1. Thái Văn Chiến
2. Nguyễn Thị Phương Đông
3. Lương Tài Nhân
4. Lê Kim Sắc
5. Tô Thị Cẩm Tú
6. Lương Minh Trí
7. Trần Đặng Trung
8. Nguyễn Ngọc Quỳnh Thư
.
NHAÄN XEÙT CUÛA GIAÙO VIEÂN

Văn Hóa Doanh Nghiệp Và Các
Biện Pháp Giúp Nhân Viên Mới

 Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể,
không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
 Tính lịch sử: văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát
triển của doanh nghiệp.
 Tính nghi thức: mỗi doanh nghiệp thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng.
Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô
to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
 Tính xã hội: văn hóa doanh nghiệp do chính doanh nghiệp sáng tạo, duy trì và
có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp, không giống như văn hóa
dân tộc, là một kiến lập xã hội.
 Tính bảo thủ: văn hóa doanh nghiệp một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay
đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.
1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Cùng với thời gian và những bước phát triển mạnh mẽ, sự khác biệt duy nhất còn
lại ngày nay giữa các doanh nghiệp có lẽ chỉ là yếu tố văn hoá. Những yếu tố khác
như công nghệ, quy trình kinh doanh hầu như không có sự khác biệt là mấy. Văn hoá
đã và đang trở thành một ID (chỉ số nhận dạng) của mỗi doanh nghiệp, giúp chúng ta
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hoá thể hiện trong phong
cách làm việc, tác phong của nhân viên cả trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Không ít doanh nghiệp còn xây dựng văn hoá của riêng mình trên cơ sở kế thừa văn
hoá truyền thống dân tộc. Vì vậy, ở các doanh nghiệp ngày nay, một trong những vấn
đề được quan tâm hàng đầu là dạy cho nhân viên hiểu biết những sứ mạng, mục tiêu,
các giá trị, niềm tin cũng như những hành vi mong đợi của tổ chức – đó chính là văn
hoá doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ
đối với công ty
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang
đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ
được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi
thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của công ty.

văn hóa doanh nghiệp này có thể ở mức cao. Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá
trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia sẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự
đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy
tiện Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá
trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng.
Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động
của doanh nghiệp.
 Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên
Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có
nhiều doanh nghiệp không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội
ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm
việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa
doanh nghiệp được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong doanh nghiệp. Cho nên, chất
lượng ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng
nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung
và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
Người xưa thường dùng câu “chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn
hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay,
phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc
dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột.
Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định
của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và
danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở
lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.
 Các quy định về văn hóa
Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng
có các yếu tố văn hóa doanh nghiệp một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc
chắn ban lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và
không gian làm việc cho mọi nhân viên. Doanh nghiệp nào mà chẳng có điều lệ, các

nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà doanh nghiệp theo
đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về
tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn
hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật…
Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, doanh nghiệp khác làm nên,
chứ không phải là của doanh nghiệp dùng tiền mua về.
 Niềm tin
Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì
chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận
thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh
nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin
vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. Doanh nghiệp cũng vậy,
không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập hợp
được lực lượng. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng
cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng
lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing…
Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ
thuật quản trị của doanh nghiệp.
 Thái độ ứng xử
Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội
bộ doanh nghiệp và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của doanh nghiệp
Việt Nam đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của Việt Nam như việc: luôn
vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh
đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu
tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong doanh nghiệp.
 Hành vi giao tiếp
Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi
giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong doanh nghiệp. Doanh
nghiệp thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao

đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của trình độ văn hóa doanh
nghiệp. Có doanh nghiệp không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội
diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có
các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có doanh nghiệp tốn nhiều tiền của và
thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho doanh nghiệp
nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục
của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt.
2. Những Nguyên Nhân Khiến Nhân Viên Mới Khó Hòa Nhập Với Văn Hóa
Công Ty
2.1. Xuất Phát Từ Bản Thân Nhân Viên
2.1.1. Tự Cao Tự Đại Coi Mình Là Trên Hết
Nhất là đối với các sinh viên mới ra trường, do chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế,
chưa tiếp xúc được với nhiều người, nên họ nghĩ mình như một nhân tài khi vượt qua
hàng ngàn đối thủ để được tuyển dụng vào vị trí hiện tại, họ cũng nôn nóng muốn thể
hiện khả năng bằng những kiến thức mà họ đã được học từ nhà trường trong những
năm qua, họ rất nhiệt tình trong công việc nên có những lúc lơ là việc nhỏ, chỉ chăm
chăm cho những vấn đề trọng đại để có thể thể hiện mình với đồng nghiệp và với sếp,
để dễ dàng thăng tiến trong sự nghiệp. Thậm chí họ tạm “quên” những người xung
quanh, tự cho mình là trung tâm của mọi vấn đề, họ tưởng rằng họ có thể biết mọi thứ
từ đó làm việc không quy củ, áp đặt theo chủ kiến của riêng mình.
2.1.2. Tâm Lý Nhảy Việc Thất Thường
Khi mới vào làm việc bạn được đưa vào vị trí mà bạn cho là chưa phù hợp với
năng lực của mình, hay vì lý do tiền lương, vì ưa sĩ diện, muốn bạn bè phải “lác
mắt”… đều là những nguyên nhân khiến tư tưởng nhảy việc luôn thường trực trong
suy nghĩ của bạn.Vì khi đó bạn chưa thực sự gắn bó với công việc nên thường có tâm
lý cho rằng công việc đó thực sự không phù hợp với mình và mọi thứ trở nên khó
khăn, tạo tâm lý chán nản và bạn muốn thử sưc hay nói đúng hơn là tìm kiếm một
công việc mới. Biết đâu đó, khi nhảy việc thành công, nhưng vị trí mới, công việc
mới, tiền lương… lại không tốt như bạn tưởng tượng. Lúc ấy bạn mới thấy được cái
giá của sự nông nổi. và đương nhiên, bạn không thể nào hòa nhập được với văn hóa tổ

