1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vị trí xứng đáng chỉ dành cho các tổ chức/ doanh nghiệp có chiến lƣợc đúng,
khoa học đáp ứng đƣợc với thực tiễn của môi trƣờng, chiến lƣợc tốt sẽ giúp cho
tổ chức/ doanh nghiệp có hƣớng đi đúng và phát huy tốt điểm mạnh, khắc phục
tối đa điểm yếu vƣợt qua mọi nguy cơ thách thức. Còn ngƣợc lại, không có
chiến lƣợc đúng thất bại là đƣơng nhiên, thậm chí có thể phá sản. Chiến lƣợc
SXKD là bộ phận quan trọng quyết định tƣơng lai của doanh nghiệp, giúp DN
làm chủ các diễn biến của thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh tăng khả năng
mềm dẻo cần thiết cho DN trƣớc những biến động của MTKD, đảm bảo DN tồn
tại và phát triển. Các DN cần xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với điều kiện
và hoàn cảnh cụ thể. Hiện nay các DNVT ở Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc
chiến lƣợc SXKD đúng nghĩa. Về lý luận, chƣa có nghiên cứu đầy đủ xây dựng
chiến lƣợc SXKD cho DNVT. Do đó, tác giả luận án chọn vấn đề: “Chiến lƣợc
sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải” làm đề tài luận án nhằm
cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT nói chung
và DN vận tải hành khách bằng ô tô nói riêng.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu là xác lập đƣợc một quy trình và các phƣơng pháp
công cụ phân tích, hoạch định có luận cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng
chiến lƣợc SXKD phù hợp với đặc điểm kinh doanh và điểm xuất phát hiện tại
của DNVT Việt Nam và vận dụng để xây dựng chiến lƣợc SXKD cho một
DNVT hành khách bằng ô tô.
- Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Hệ thống hóa lý thuyết chiến lƣợc SXKD và quy trình xây dựng chiến lƣợc
SXKD;
+ Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD của các DNVT;
+ Đề xuất phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Công tác xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT, nghiên cứu đặc thù hoạt

động xây dựng và tổ chức triển khai chiến lƣợc SXKD của DNVT. Bên cạnh
đó, luận án đã nghiên cứu đúc rút kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc SXKD của
các doanh nghiệp nƣớc ngoài để nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
và giành thắng lợi trên thƣơng trƣờng. Từ đó đề xuất quy trình xây dựng chiến
lƣợc cho một DNVT hành khách bằng ô tô, các giải pháp để hình thành và tổ
chức triển khai thực hiện chiến lƣợc cho DNVT.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận án đã sử dụng các phƣơng pháp: khảo sát, thống kê, phân tích, so sánh,
tổng hợp; vận dụng những quan điểm đƣờng lối chiến lƣợc phát triển kinh tế-xã
hội của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc cũng nhƣ chiến lƣợc phát
triển ngành GTVT đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030 để khái quát, hệ
thống và khẳng định kết quả nghiên cứu; trên cơ sở đó xây dựng một chiến lƣợc
SXKD cho phù hợp với doanh nghiệp vận tải.
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU XÂY CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TRONG NƢỚC VÀ TRÊN THẾ GIỚI
A. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
- Các nghiên cứu phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc KD mang tính nguyên
3
tắc chung nhƣ sử dụng công cụ thống kê, lập bảng, phân tích yếu tố, dự báo; lựa
chọn chiến lƣợc theo các mô hình: 5 lực lƣợng cạnh tranh, phân tích chuỗi giá
trị, ma trận BCG, ma trận SWOT, bảng điểm cân bằng (BSC); kết hợp SWOT
và ma trận Ansoff;
- Trong lĩnh vực vận tải, các nghiên cứu chủ yếu thực hiện dƣới dạng dự án,
đề án phát triển ngành, rất ít nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc KD cho DNVT cụ
thể; chƣa có nghiên cứu tổng thể về xây dựng chiến lƣợc KD, chỉ tập trung
phân tích trên một vài khía cạnh của chiến lƣợc;
B. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Các nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc và phân tích chiến lƣợc kinh
doanh trong ngành GTVT:
- Nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc SXKD và phát triển doanh nghiệp;

