.
1.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty
4
Hình 1-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Nguồn: Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

ĐÀ 11-3
XÍ
NGHIỆP
SÔNG
ĐÀ 11-4
X Í
NGHIỆP
SÔNG
ĐÀ 11-5
TT THÍ
NGHIÊM
ĐIỆN
SÔNG
ĐÀ 11
CHI
NHÁNH
TẠI
MIỀN
NAM
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
NHÀ
MÁY
TĐ
THÁC
TRẮNG
Về cơ cấu tổ chức cơ quan cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị thay
mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý công ty, thực hiện các Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.

Năm
2009
Năm
2010
1 Tổng giá trị SXKD 206.320 285.113 300.230 206.320 285.113
Gía trị kinh doanh xây lắp 174.750 246.033 261.400 174.750 246.033
Gía trị sản xuất công nghiệp 100 4.544 100
Giá trị phục vụ xây lắp 12.014 14.872 11.142 12.014 14.872
Giá trị kinh doanh điện 19.554 18.994 15.343 19.554 18.994
2 Doanh thu 194.386 229.038 235.844 194.386 229.038
3 Vốn chủ sở hữu 22.145 30.297 33.724 22.145 30.297
4 Nộp ngân sách 5.586 6.722 7.020 5.586 6.722
5 Lợi nhuận sau thuế 6.004 6.853 7.118 6.004 6.853
6 Ts Lợi nhuận /Doanh thu 3,1% 2,98% 3,3% 3,1% 2,98%
7 Ts Lợi nhuận /vốn CSH 27,1% 22,4% 21,7% 27,1% 22,4%
Nguồn: Báo cáo công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long từ 2006-2010
2.2. Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2011 và 2015.
2.2.1. Tầm nhìn
Trở thành đơn vị trong tốp 3 DN đứng đầu ngành xây lắp công trình đường dây và trạm cao thế
tại Việt Nam có uy tín trong và ngoài nước.
2.2.2. Sứ mạng
Phát huy truyền thống, kinh nghiệm, năng lực cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm đổi mới
phát triển công ty ngày càng lớn mạnh góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa
đất nước. Với tinh thần quyết tâm phấn đấu vì sự nghiệp chung của công ty, theo hướng nâng
cao năng lực SXKD, nâng cao uy tín, sức cạnh tranh trong ngành nhằm SXKD ngày càng đạt
hiệu quả, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cổ tức của cổ đông, thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tăng tích lũy cho DN.
2.2.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2011 và 2015
- Giai đoạn 2011 ÷ 2015: Ổn định sản xuất, phát triển bền vững, đến cuối năm 2011 sản lượng
SXKD đạt trên 400 tỷ. Tỷ trọng sản phẩm về xây lắp đường dây và trạm từ 60-70%, sản xuất

Để thực hiện phân tích SWOT cho lợi thế cạnh tranh của một DN, nên tự đặt các câu hỏi:
- Strengths: Lợi thế của DN là gì ? Công việc nào DN làm tốt nhất ? Nguồn lực nào DN cần, có
thể sử dụng ? Ưu thế mà người khác thấy được ở DN là gì ? Phải xem xét vấn đề trên phương
diện bản thân DN và của người khác. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh.
- Weaknesses: Các yếu điểm. Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn
thấy yếu điểm mà bản thân DN không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn? Lúc
này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm đã biết? Cơ hội có thể xuất
phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vị hẹp, từ sự thay đổi
về chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của DN, từ sự thay đổi khuôn
mẫu xã hội, cấu trúc dân số …, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu
ích nhất là rà soát lại các ưu thế của bản thân DN và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội
mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có
cơ hội nào xuất hiện loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi
đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có
nguy cơ gì với DN hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào
đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra được những việc cần phải làm và
biến yếu điểm thành triển vọng.
9
Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
một DN để từ đó xác định CLKD phù hợp. CLKD này sẽ phát huy các thế mạnh của DN, khắc
phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua được các thách thức của
môi trường bên ngoài.
Bảng 2-1 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT
Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S)
1

Điểm mạnh Điểm yếu
- Có thị trường chiến lược truyền thống là
các đơn vị thành viên Sông Đà và Ngành
điện.
- Có chuyên môn sâu về xây lắp công trình
đường dây và trạm biến áp cao thế .
- Có lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành
nghề trong xây lắp.
- Có công nghệ thi công xây lắp công trình
điện. Có thiết bị thí nghiệm điện đường dây
- Còn tư tưởng và tàn dư cách quản lý
cũ của một bộ phận cán bộ nhân viên
- Một số lĩnh vực cán bộ quản lý có
kinh nghiệm còn thiếu, thiếu công
nhân tay nghề bậc cao
- Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao
- Thiết bị thi công còn hạn chế về số
lượng.
10
và trạm tiên tiến hiện đại.
- Lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược,
có mối quan hệ khăng khít với khách hàng.
- Thương hiệu Sông Đà 11 ngày càng trở lên
quen thuộc và được khách hàng tín nhiệm.
- Có thể huy động vốn qua thị trường chứng
khoán.
Cơ hội Thách thức
- Tăng trưởng kinh tế ở mức cao.
- Nhu cầu xây dựng tăng nhanh đặc biệt
trong lĩnh vực xây lắp điện.