đối với sếp, đồng nghiệp và những thay đổi trong các nội quy, quy chế, từ việc tiết
kiệm, dọn dẹp phòng làm việc hàng ngày, cho đến những chi tiết tưởng chừng rất nhỏ
như giữ trật tự trong giờ ăn trưa, không ăn quà vặt, hút thuốc trong thời gian làm
việc…sẽ được hình thành một cách thành văn hoặc bất thành văn. Chính những điều
đó là trở ngại cho các nhân viên mới. Họ sẽ phải thích nghi với những tác phong, quy
định mới. và đôi khi thay đổi cả tư duy cho phù hợp với những tư tưởng cốt lõi là nền
tảng của văn hóa doanh nghiệp. Nếu nhân viên mới không được định hướng, giúp đỡ
họ có thể bị rơi vào trạng thái lạc lõng vì không thích nghi được với văn hóa mới của
doanh nghiệp.
Đôi khi trỏ ngại còn xuất phát từ chính những nhân viên cũ, khiến cho nhân
viên mới khó hòa nhập hơn. Những nhân viên cũ thường có thái độ “ công thần”, tỏ ra
là bề trên của các nhân viên mới, đôi khi còn “ bắt nạt” nhân viên mới hoặc có thái độ
bất hợp tác. Có thể coi đây là một trong những nguyên. Sau đây xin đưa ra một số tình
huống cụ thể, để làm sáng tỏ vấn đề này. Đồng thời cũng đưa ra những lới khuyên từ
góc độ một nhà quản trị, nhằm giúp nhân viên mới hòa nhập với văn hóa doanh
nghiệp.
Tình huống 1:
Linh là nhân viên mới trong phòng. Các thành viên trong phòng thường xuyên tổ chức
đi ăn uống, mua sắm, câu cá, xem phim… Linh không thích việc đi chơi quá nhiều
như vậy, nhưng sợ từ chối sẽ làm các nhân viên khác ghét mình. Là nhà lãnh đạo công
ty bạn sẽ làm gì?
Phương hướng giải quyết:
Trước tiên bạn cần phải tìm hiểu lý do tại sao nhân viên mới này lại không
muốn đi chơi cùng các thành viên khác? Người này không muốn đi chơi có thể là vì
bận việc gia đình, vì khả năng tài chính, hoặc cũng có thể vì lý do cá nhân là người
này cảm thấy đó là những cuộc chơi vô bổ tốn kém mất thời gian, người này chỉ muốn
về nhà sớm để nghỉ ngơi sau một ngày làm việc mệt mỏi….
Tiếp theo là bạn hãy gặp riêng người này ở một nơi thật thoải mái và gần gũi
ngoài giờ làm để trò chuyện thân mật tìm hiểu suy nghĩ của bản thân người này với tư
cách là một người đồng nghiệp không phải cấp trên.

