HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN HỌC : HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI:
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
VÀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN
NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 1
GVHD : Ths. NGUYỄN VĂN THỤY
LỚP: B506-VB2K11
NIÊN KHÓA 2007-2010
1
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
MỤC LỤC
Phần Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. GIỚI THIỆU 2
1.1 Đặt vấn đề 3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3 Phạm vi giới hạn 4
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên 5
2.2 Các lý thuyết động viên 5
2.2.1 Lý thuyết của Maslow 5
2.2.2 Lý thuyết của Herberg 5
2.2.3 Lý thuyết của Wroom 5
2.2.4 Lý thuyết của Adams 6
2.2.5 Lý thuyết của Skinner 6
2.3 Các khía cạnh của động viên 6
4.2.3 Lôi kéo và gắn bó 15
4.2.4 Sự tin yêu, tôn trọng và thăng tiến trong nghề nghiệp 16
4.3 So sánh sự ảnh hưỡng giữa cấp bậc và tuổi tác đến sự động viên
4.3.1 Sự ảnh hưỡng của cấp bậc đến sự động viên 16
4.3.2 Sự ảnh hưởng của độ tuổi đến sự động viên 18
4.4 Đánh giá mức độ hài lòng và không hài lòng về các tiêu chí thăm dò
trong các doanh nghiệp 19
4.4.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài 21
4.4.2 Doanh nghiệp quốc doanh 23
4.4.3 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 24
4.5 Giải pháp 25
4.5.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và ngoài quốc doanh 25
4.5.2 Doanh nghiệp quốc doanh 27
5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
5.1 Kết luận 31
5.2 Đề nghị 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
PHỤ LỤC 34
3
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh
- DNQD : Doanh nghiệp quốc doanh
- DNNQD : Doanh nghiệp ngoài quốc doanh
- DNVNN : Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng Trang
Bảng 4.1 Thông tin đối tượng nghiên cứu ở các doanh nghiệp VN 12
Bảng 4.2. So sánh môi trường làm việc của các doanh nghiệp ở mức độ 14
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới
cũng như các doanh nghiệp tại Việt nam. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các
doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà
theo đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo
các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Đối với người lao động, họ chỉ làm việc khi
họ muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong
công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều
khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài như
câu nói "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó
uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Do đó động
viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu
doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên trong thực tế có nhiều lúc
các nhà quản trị nhân sự mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực trong việc áp dụng các
chính sách đãi ngộ, lương thưởng, . . . nhưng vẫn không thể giữ chân được
người lao động làm việc gắn bó với công ty và đôi khi còn phải “tiền mất tật
mang” và “ngậm ngùi chia tay” nhân viên của mình. Nguyên nhân của vấn đề
này có thể là do các nhà quản trị nhân sự chưa xác định được nhu cầu thật sự của
người lao động để đưa ra các chiến lược phù hợp, vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả
để người lao động không thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”.
Mặc dù có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về các động cơ và yếu tố động
viên người lao động song cách thực tiễn nhất là hỏi chính những người lao động
vì “thực tiễn là chân lý”. Trong đề tài nhỏ này chúng tôi đã hỏi trực tiếp người
lao động về mức độ động viên trên cơ sở thuyết nhu cầu của Maslow với hy
vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu
6
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
của họ và đưa ra một số đề xuất cho việc xây dựng chính sách động viên tại các
loại hình doanh nghiệp chính tại Việt Nam: Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh
Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên
trong các doanh nghiệp để qua đó hiểu được nhu cầu thực sự của người lao động
và đưa ra các kiến nghị động viên phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp,
từng đối tượng người lao động bao gồm chức vụ, độ tuổi, trình độ và giới tính.
- Nghiên cứu này cũng hy vọng tìm ra những nét đặc trưng của doanh
nghiệp Việt Nam để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả.
8
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
Kết quả đạt được hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ cho các nghiên
cứu sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp
nhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai.
1.3 Phạm vi và giới hạn
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi các
thành viên của nhóm đang công tác, bao gồm các Doanh Nghiệp Quốc Doanh,
Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và các Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài.
Với nguồn lực hạn chế và thời gian ngắn ngủi, đề tài chỉ tập trung nghiên
cứu trên cơ sở điều tra đối tượng ngẫu nhiên có chọn lọc từ các thành phần lao
động trong các công ty trên bao gồm Công nhân, Tổ trưởng, Trưởng phòng đến
những vị trí cao trong công ty với số lượng rất hạn chế. Do đó nghiên cứu chỉ
đưa ra những nhận xét và xử lý dựa trên các số liệu thu nhận được như là một
thực hành nhỏ mang tính chất học hỏi của quá trình học tập để những kiến nghị
trong việc động viên người lao động trong các doanh nghiệp tọa lạc trên lãnh thổ
Việt Nam.
9
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
PHẦN 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
những nhân viên khác là bằng nhau.
2.2.5 Lý thuyết của Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các
hoạt động đóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được những
giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận
được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận
được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của
nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để
hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực.