Những điểm yếu (W)
1. Còn tư tưởng tàn dư cách
quản lý cũ của một bộ phận
11
Ma trận SWOT
thành viên của Sông Đà và
Ngành điện
2. Có chuyên môn sâu về xây
lắp công trình đường dây và
trạm biến áp
3. Có lực lượng lao động kỹ
thuật cao, lành nghề trong XL
4. Lãnh đạo công ty có tầm
nhìn chiến lược, có mối quan
hệ khăng khít với khách
hàng.
5. Thương hiệu Sông Đà 11
ngày càng trở nên quen
thuộc và được khách hàng
tín nhiệm.
6. Có thiết bị đặc thù thí
nghiệm hiệu chỉnh công
trình điện.
7. Có thể huy động vốn qua
thị trường chứng khoán.
cán bộ nhân viên.
2. Một số lĩnh vực thiếu cán
bộ quản lý có kinh nghiệm,
công nhân tay nghề bậc cao.
3. Hiệu quả sử dụng vốn chưa

giảm thiểu rủi ro tránh phụ thuộc
quá nhiều vào một lĩnh vực
Các chiến lược (WO)
1. Đổi mới công tác quản
lý nhằm tối ưu hóa quy
trình quản lý, giảm giá
thành sản phẩm.
2. Củng cố lực lượng máy
móc thiết bị thi công cả về số
lượng và chất lượng nhằm
thực hiện các công trình xây
lắp điện có yêu cầu kỹ thuật
và chất lượng cao.
3. Nâng cao chất lượng hoạt
động tài chính nhằm đảm bảo
vốn cho hoạt động SXKD và
cơ cấu vốn tối ưu
Các mối đe dọa (T)
1. Chính phủ không còn bảo
hộ các DN trong nước.
2. Bố trí vốn cho kế hoạch
hàng năm không đều, gây
cạnh tranh gay gắt
3. Cạnh tranh không lành mạnh
Các chiến lược (ST)
1. Đẩy mạnh khai thác thị
trường truyền thống đặc thù
của công ty ( Tập trung )
2. Nâng cao chất lượng công
trình thông qua khai thác tối

cơ cấu vốn tối ưu
2.3. Xây dựng chiến lược Marketing cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long
Trước khi xây dựng các chiến lược cho công ty Sông Đà 11 Thăng Long, dùng mô hình SWOT
để phân tích các điểm yếu, mạnh, cơ hội và nguy cơ; từ đó kết hợp các yếu tố để đề xuất
phương hướng cụ thể.
Những cơ hội ( O)
O1: Thị trường vật liệu xây dựng đang trong tình trạng cung nhỏ hơn cầu.
O2: Tiềm năng của các đối thủ trên thị trường tiêu thụ chưa mạnh
O3:Công ty có vị trí gần nguồn mua nguyên vật liệu.
O4: Nhu cầu về xây lắp của khách hàng ngày một tăng lên, mở ra nhiều cơ hội cho công ty.
O5: Khu vực thị trường chính có mức hấp dẫn cao.
O6: Phát hiện nhiều thị trường mới còn non trẻ.
Những nguy cơ ( T)
T1: Trình độ quản lý và giám sát các dự án của nhân viên trong công ty chưa tốt, khó quản lý cùng lúc
nhiều công trình, nhiều hoạt động.
T2: Hoạt động đấu thầu cạnh tranh gay gắt, công ty vẫn đang sử dụng hình thức tranh thầu giá thấp,
nhưng chưa xét đến khả năng đảm bảo lợi nhuận trong từng dự án.
T3:Nhiều công ty đang dần dần thâm nhập vào thị trường đang chiếm giữ, áp lực về mối đe dọa về sự
cạnh tranh trong tương lai nặng hơn.
Những điểm mạnh ( S)
S1: Máy móc thiết bị hiện đại, đảm bảo được quá trình xây lắp, khả năng cạnh tranh cao.
13
S2: Công ty đang chiếm lĩnh được thị trường vật liệu xây dựng, gần như độc quyền về phân phối đến
các đại lý vật liệu trong tỉnh.
S3:Các công trình đã xây dựng được chứng nhận đảm bảo chất lượng.
S4: Được đánh giá là công ty chăm sóc khách hàng tốt nhất tại Ngành điện.
Những điểm yếu ( W)
W1: Thiếu đội ngũ có chuyên môn về quản lý và giám sát các công trình
W2: Chưa có đội ngũ chuyên nghiên cứu tình hình và hoạch định các chiến lược cho công ty
W3: Công ty trong ngành hiện đang là đối thủ cạnh tranh gay gắt