giúp đỡ cho Linh.Vì đây là một nhân viên mới nhưng có năng lực không thể vì một
chuyện nhỏ mà mất đi một nhân tài.
Nhà quản trị sẽ có các hướng giải quyết như sau:
-Nhà quản trị sẽ cho Linh ứng lương trước để có thể trang trải chi phí hiện tại,
và mua sắm trang phục mới phù hợp, đồng thời cách này cũng có thể giúp giữa chân
Linh nếu như cô có ý định rời công ty.
- Họp nhân viên ở một quán ăn và nói tình huống của Linh và cùng đưa ra giải
quyết giúp Linh.
-Đứng trên góc độ là một người bạn nhà quản trị có thể cho Linh mươn một số
tiền để mua sắm, và điều này sẽ thể hiện sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới và
không có khoảng cách giữa sếp với nhân viên.
Tình huống 3:
Thuỷ là một nhân viên mới trong một công ty xuất nhập khẩu. Ngày đầu tiên đi
làm việc thì Thuỷ tỏ ra rất hoà đồng với các đồng nghiệp cùng làm việc trong phòng.
Thuỷ thấy mọi mọi người đều vui vẻ và đối xử than mật với Thuỷ nên Thuỷ tưởng
rằng mọi người trong phòng đều đối xử tốt với nhau như vậy. Nhưng khi rủ mọi người
đi ăn kem Thuỷ đã cảm thấy có một sự bất ổn trong mối quan hệ giữa các đồng nghiệp
trong phòng. Sau đó thông qua một đồng nghiệp khác Thuỷ được biết là phòng mình
làm việc đang chia làm hai nhóm đối nghịch nhau, cả hai phe này đều muốn lôi kéo
Thủy về phe mình. Thuỷ đang rất boăn khoăn không biết làm thế nào cho tốt.
Câu hỏi đặt ra là : Nếu bạn là cấp trên thì bạn phải giải quyết như thế nào để
Thuỷ có thể hoà nhập với đồng nghiệp để làm việc có hiệu quả?
Phương hướng giải quyết:
Đứng dưới góc độ của một nhà quản trị, khi trong tổ chức xảy ra mâu thuẫn
trong nội bộ, mà mâu thuẫn này lại ảnh hưởng đến nhân nhân viên mới làm cho họ
cảm thấy khó thích nghi với công việc thì ta phải tìm cách giải quyết mâu thuẫn nội
bộ để giúp cho nhân viên mới làm việc tốt hơn, hoà nhập nhanh hơn. Vì khi nhân viên
mới làm việc không hiệu quả mà lỗi không phải ở họ mà do môi trường làm việc của
tổ chức không tốt thì nhà quản trị phải có trách nhiệm giải quyết vấn đề.
Đối với tình huống này:

Nhận thức được vai trò quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng muốn những nhân viên mới của mình nhanh chóng thích nghi với văn hoá
doanh nghiệp. Điều này sẽ không dễ dàng nếu các nhân viên mới không được hỗ trợ
thích đáng. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng những chương trình, hành động giúp
đỡ, dạy cho nhân viên hiểu biết những sứ mạng, mục tiêu, các giá trị, niềm tin cũng
như những hành vi mong đợi của tổ chức, để họ hoà nhập với công việc cũng như văn
hoá của doanh nghiệp và làm việc hiệu quả mang đến lợi ích cho doanh nghiệp.
Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá tới các nhân viên mới được tuyển
dụng theo quá trình gồm ba giai đoạn sau: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào
thải.
3.1. Giai Đoạn Tuyển Dụng
Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, các ứng viên
đã thu thập cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm
việc của tổ chức đó thông qua các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo
cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên
của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của tổ chức
và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá đó. Một số doanh nghiệp còn
giúp đẩy mạnh quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi
tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số
nghiên cứu thì ứng viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức.
Như vậy, mới chỉ qua khâu tuyển dụng, các doanh nghiệp đã truyền bá một cách gián
tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên.
Lấy ví dụ về công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí
Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu
mà Công ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20,
cao ráo, khỏe mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du
khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế
giới".
Như vậy, trong giai đoạn đầu tiên này, điều doanh nghiệp cần làm là:
 Tiến hành phỏng vấn các ứng viên và tuyển chọn những cá nhân dựa trên tiêu

Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng
nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy
mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân công công việc lâu dài trong
một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công việc tạm thời và
được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.
Để hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tiếp
tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn lương của Walt
Disney, nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một
chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách
sử dụng từ ngữ như Disneyland là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải
trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ
ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách
giải quyết những tình huống bất ngờ nảy sinh, cách tìm kiếm sự giúp đỡ nhanh nhất từ
các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay
chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho nhân viên phong thái vui vẻ
khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay hướng dẫn nhằm đảm bảo
không một nguyên tắc hay giá trị nào của công ty bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá
không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân viên mới
dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và
vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng
cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các
giám sát viên không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc
mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách
không.
Trong giai đọan này, điều doanh nghiệp cần làm:
 Chào đón chân thành nhân viên mới ngay từ ngày họ đi làm việc đầu tiên. Điều
này sẽ khiến họ cảm thấy thoải mái. Việc chào đón nhân viên phải có sự chuẩn
bị kỹ càng như chỗ ngồi, bàn làm việc, các thiết bị và đồ dùng cần cho công
việc. Nguyên tắc là mọi thứ đều sẵn sàng khi nhân viên mới đến. Tuy nhiên,
trên thực tế, các công ty đều vi phạm nguyên tắc này. Thậm chí, có nơi phải

còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công
ty, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy
nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi ứng xử
theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động
đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong tổ chức và phần đông số này
đều bị tổ chức đào thải.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần làm:
 Nhận dạng và tưởng thưởng, thăng tiến những cá nhân đã thực hiện tốt các
nhiệm vụ, thực hiện đúng các giá trị, mục tiêu của doanh nghiệp.
 Đào thải những cá nhân không thích nghi được với văn hóa doanh nghiệp và
làm việc không tốt. Nếu đó làm nhân viên làm việc hiệu quả, nhưng lại tỏ ra
khó thích ghi với văn hóa doanh nghiệp thì cần có biện pháp giúp đỡ họ. Đây là
một trong các nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị.