LỜI MỞ ĐẦU
Một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của
các doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo cho sản phẩm
của mình được khách hàng chấp nhận thì bên cạnh yêu cầu về vốn để đầu tư
thích hợp cho cơ sở vật chất, yếu tố con người là vấn đề cốt lõi. Bởi trong
kinh doanh khách sạn, đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao, nó là yếu tố
vô cùng quan trọng và không thể thay thế được trong việc đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý và
sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực của mình. Nhà hàng A Taste of Hà
Nội đó có những cải tiến mạnh mẽ đối với công tác tổ chức quản lý và sử
dụng đội ngũ lao động. Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với sự
tồn tại và phát triển của Nhà hàng nhiều năm qua. Tuy nhiên để có thể duy trì
được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh
trong điều kiện nền kinh tế thế giới và trong nước nói chung, ngành du lịch
nói riêng có nhiều biến động cũng như khắc phục những tồn tại khách quan và
chủ quan, đòi hỏi nhà hàng phải tiếp tục nghiên cứu đổi mới hơn nữa công tác
quản trị nhân lực của mình.
Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp em đã có điều kiện đi sâu tìm hiểu
điều kiện làm việc của các nhân viên của Nhà hàng A Taste of Hà Nội, vì vậy
em đã lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên : “Các biện pháp nâng cao
chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn của Nhà hàng A Taste of Hà Nội.”
1
PHẦN 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG
LAO ĐỘNG CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG
NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN
1.1 Nhân lực trong nhà hàng khách sạn
1.1.1 Vai trò của người lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn.
Trong bất kỳ 1 tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con
người - tức người lao động - luụn đóng 1 vai trò hết sức quan trọng bởi người
lao động chớnh là yếu tố cấu thành tổ chức, người lao động vận hành tổ chức
đó và chính người lao động sẽ quyết định sự thắng bại của tổ chức. Đối với
kinh doanh nhà hàng khách sạn được coi là 1 ngành có cơ cấu lao động trẻ.
Tuy nhiên độ tuổi trung bình thấp cũng tưong ứng với kinh nghiệm không
nhiều nờn đõy cũng là 1 trong những khó khăn lớn đối với người lao động và
người quản lý trong ngành. Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng, đào
tạo và quản lý sự thay đổi lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động
mang tính kế tiếp, đảm bảo trình độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp
khác như độ tuổi, hình thức, trình độ giao tiếp, ngoại ngữ
1.1.2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoỏ sõu .
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau
không thể thay thế cho nhau trong 1 giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao
động tăng lên. Do chuyên môn hoỏ sõu như vậy nên trình độ của các nhân
viên trong từng bộ phận này ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày
càng giảm đến độ tinh xáo, sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp
phần tăng năng suất lao động. Ví dụ : bộ phận đón tiếp được phân chia ra các
công việc cụ thể sau : lễ tân, doorman , bellboy, quan hệ khách hàng
3
Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao
động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo.
1.1.2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ thuộc và thời gian tiêu dùng
của khách.
Lao động của nhân viên trong nhà hàng khách sạn chính là sự phục vụ, đáp
ứng yêu cầu của khách. Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ
ấy nên thời gian làm việc không tuân theo 1 quy luật nhất định, nó kéo dài
liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24/24h và 365 ngày/
365 ngày. Điều này đòi hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp. Khi phân
công người quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới để có được
sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp.
Đặc điểm này cũng gây không ít khó khăn cho các nhà quản lý trong vấn
đề sử dụng lao động nữ - luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của nhà
hàng khách sạn- và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo
phân ca cố định trong 1 thời gian dài.
1.1.2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao.
Sự thay đổi số lượng lao động trong nhà hàng khách sạn trong 1 thời gian
ngắn là đáng kể do độ tuổi lao động ở mức thấp, lượng lao động nữ chiếm 1
tỷ lệ lớn nên đến 1 độ tuổi nhất định lao động nữ thường chuyển sang nghề
khác. Sự cám dỗ cũng đẩy những nhân viên không đủ bản lĩnh nghề nghiệp
vào con đường sai lầm và bị đuổi việc, sau khi được đào tạo ban đầu có nhiều
nhân viên cũng chuyển đi do tìm được nơi làm việc phù hợp hơn.
1.1.3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn nhà hàng .
Trên cơ sở những đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh khách
sạn nhà hàng, các nhà quản lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu
cầu tối thiểu đối với các nhân viên và học viên trong ngành để từ đó đặt ra
những tiêu chuẩn cho việc đào tạo của các cơ sở cũng như việc tuyển chọn
5
nhân lực cho mỗi khách sạn nhà hàng để tránh những sai sót do 1 nhân viên
không đủ tiêu chuẩn trong công việc gây ra.
1.1.3.1 Yêu cầu về ngoại hình.
Khụng có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như
ngành kinh doanh khách sạn nhà hàng, nhất là các nhân viên đón tiếp và phục
vụ bàn, bar. từ lúc đón tiếp đến lúc khách ra đi mọi nhân viên trong khách sạn
nhà hàng phải có nhiệm vụ phục vụ khách tận tình, giúp họ tiêu dùng sản
phẩm của khách sạn bằng cảm giác thoải mái dễ chịu mà không tiếc chi phí đã
bỏ ra. Ấn tượng đầu tiên của khách có lẽ là cơ sở vật chất hiện diện trước mắt
song những nhõn viên với ngoại hình dễ nhìn, cung cách phục vụ tận tình
niềm nở của nhân viên sau cánh cửa của khách sạn nhà hàng cũng không kém
phần quan trọng. Muốn như vậy phần hình thức của nhân viên cũng phải được
tiêu chuẩn hoá như sau: Có khuôn mặt tươi tắn dễ nhìn
Kiểu tóc phù hợp với khuôn mặt nhưng phải thật gọn gàng.
Dáng người cân đối, chiều cao vừa phải, phải có tác phong nhanh nhẹn,
linh hoạt.
giờ làm việc. Chất liệu vải, kiểu dáng, màu sắc của đồng phục phải phụ thuộc
vào tính chất của từng công việc, thời tiết khí hậu, do đó mỗi bộ phận trong nhà
hàng khách sạn có 1 đồng phục khác nhau. Trang phục là điều kiện bắt buộc
đối với mỗi nhân viên, đồng phục là để phân biệt nhân viên với khỏch, giỳp
cho khách nhận ra người mà họ sẽ yêu cầu phục vụ và là dấu hiệu để phân biệt
nhân viên và các trưởng bộ phận để tiện cho công tác thanh tra kiểm soát .
Trang phục cú cỏc yêu cầu về chất liệu và kiểu dỏng khỏ chặt chẽ, phải
đáp ứng với nhu cầu của công việc, cụ thể như: gọn gàng thuận tiện cho việc
đi lại và làm việc, màu sắc trang nhã nền nã. Đồng phục của nhân viên được
bộ phận giặt là của nhà hàng khách sạn quản lý và giặt là thường xuyên cho
7
thật sạch sẽ phẳng phiu. Đồng phục của nhõn viờn thể hiện cho trình độ tổ
chức. kỷ cương nề nếp và cũng là 1 nét văn hóa riêng của nhà hàng khách sạn.
1.1.4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân
viên trong nhà hàng khách sạn.
Con người là yếu tố cần thiết và rất quan trọng trong quá trình kinh
doanh nhà hàng khách sạn, vì thế mà cần phải xây dựng, sử dụng, phát triển
và giữ gìn lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng. Chất lượng dịch
vụ của nhà hàng khách sạn được thể hiện chủ yếu ở chất lượng phục vụ của
các nhân viên, do đó việc nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên
cũng chính là nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng khách sạn.
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là 1 trong những công việc cần
làm trong công tác quản lý nhân lực ( quản lý con người ) nhằm cung cấp cho
nhà hàng 1 lực lượng lao động có hiệu quả, là yếu tố quyết định sự thành công
của nhà hàng.
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động giúp tiết kiệm chi phí lao động,
tăng năng suất lao động, đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó sẽ
giúp nhà hàng đứng vững và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Nâng cao chất lượng dịch vụ hiện nay là 1 nhiệm vụ mà bất kỳ 1 doanh
nghiệp nào kinh doanh nhà hàng khách sạn đều phải chú ý và coi trọng, nó
1.2.1.2. Nhiệm vụ chung của bộ phận bàn.
o Phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong
khách sạn, nhà hàng.
o Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bar để phục vụ mọi yêu
cầu của khách.
o Tổ chức sắp xếp, trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật.
o Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị dụng
cụ phục vụ khách.