yếu dẫn đến không thắng thầu. Dùng phương pháp đánh giá và chấm điểm theo các tiêu chí có trọng số
khác nhau và lập ra thang điểm phù hợp để xét khả năng trúng thầu. Đề xuất các tiêu chí có ảnh hưởng
đến khả năng thắng thầu cho phương pháp này áp dụng tại công ty Sông Đà 11 Thăng Long như sau:
Tiêu chí đảm bảo mục tiêu lợi nhuận cho công ty
Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật
Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu tiến độ thi công
Đánh giá khả năng đáp ứng về năng lực thi công
Đánh giá về mặt tài chính, thương mại
Đánh giá về đối thủ cạnh tranh
Lập bảng đánh giá trọng số cho các tiêu chí đã lập ra, tính điểm và điểm tổng hợp,phần trăm khả năng
thắng thầu, nếu nhỏ hơn 50% thì không nên tham gia dự thầu, còn nếu trên 50%, vẫn tham gia dự thầu,
và để an toàn hơn nữa có kết hợp nhiều biện pháp đã nêu trên để tăng cường khả năng thắng thầu.
15
Ngoài ra, để thỏa mãn mức độ lợi nhuận đặt ra, tùy vào trường hợp cụ thể công ty quyết định tham gia
xây dựng nhiều công trình cùng một thời điểm hay không.
2.5. Chiến lược và chính sách sản phẩm
- Chính sách phục vụ khách hàng khi bán sản phẩm.
- Chính sách bảo hành, bảo trì.
2.6. Chiến lược và chính sách phân phối sản phẩm
Nâng cao khả năng nắm bắt và làm chủ thông tin thị trường bằng cách xây dựng đội ngũ chuyên làm
nhiệm vụ quan hệ, hợp tác, tìm kiếm thông tin. Mở rộng sản phẩm đến các thị phần mới: sau khi
nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu của các thị trường mới, nhận thấy công ty cần mở rộng thị
phần đối với lĩnh vực mua bán vật liệu xây dựng. Đặc biệt cần tập trung đầu tư thêm lĩnh vực xây lắp.
Tại các chi nhánh mới, kết hợp nhiều hoạt động: phân phối vật tư, lắp đặt thiết bị, cho thuê máy móc
thi công…Mở rộng và duy trì mối quan hệ với các khách hàng cũ. Chú trọng đầu tư cho các hoạt động
chính, thành lập bộ phận marketing, điều tra và tìm hiểu thị trường tiêu thụ.
2.7. Chiến lược và chính sách xúc tiến
- Chiến lược tăng cường quảng cáo.
Sử dụng truyền thông để quảng cáo thương hiệu cho công ty. Thiết kế đồng phục có in logo, biểu
tượng của công ty. Tham gia tài trợ cho chương trình được công chúng ủng hộ nhất, các chương trình

CHƯƠNG 4
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN
Hiệu quả của chiến lược giúp công ty tiến lên 1 bậc cao hơn, có điều kiện quảng bá
thương hiệu mình, có đội ngũ với trình độ chuyên môn cao đồng thời mở rộng thị phần và
thâm nhập vào 3 thị trường mới. Với khoảng chi phí bỏ ra cho hoạt động marketing là 8 tỷ
đồng, nhưng doanh thu của công ty những năm đến sẽ tăng lên đáng kể. Điều này chứng tỏ
việc xác lập bộ phận Marketing và lập các chiến lược là công cụ tối ưu hỗ trợ cho sự phát
triển của doanh nghiệp rất lớn, và đặc biệt là lĩnh vực xây lắp.
18
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] John Westwood (1996), How to the write a Marketing Plan, First News.
[2] Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý marketing, Nhà xuất bản
Đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh.
[3] Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (2003), Quản Trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo Dục.
[4] ThS. Quách Thị Bửu Châu, Th.S Đinh Tiên Minh, Th.S Nguyễn Công Dũng, Th.S
Đào Hoài Nam, GV. Nguyễn Văn Trưng (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất lao
động
[5] R. Gamble, Anthony Marsella, Merlin Store (2008), Marketing Revolution, First News
[6] ThS. Đặng Đình Trám (2004), Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh theo M. Porter.
19