thế giới và Việt Nam cho thấy: Cần vận dụng sáng tạo lý luận chung và nghiên
cứu phát triển phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc hiệu quả nhằm cung cấp cơ sở
khoa học về hoạch định chiến lƣợc SXKD phù hợp với môi trƣờng kinh doanh.
Tác giả luận án đặt ra hai nhiệm vụ nghiên cứu gồm:
- Hệ thống hóa lý luận, phân tích phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc SXKD
và điều kiện vận dụng cho DNVT bằng ô tô ở Việt Nam.
- Nghiên cứu bổ sung phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc nhằm hoàn thiện lý
luận về xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT bằng ô tô.
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI
1.1. Tổng quan về doanh nghiệp vận tải
1.1.1. Khái quát về quá trình vận tải
- Khái niệm về quá trình vận tải
Vận tải là một quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa, hành khách
trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời.
- Phân loại vận tải
- Sản phẩm vận tải
1.1.2. Khái niệm về doanh nghiệp vận tải
- Khái niệm về doanh nghiệp
- Khái niệm doanh nghiệp vận tải
DNVT là một đơn vị kinh tế đƣợc thành lập để thực hiện các hoạt động KD
trong lĩnh vực vận tải nhằm mục đích sinh lời, thỏa mãn nhu cầu vận tải của xã
hội với mục đích công ích, là nơi thực hiện các hoạt động vận tải cần thiết của
xã hội để duy trì sự tồn tại và phát triển của xã hội, các hoạt động này đƣợc bảo
đảm bằng pháp luật.
- Đặc điểm chủ yếu của doanh nghiệp vận tải:
+ SPVT không dự trữ đƣợc, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải;
+ Hầu hết đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch;
+ Đối tƣợng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách;
+ Vốn đầu tƣ của DNVT chủ yếu là cho PTVT.

1.2.3. Các giai đoạn và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
- Các giai đoạn trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu phục vụ xây dựng chiến lƣợc
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài DN
(EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
(CPM)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong DN
(IFE)
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp
Ma trận nguy
cơ, cơ hội,
điểm yếu,
điểm mạnh
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lƣợc và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong, bên ngoài
(IE)
Ma trận chiến lƣợc
chính

1.3.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho DNVT
Đảm bảo hiệu quả lâu dài của quá trình KD; đảm bảo tính liên tục và kế thừa
của chiến lƣợc; chiến lƣợc phải mang tính toàn diện, rõ ràng; đảm bảo tính nhất
quán và tính khả thi; đảm bảo thực hiện mục tiêu ƣu tiên.
1.3.3. Mô hình và công cụ xây dựng chiến lược
- Mô hình M/B: theo Raymond Alain THIETART(1999)
M/B
=
Giá trị thị trƣờng
(1.1)
Giá trị bảng cân đối kế toán
Bảng 1.2. Mô hình M/B
M/B = 1
Không tạo ra, không phá hủy giá trị
M/B > 1
Tạo ra giá trị
M/B < 1
Phá hủy giá trị
Phân tích và dự báo môi
trƣờng bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện các kế
hoạch ngắn hạn hơn (8)
Nghiên cứu
triết lí kinh
doanh, mục
tiêu và nhiệm
vụ của DN (1) Xét lại mục

với K
c
(chi phí

vốn) = r
a
(tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng) thì:
Tỷ suất lợi nhuận
kỳ vọng (r
a
)
=
Tỷ suất lợi nhuận
không rủi ro (r
s
)
+
Hệ số rủi
ro (β)
.
Giá của
rủi ro
(1.3)
Trong đó: g là tỷ lệ tăng trƣởng của DN (tăng tài sản); r
c
là tỷ suất Lợi
nhuận trên vốn tự có.
Cách diễn giải đƣợc phát triển bởi “Strtegic Planning Associates” sẽ gắn
M/B với chỉ số r
c

lợi của vốn: P = r
c
.K (1.5)
Tƣơng quan giữa tỷ lệ tăng trƣởng(g) và khả năng sinh lợi của vốn (r
c
) phản
ánh quan hệ giữa hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng trƣởng của doanh
nghiệp.
Có thể so sánh tỷ suất lợi nhuận (r
c
) với chi phí vốn r
a
để đánh giá khả năng
Tỷ suất lợi nhuận > Chi phí vốn
Tỷ suất lợi nhuận < Chi phí vốn