9
o Thực hiện tốt vệ sinh cá nhân.
o Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn
uống.
o Quản lý các tài sản vật tư hàng hóa của khách.
o Thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày.
Thường xuyên trao đổi học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ văn hóa
ngoại ngữ.
1.2.2. Tổ chức lao động trong nhà hàng.
1.3 Các nhân tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động
Cửa hàng phó
Bếp trưởng Tổ trưởng nhà hàng Kế toán viên
Tổ phó Tổ phóPhụ bếp Mua bán
10
Cửa hàng trưởng
Nhân viên
bàn
Nhân
viên bàn
Các nhân tố đú chớnh là nội dung của quản trị nhân lực nhà hàng khách sạn,
gồm có :
1.3.1. Lập kế hoạch tuyển chọn.
liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực,
điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động,
của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục…
Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích
công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một
12
hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm
giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại
về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chớnh cỏc nhân viên, công nhân thực hiện
công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Trong đó:
Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm
liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm
nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,
tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng
như người nhận công việc đó. Để mọi người biết họ cần phải làm gì Định ra
mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó Công việc không bị lặp
Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành
tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng
ứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc
làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia
kỹ thuật, lao động chuyờn mụn… Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu
trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục… Đối với các công
nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề:
14
trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh
nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng
viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn.
- Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.
- Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ
bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri
thức…. và kết quả khám bệnh của ứng viên.
b- Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu
về ứng viên bao gồm:- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác Khả năng
tri thức, mức độ tinh thần Sức khoẻ Trình độ tay nghề Tính tình, đạo đức,
tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên
không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong
tuyên dụng.
1.3.2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bước
khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. Áp
dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ
bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề… dưới dạng bài thi, bài tập
thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụng máy vi tính,
thư ký…Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả
năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh
giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm về tính cách, khí chất,
luật, an toàn lao động. Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách,
ban lãnh đạo cơ sở và những người có quan hệ công tác sau này.
1.3.3. Đào tạo huấn luyện nhân viên.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao
động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với
quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty
thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn
luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh.
Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về
kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được
kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và
đối đầu với những thách thức trong tương lai.
1.3.4. Phân công bố trí công việc.
Phân công bố trí đúng khả năng của người lao động là một trong những
biện pháp đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và
nâng cao hiệu quả SXKD. Những cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên
đại học thường được sắp xếp các vị trí quản lý hoặc tập trung ở các bộ phận
quan trọng như Lễ tân, Tổng đài, Trung tâm Du lịch và một số phòng ban
chức năng. Các bộ phận còn lại không đòi hỏi trình độ học vấn cao mà chủ
yếu là yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Về thời gian lao động: do đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn là
phục vụ 24/24h trong ngày, do đó chia thời gian lao động trong 1 ngày làm 3
ca, mỗi lao động làm 5 ca một tuần, áp dụng với hầu hết các bộ phận, trừ cỏc
phũng ban chức năng và một số bộ phận gián tiếp.
17
- Ca 1 từ 06h đến 14h
- Ca 2 từ 14h đến 22h
- Ca 3 từ 22h đến 06h sáng ngày hôm sau
Số lượng lao động của các bộ phận ở các ca được phân công bởi cán bộ quản
lý của mỗi đơn vị trực thuộc dựa trên định mức lao động Công ty giao, yêu cầu
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử
dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
o Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc
của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khỏc, giỳp người lao động
sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Hỗ trợ để
phát triển cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng
tiến ….
Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc
có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực
hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của
công việc.
1.3.6 Phân phối thu nhập cho người lao động.
19
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất. Toàn bộ
tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là
động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập
chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và
gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội.
Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị,
địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội.
Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người
lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên
cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không
hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan
trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao
động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình
làm việc.
Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà
Tại công ty, tiền lương được quy định rõ ràng tại tất cả các bộ phận được trả dựa
trên kết quả đánh giá xếp hạng mức độ hoàn thành công việc, chia làm 3 mức :
Loại A : Hoàn thành công việc, không vi phạm nội quy quy chế : hưởng
100% lương vòng 2.
Loại B : Chưa hoàn thành công việc với những chỉ tiêu cụ thể của từng bộ phận
hoặc vi phạm nội quy ở mức độ chưa nghiêm trọng : hưởng 85% lương vòng 2.
Loại C : Không hoàn thành công việc với năng suất chất lượng thất hoặc
vi phạm nội quy ở mức cao hơn loại B : hưởng 70% lương vòng 2.
Tiền lương = tiền lương cơ bản + tiền lương vòng 2
TLCB = đơn giá TLCB * hệ số lương.
Tiền lương vòng 2 = ngày công LĐ * lương BQ vòng 2 tính cho 1
ngày công * hệ số trách nhiệm
Quỹ lương của khách sạn = 0,7 * ( tổng doanh thu - tổng chi phí )
tổng chi phí không bao gồm chi phí lương và thuế thu nhập nhà hàng
khách sạn.
Lương BQ vòng 2 tính cho 1 ngày công = QL – TLCB – QLDP ( 0,12*
QL ) - Quỹ khen thưởng ( 0,1* QL) / ∑ ngày công của người lao động trong
tháng của nhà hàng khách sạn.
21
Trả lương phải tuân theo các nguyên tắc là :
• Phân phối theo lao động.
• Bảo đảm tính công bằng, kích thích nâng cao năng suất chất lượng.
• Tuân thủ các quy định của nhà nước về tiền lương.
Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người LĐ khi họ thực hiện tốt công việc của
mình. Các hình thức thưởng sử dụng trong nhà hàng khách sạn như: thưởng
năng suất chất lượng, tiết kiệm, sáng kiến, theo kết quả kinh doanh, ký kết các
hợp đồng, đảm bảo hoặc vượt giờ làm việc, về lòng trung thành, tận tâm với
nhà hàng khách sạn, thành tích đặc biệt.
Cơ cấu thu nhập hàng tháng của người LĐ :
Thu nhập = Lương CB + Phụ cấp + tiền thưởng.
được thực hiện ở từng bộ phận với các tỷ lệ bình bầu từ 50% số CBCNV ở bộ
phận đó trở xuống. Tỷ lệ này quy định cụ thể bằng văn bản dựa trên kết quả
SXKD hoặc mức độ hoàn thành công việc. Các bộ phận này tổ chức họp và cán
bộ quản lý ở đây có trách nhiệm tổng hợp, đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị
mình cũng như mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên, lấy ý kiến
nhận xét của nhân viên nếu có. Đó là những căn cứ để tập thể CBCNV ở từng bộ
phận tiến hành bình bầu các danh hiệu thi đua qua hình thức bỏ phiếu kín. Kết
quả được tập hợp và xét duyệt trước khi đề nghị Giám đốc xét khen thưởng cho
tập thể, cá nhân .
Đối với việc xử lý kỷ luật cũng dựa vào kết quả đánh giá của cán bộ quản
lý trực tiếp là chủ yếu. Ngoài việc bảo vệ quyền lợi cho người lao động còn
đảm bảo cho việc xử lý kỷ luật được công bằng, khách quan. Cùng với các
23
biện pháp xử lý hành chính, nhà hàng còn áp dụng các hình thức kỷ luật khác
như khiển trách, cảnh cáo, sa thải hoặc các biện pháp được quy định trong Bộ
luật Lao động.
Nhìn chung công tác khen thưởng, kỷ luật ở Nhà hàng được thực hiện
tương đối nghiêm túc, công bằng có tác dụng thúc đẩy CBCNV hăng hái, tích
cực lao động SXKD đồng thời hạn chế những tồn tại như nhân viên thiếu tinh
thần trách nhiệm, năng suất thấp, vi phạm các quy định của nhà hàng hay các
chế độ chính sách của Nhà nước.
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG A TASTE OF HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu tổng quan về nhà hàng A Taste of Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Vị trí: Nhà hàng A Taste of Hà Nội nằm trên phố Châu Long
Nhà hàng đã thành lập công ty lấy tên gọi là công ty TNHH Tam Nguyên vào
năm 1993
Mục đích chính của nhà hàng là kí kết với các công ty, đại lí du lịch…phục
vụ khỏch cú chương trình tour tới Việt Nam
trực tuyến – chức năng được thể hiện trong sơ đồ sau :
25
Copyright: Tài liệu đại học ©