E1
Điển hình
E4
Làm sống lại
E3
Vết xe cũ
E2
Suy thoái

tạo ra giá trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (hình 1.1).
Khi phát triển quá nhanh, có thể DN không có khả năng tạo ra các nguồn
lực cho phép tài trợ cho sự tăng trƣởng, phải chấp nhận tỷ lệ tăng trƣởng cho
phép (tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn). Nếu tỷ lệ tăng trƣởng phụ thuộc vào lợi
nhuận không chia, tỷ lệ tăng trƣởng giới hạn xác định theo công thức:
)ir.(
D
K
r
K
p.
G p.

(1.8)
Với: G: Tỷ lệ tăng trƣởng tối đa. p: Tỷ lệ lợi nhuận để lại.
Π: Lợi nhuận sau thuế K: Vốn tự có
r : tỷ suất lợi nhuận của toàn bộ tài sản D : nợ ; K: vốn tự có
i : Lãi suất tiền vay sau thuế.

r
c

Tỷ suất lợi
nhuận trên
vốn
Tạo giá trị
(r
c
>r
a

g
Tăng trƣởng
Hình 1.1. Mô hình tăng trƣởng Marakon Associates và Zakon –BCG
Mô hình làm rõ tỷ lệ tăng trƣởng tối đa có thể đạt tới, xuất phát từ giả thiết
tỷ lệ tăng trƣởng phụ thuộc vào lợi nhuận không chia. Hình 1.2. Tiến triển của thị phần và tỷ lệ tăng trƣởng tối đa
Mô hình M/B trong trƣờng hợp DN không đăng ký ở thị trƣờng chứng
khoán.
CAS2
CAS4
CAS3
CAS5
CAS1
G
(g)

Tăng thị phần
Tăng trƣởng của thị trƣờng
Tỷ lệ tăng trƣởng tối đa
Mất thị phần
9
VAN (MBA)

c
: Tỷ suấn lợi nhuận của vốn;
g: Tỷ lệ tăng trƣởng;
B: Tài sản kế toán ròng;
VAN: Giá trị hiện tại thuần; MBA: Khả năng tự tài trợ.
β
i
: hệ số rủi ro của ngành mà DN hoạt động (trƣờng hợp một DN chỉ có duy
nhất một hoạt động), β
i
= W
1
ß
1
+ w
2
ß
2
+… +w
n
ß
n
W
1
, W2, , W
n
: trọng lƣợng của các hoạt động khác nhau của DN.
β
1,
β

Kết luận chương 1:
Nhằm cung cấp cơ sở lý luận để nghiên cứu áp dụng và phát triển phƣơng
pháp luận xây dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT, chƣơng 1 của luận án đã đề
cập đến các vấn đề sau:
- Hệ thống hóa lý luận về chiến lƣợc SXKD, phân tích yêu cầu, nguyên tắc,
quy trình xây dựng chiến lƣợc SXKD theo 3 giai đoạn, mô hình 9 bƣớc và các
công cụ phân tích chiến lƣợc đã đƣợc nghiên cứu phát triển trên thế giới;
- Phân tích đặc điểm hoạt động chủ yếu, các yếu tố MTKD của DNVT nói
chung và DNVT bằng ô tô nói riêng.

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI Ở VIỆT NAM
2.1. Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam những năm qua
2.1.1. Tình hình kinh tế thế giới
Kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp do xung đột và thiên tai; phục
hồi chậm hơn dự báo. Các nƣớc công nghiệp phát triển điều chỉnh chính sách
để bảo hộ sản xuất trong nƣớc. Phát triển kinh tế thế giới theo xu thế toàn cầu
hóa và khu vực hóa. Khủng hoảng kinh tế dễ dàng ảnh hƣởng đến các nƣớc
khác nhau theo quy tắc làn sóng lan.
2.1.2. Tình hình kinh tế Việt Nam
Sau khi gia nhập WTO (tháng 1 năm 2007), và ký kết Hiệp định thƣơng mại
tự do FTA, MTKD của Việt Nam đã đƣợc cải thiện. Tuy nhiên, kinh tế Việt
Nam đang trong giai đoạn trải nghiệm những thách thức của cơ chế thị trƣờng
và toàn cầu hóa. Trong bối cảnh nhƣ vậy, xây dựng chiến lƣợc SXKD hiệu quả
có ý nghĩa rất lớn đối với mọi DN ở Việt Nam.
2.2. Tình hình phát triển vận tải đường bộ
2.2.1. Đánh giá kết quả hoạt động vận tải đường bộ
Theo thống kê từ năm 2000 đến 2013, VTHK bằng đƣờng bộ luôn duy trì tốc
độ tăng trƣởng cao: 11,89%/năm (số lƣợng HK) và 11,32%/năm (lƣợng luân
chuyển); chiếm tỷ trọng lớn trong toàn ngành GTVT (luôn lớn hơn 80%); vận

5
Tuyến >1000 km (Bắc - Nam)
714
13,56

Tổng cộng
5.266
100,00
Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014
Về tính chất kết nối của tuyến (Theo tính chất bến xe đầu cuối):
Số lƣợng tuyến từ tỉnh đến tỉnh chiếm 34%; huyện đến tỉnh 54% và huyện
đến huyện chiếm 12%; đa số ở cự ly dƣới 500 km (hơn 75%).
Phân loại tuyến theo cự ly và tính chất điểm đầu - cuối
Cự ly tuyến
BX Tỉnh đến BX
Tỉnh
BX Huyện đến BX
Tỉnh
BX Huyện đến BX
Huyện
Số tuyến
Tỷ trọng
Số tuyến
Tỷ trọng
Số tuyến
Tỷ trọng
< 150 km
334
20
827

19
TỔNG
1.677
100,0
2.696
100,0
575
100,0
Tỷ trọng
34

54

12

Nguồn: Tổng hợp từ các địa phương 2014
Công tác quản lý hoạt động VTHK khó khăn do sự đa dạng, phức tạp, chồng
chéo của các tuyến khai thác.
2.2.3. Thực trạng cơ sở vật chất vận tải đường bộ
Mạng lƣới giao thông đƣờng bộ phân bố tƣơng đối hợp lý, tổng số 258.200
km với các loại;
Mật độ bình quân mạng lƣới đƣờng bộ của Việt Nam ở mức trung bình trong
khu vực (0,78 km/km
2
; 2,94 km/1000 dân); tỷ lệ đƣờng cao tốc, cấp I, II còn
thấp (nhỏ hơn 10%);
Bến xe, trạm dừng nghỉ, diện tích nhỏ nhất 500m
2
, lớn nhất 69.800 m
2

group, Vinasun,
+ Vận tải hàng hoá: Tăng nhanh về số lƣợng phƣơng tiện (13,5 %/ năm);
tăng 15% / năm về khối lƣợng vận chuyển;
- Đối với hoạt động vận tải hành khách: Hình thành 02 nhóm DNVT:
DNVT điều hành toàn bộ các công đoạn của quá trình vận tải, lái xe chỉ thực
hiện nhiệm vụ điều khiển phƣơng tiện, đƣa đón khách và đảm bảo an toàn (Tập
đoàn Mai Linh, Công ty TNHH Văn Minh, Công ty Kumho – Samco); DNVT
quản lý chung, quản lý khai thác phƣơng tiện giao cho lái xe theo hình thứ
;
- Đối với hoạt động vận tải hàng hóa: Các DNVT quy mô lớn quản lý toàn
bộ các công đoạn của quá trình vận tải (chỉ giao khoán nhiên liệu cho lái xe).
Nhiều DNVT sử dụng công nghệ GPS giám sát hành trình để quản lý hành
13
trình, quản lý lái xe,…Tuy nhiên
.
2.3. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam
2.3.1. Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ của doanh
nghiệp
Công tác nghiên cứu, xác định mục tiêu, nhiệm vụ KD vẫn còn nhiều hạn
chế theo kế hoạch trung hạn, ngắn hạn; chƣa phù hợp với thực lực của DN và
điều kiện thực tiễn. Do ảnh hƣởng kinh tế tập trung nên nhận thức xây dựng
chiến lƣợc của lãnh đạo DN còn hạn chế, chƣa thực sự quan tâm đến vận dụng
lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc SXKD vào thực tế;
2.3.2. Công tác nghiên cứu, lựa chọn chiến lược trong doanh nghiệp
Nghiên cứu thị trƣờng dựa vào kinh nghiệm, chƣa đƣợc tổ chức khoa học,
bài bản. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu mang tính bị động theo hƣớng phản
ứng tức thời với biến động thực tế trên thị trƣờng, không hình thành chiến lƣợc
dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, chƣa áp dụng triệt để và hiệu quả
các công cụ phân tích chiến lƣợc do thiếu dữ liệu hoặc mục tiêu chƣa phù hợp.
Công tác xây dựng kế hoạch theo giai đoạn 5 năm đến 10 năm, sau đó điều

hỏi DN phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và các giải pháp hiệu quả để đạt
mục tiêu đề ra. Nhƣ vậy, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến vùng an
toàn trong KD, hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu; đồng thời, xác định mục tiêu
then chốt, vùng kinh doanh chiến lƣợc và những điều kiện cơ bản để đạt đƣợc
mục tiêu đó. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải gắn với thị trƣờng và dự
đoán MTKD trong tƣơng lai; việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên
cơ sở phân tích các yếu tố MTKD để đảm bảo sự đúng đắn, phù hợp và tận
dụng tốt thời cơ.
Kết luận chƣơng 2: Từ những phân tích trên, tác giả luận án cho rằng:
mặc dù đã đạt đƣợc những kết quả nhất định trong kinh doanh, nhƣng vấn đề
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các DNVT ở Việt Nam còn nhiều bất cập,
hạn chế, mang tính chủ quan theo kinh nghiệm mà chƣa đảm bảo tính hệ thống
giữa lý luận và thực tiễn. Tính đúng đắn, hiệu quả của chiến lƣợc kinh doanh
gắn liền MTKD cụ thể, cho nên cần xuất phát từ MTKD đặc thù của từng DN
để phân tích, lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

Chƣơng 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP VẬN TẢI VÀ ỨNG DỤNG CHO CT CỔ PHẦN Ô TÔ
KHÁCH HÀ TÂY
3.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh và đề xuất quy
trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp vận tải
3.1.1. Xác định các yếu tố của chiến lược sản xuất kinh doanh
- Lĩnh vực hoạt động;
- Mục tiêu chiến lƣợc;
- Những lợi thế của DN so với các DN trong ngành.
3.1.2. Đề xuất quy trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
Trên cơ sở phân tích đặc điểm MTKD vận tải, luận án đề xuất quy trình xây
dựng chiến lƣợc SXKD cho DNVT theo 7 bƣớc:
Bước 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của DN
Phân tích và dự báo về sự biến động của ngành giao thông vận tải và các lĩnh


Sơ đồ 3.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho DNVT
Ổn định: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng với hệ số lợi
dụng trọng tải mức ổn định (
od
) với điều kiện
od
≥
cb
lúc này tổng doanh thu
vận tải lớn hơn chi phí bỏ ra tức là DN có lãi (L>0) tuy nhiên trong điều kiện L
= L
ngh
(L
ngh
: Lãi suất khi gửi tiền vào ngân hàng).
Phát triển: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân của DN ( ) bằng hệ số lợi
dụng trọng tải ở mức phát triển (
pt
) với điều kiện
pt
≥
od
, lúc này tổng doanh
thu lớn hơn tổng chi phí, DNVT có lãi và có lãi phát triển lớn hơn lãi ngân hàng
(L
pt
≥ L
ngh
). Sơ đồ 3.2. Mối quan hệ các mức đánh giá năng lực DNVT
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài và
bên trong DN
Bảng 3.1. Ma trận phân tích môi trƣờng
Môi trường / Yếu tố
Thời
gian
Không
gian
Tiện
nghi
1. Môi trường bên ngoài
Chính sách của Nhà nƣớc
Điều kiện cơ sở hạ tầng
Các dự án kinh tế trọng điểm
Chất lƣợng nhân lực (lái xe, phụ xe,
ngƣời điều hành, )
Giá vé
Công nghệ thông tin
Tài chính
Thƣơng hiệu uy tín
Thiết bị máy móc
Quy trình sản xuất
Năng lực quản lý doanh nghiệp

(C= D
t
; LN < 0)
ỔN ĐỊNH (2) - γ
ođ
> γ
cb

(D
t
> C; LN

> 0 và T
V
S

= r
ngh
)
PHÁT TRIỂN(3) - γ
pt
> γ
od
(C > D
t
; LN> 0 và T
V
S
> r
ngh

18
3.2.1. Phân tích thị trường vận tải
Trong giai đoạn 2001 – 2013, tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng năm của
ngành là 7,1%. Khối lƣợng VTHK tăng trƣởng 11,6%/năm và lƣợng luân
chuyển hành khách tăng trƣởng 11,9%/năm. Thị phần vận tải của VTĐB lớn
nhất và liên tục tăng. Trong VTHK bằng ô tô, vấn đề cạnh tranh giữa các
DNVT rất phức tạp do số lƣợng DN ngày càng tăng, đa dạng về quy mô và
phƣơng thức kinh doanh.
3.2.2. Dự báo nhu cầu vận tải hành khách
Luận án đề xuất các bƣớc dự báo nhu cầu đi lại nhƣ sau (sơ đồ 3.5)
Khi dựa vào hệ số lợi dụng trọng tải bình quân cho toàn DN, năng lực hoạt
động của DNVT đƣợc chia thành 4 trƣờng hợp bao gồm:
Nguy cơ: Hệ số lợi dụng trọng tải bình quân toàn DN ( ) bằng với một hệ số
lợi dụng trọng tải cân bằng (
cb
), ( =
cb
) lúc này tổng doanh thu hoạt động vận
tải bằng tổng chi phí DN bỏ ra. Lợi nhuận bằng hoặc nhỏ hơn 0 (L ≤ 0 )
Y = 41.627,81 X
2
+ 123,12 X
3
– 8.744.430.362,56; R
2
= 0,76.
Nhƣ vậy mô hình đảm bảo thỏa mãn để dự báo lƣu lƣợng hành khách cho
các năm tƣơng lai.
Theo dự báo của Chính phủ: GDP/ngƣời năm 2020 là 3.000 USD.
Theo Tổng cục thống kê, dân số năm 2020 dự kiến là 97.644.000 ngƣời. Nhu
cầu đi lại vào năm 2020 là theo mô hình là 3.402.811.487 hành khách
Theo chiến lƣợc phát triển DVVT đến năm 2020, thị phần VTHK tuyến cố
định bằng đƣờng bộ chiếm 93,71% nhƣ vậy tổng số hành khách đi lại bằng
đƣờng bộ sẽ là 3.188.774.645 hành khách. Theo đề án Tái cơ cấu thị trƣơng và
kết nối các phƣơng thức vận tải của Bộ GTVT, thị trƣờng VTHK đƣờng bộ trên
Số liệu thống kê tổng nhu cầu vận tải
hành khách liên tỉnh
Số liệu thống kê
GDP/Ngƣời
Giả thiết về mô hình
Ƣớc lƣợng các tham số
Phân tích kiểm định mô hình
Mô hình đủ điều kiện tính toán dự báo
Số liệu dự báo về dân số và GDP/Ngƣời
trong năm tƣơng lai
Dự báo tổng nhu cầu vận tải hành khách liên tỉnh
Số liệu thống kê
về Dân số
19

tham gia cung ứng DVVT trên địa bàn thành phố Hà Nội với 4 hình thức gồm:
xe buýt; xe chạy tuyến cố định; xe taxi và kinh doanh vận tải theo hợp đồng.
Tổng số các đơn vị tham gia kinh doanh vận tải là 2.330 đơn vị (745 DN, 11
HTX và 1.574 Hộ cá thể) với 25.729 phƣơng tiện hoạt động trên tổng số 626
tuyến vận tải bao gồm 537 tuyến vận tải cố định, 89 tuyến xe buýt (70 tuyến trợ
giá, 12 tuyến nội tỉnh không trợ giá, 7 tuyến buýt kế cận tuyến cố định). Những
đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Tổng Công ty vận tải Hà Nội, HTX vận
tải 27/7… Các công ty ngoại tỉnh khác trong ngành vận tải có thời gian hoạt
động lâu dài và xuất thân từ các DN Nhà nƣớc, đã chiếm đƣợc vị trí nhất định
trong lòng hành khách.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn gồm những DN mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện
trên khu vực thị trƣờng mà DN đang và sẽ hoạt động, nhất là trên đƣờng sông
và đƣờng biển. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh
20
cạnh tranh ngành, của công ty.
- Sức ép từ các nhà cung ứng gồm nhà cung ứng phƣơng tiện, nguyên, nhiên,
vật liệu và phụ tùng vật tƣ – kỹ thuật…; ngƣời cấp vốn và những ngƣời cung
cấp lao động cho công ty.
- Sức ép từ phía chủ sở hữu.
- Sức ép của các sản phẩm thay thế.
Áp dụng ma trận BCG để phân tích thị phần của Công ty:

Ngôi sao Dấu hỏi
Con bò sữa

Khả
năng
tăng
trƣởng
thị
trƣờng
Dịch vụ KD
Vận tải hành
khách bằng xe
buýt
Sửa chữa,
đóng mới, …
phƣơng tiện
21
1
Tỷ suất lợi nhuận (r
c
)
7,99
2
Mức độ tăng trƣởng của DN (g)
5,54
3
Chi phí vốn (r
a
), (K
c
)
7,00
4

ôđ
=
0,71; vậy trên tuyến Hà Nội – Lạng Sơn, mặc dù hiện tại Công ty đang phải
cạnh tranh với VTHK bằng đƣờng sắt và VTHK bằng ô tô của nhiều công ty
khác nhƣng với kinh nghiệm, khả năng nguồn vốn và chi phí hoạt động, Công
ty cần áp dụng chiến lƣợc tăng trƣởng nội bộ trên tuyến.
3.3.5. Giải pháp thực hiện chiến lược
- Nhóm giải pháp lâu dài
Công ty phải sắp xếp tổ chức lại lực lƣợng lao động, tận dụng tối đa nguồn
vốn để mở rộng quy mô, chủ động sản xuất và mạnh dạn đầu tƣ phát triển thêm
một số lĩnh vực mới. Điều chỉnh lại cơ cấu hiện hành để phù hợp với xu thế
hiện nay. Nhiệm vụ tổng quát đến năm 2025: Tiếp tục phát huy tốt những
ngành nghề mang tính truyền thống và những ngành nghề KD có hiệu quả tốt
trong thời gian qua.
- Giải pháp trong ngắn hạn
Tiếp tục thực hiện các chế độ, cơ chế quản lý của Nhà nƣớc. Đề ra phƣơng
án đảm bảo ổn định các chỉ tiêu khai thác, tận dụng mọi tiềm năng với các hình
thức quản lý. Xây dựng và lựa chọn các phƣơng án tổ chức khai thác có hiệu
quả lƣợng phƣơng tiện hiện có. Tăng cƣờng mở rộng thu hút phƣơng tiện. Giữ
vững ổn định thị trƣờng (tăng cƣờng khai thác) và phát triển mới chắc chắn và
đồng thời củng cố các hoạt động nhƣ dịch vụ, xƣởng…đảm bảo ổn định phát
triển trong từng khu vực. Nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, kỷ cƣơng, tinh thần
trách nhiệm trong từng vị trí, tăng cƣờng công tác lao động, đặc biệt là lái xe
khách, tập trung, thống nhất, phối hợp chặt chẽ, thông tin kịp thời đáp ứng cho
sản xuất. Đảm bảo ổn định và không ngừng nâng cao thu nhập của ngƣời lao
22
động.
+ Giải pháp về khoa học- công nghệ: tiếp tục đầu tƣ đổi mới công nghệ
trong KD và quản trị.
+ Giải pháp huy động và sử dụng vốn: Đảm bảo cơ cấu tài chính cân đối,

Luôn đƣa ra đƣợc những SPVT, dịch vụ phù hợp.
Thiết lập Website tạo dựng thƣơng hiệu cho công ty.
Kết luận chƣơng 3: Xây dựng chiến SXKD cho DN nói chung là một quá
trình phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trên cơ sở phân tích MTKD có tính
đặc thù của lĩnh vực vận tải, tác giả luận án đề xuất quy trình xây dựng chiến
lƣợc SXKD theo 7 bƣớc. Có nhiều phƣơng pháp phân tích chiến lƣợc đã đƣợc
nghiên cứu áp dụng nhƣng đối với vận tải, hệ số lợi dụng trọng tải bình quân (γ)
vừa là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá chất lƣợng khai thác phƣơng tiện, vừa
phản ánh mức độ đạt đƣợc hiệu quả kinh doanh của DN trên một phân đoạn thị
Hội đồng quản trị
Phó Giám đốc kỹ thuật
Giám đốc
Trạm, xƣởng bảo dƣỡng sửa chữa
Ban Kiểm
soát
P. Tổ chức –
Hành chính
P. Kế hoạch –
Kinh doanh
P. Kỹ thuật
P. Kế toán –
Tài chính
Các chi
nhánh, đội xe
23
trƣờng nhất định. Do đó, ma trận xác định mục tiêu chiến lƣợc theo γ là một căn
cứ khoa học giúp DN dễ dàng lựa chọn mục tiêu chiến lƣợc phù hợp. Về ứng
dụng trong thực tế, luận án đã phân tích xác định mục tiêu kinh doanh và các
giải pháp tổ chức triển khai chiến lƣợc SXKD cho Công ty cổ phần ô tô khách
Hà Tây. Tuy nhiên, mức độ đạt đƣợc của kết quả phân tích chiến lƣợc bị giới

tải nói chung và nhu cầu VTHK tuyến cố định đƣờng bộ bằng ô tô nói riêng.
3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh là phạm trù rất rộng, phức tạp liên quan đến nhiều
yếu tố, tác giả đã cố gắng phân tích các yếu tố định tính và định lƣợng liên quan
đến chiến lƣợc SXKD của DNVT nhƣng chƣa giải quyết triệt để đối với một số
yếu tố có tính khái quát hóa cao. Cho nên cần nghiên cứu chuyên sâu hơn.
Vấn đề kiểm chứng thực tế của quy trình hoạch chiến lƣợc SXKD đòi hỏi
mất nhiều thời gian và phụ thuộc vào tổ chức triển khai các chƣơng trình hành
động cụ thể của doanh nghiệp.
24
Với những hạn chế nêu trên, cần nghiên cứu phát triển công cụ phân tích
MTKD để bổ sung các căn cứ xây dựng chiến lƣợc SXKD phù hợp với bối
cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
4. Kiến nghị
Đối với cơ quan quản lý Nhà nước:
- Tiếp tục hoàn thiện chính sách mang tính ổn định lâu dài, phải xuất phát từ
thực tế và tạo động lực cho DNVT phát triển;
- Xác định kinh doanh vận tải bằng ô tô là loại hình kinh doanh có điều kiện.
Cần quy hoạch lại mạng lƣới luồng tuyến vận tải;
- Có chính sách hỗ trợ cho loại hình kinh doanh vận tải, ngoài vận tải khách
công cộng bằng xe buýt thì cần hỗ trợ VTHK tuyến cố định;
- Nhà nƣớc ban hành chính sách thu hút đầu tƣ tạo môi trƣờng thông thoáng và
cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong ngành, hỗ trợ các doanh
nghiệp trong điều kiện hội nhập quốc tế;
- Nghiên cứu ban hành quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lƣợng DVVT
bằng xe ô tô. Có chính sách ƣu tiên cấp đất miễn giảm tiền thuế đất đối với các
bến xe khách và các trạm dừng nghỉ đƣờng bộ phục vụ mục đích công cộng.
Tăng cƣờng hỗ trợ tài chính cho các hoạt động đào tạo của các doanh nghiệp
nhất là công tác đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật và nhân viên
làm việc trong ngành GTVT;