2.3 Các khía cạnh động viên
Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của chúng tôi dựa trên nền tảng của các
học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp
độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu
cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tôi được cụ thể
hóa theo các khía cạnh sau đây:
2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt
Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc
cho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động
muốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
2.3.2 Lương/thu nhập cao
Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ?
Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học
thuyết của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt
đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại ). Và để
thỏa mãn được những nhu cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan
trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập ). “Có thực mới vực được đạo”.
11
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
Tuy nhiên, lương/thu nhập quan trọng đến mức nào thì còn phải phụ thuộc
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
2.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên
Thật là tệ hại khi phải làm việc trong một môi trường mà mọi người không
có sự thông cảm và chia sẻ thông tin với nhau. Về phương diện cá nhân, một
môi trường làm việc thiếu sự thông cảm, sẻ chia làm cho mọi người “thu mình
lại’’, sống khép kín, thiếu sự hòa đồng. Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìm
hãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngày nay, với môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự
thông cảm, sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đáng
quan tâm của nhân viên.
2.3.7 An toàn trong công việc
Cũng theo Maslow, sự an toàn cũng là một trong những nhu cầu của con
người. Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi,
làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối
với những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền “ .
2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm. Vì vậy, chúng ta
không những mong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà còn
mong muốn có mối quan hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên. Yếu tố
này cũng góp phần làm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
2.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp
Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp phản ánh nhu cầu
cần được tôn trọng của con người. Yếu tố này làm cho nhân viên cảm thấy mình
“quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó. Là động lực cho nhân viên phấn đấu
làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.
2.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếm
nhu cầu ở cấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình. Nhìn chung, sự thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động. Yếu tố
này có quan hệ mật thiết với các yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;
14
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
3.4 Phương pháp nghiên cứu
3.4.1 Thiết kế thu thập dữ liệu
- Thảo luận với các thành viên tham gia nhóm triển khai mục đích của tiểu
luận để đặt câu hỏi phỏng vấn, phỏng vấn thử, điều chỉnh bảng câu hỏi và tiến
hành phỏng vấn.
- Trong bảng câu hỏi chính thức, sử dụng các câu hỏi định tính để tìm hiểu
mức độ động viên của các doanh nghiệp đối với lãnh đạo và nhân viên. Bên
cạnh đó, bảng câu hỏi còn quan tâm đến các hỗ trợ mà các nhân viên được nhận
từ các doanh nghiệp; chăm sóc phúc lợi.
3.4.2 Mức độ đánh giá
- Mức độ rất hài lòng và không hài lòng: đây là mức độ thể hiện sự bất bình
của nhân viên đối với Doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động cơ
và hành động của nhân viên trong quá trình làm việc.
- Mức độ bình thường: ở mức độ này các chính sách hay hình thức động viên
của Doanh nghiệp đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu, ở mức
độ này không kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nó
chỉ nằm ở mức duy trì.
- Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảm
thấy khá hài lòng với những chính sách và hình thức động viên mà Doanh
nghiệp đã đưa ra, nó kích thích hay động viên được tinh thần làm việc của nhân
viên.
3.4.3 Chọn mẫu
Chọn các lãnh đạo và nhân viên đang làm việc trong các loại hình Doanh
nghiệp Quốc doanh, Ngoài Quốc Doanh và 100 % vốn nước ngoài trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá sự khác biệt giữa các loại hình Doanh
nghiệp nhằm có những so sánh, đánh giá sự động viên và đề xuất các giải pháp
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
PHẦN 4
KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
Nhằm tăng hiệu quả công việc cũng như cải thiện các mối quan hệ, nhà
quản trị cần thiết phải khích lệ, động viên nhân viên để họ phát huy hết khả
năng, ý chí và sự tích cực thái độ và hành vi. Đây là tiền đề góp phần vào sự
thành công hơn nữa trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh
nghiệp.
4.1 Tổng quan đối tượng nghiên cứu
Tổng số phiếu thu thập được là 237 phiếu trong đó các phiếu khảo sát đối
với Doanh nghiệp Quốc doanh: 144 phiếu; Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh: 47
phiếu và Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài: 46 phiếu.
Bảng 4.1 Thông tin đối tượng nghiên cứu ở các doanh nghiệp tại Việt Nam
ĐVT: %
Chỉ tiêu Quốc doanh
Ngoài quốc
doanh
Vốn nước ngoài
Độ tuổi
+ 18 – 25 9,0 31,9 30,4
+ 26 – 35 64,6 55,3 69,6
+ 36 – 45 26,4 12,8
Giới tính
+ Nam 52,1 51,1 52,2
+ Nữ 47,9 48,9 47,8
Trình độ học vấn
+ Phổ thông 2,1 34,0
+ TH, CĐ, ĐH 90,3 63,9 100
+ Trên ĐH 7,6 2,1
Chức vụ
Kết quả thăm dò nhận thấy ở doanh nghiệp quốc doanh (59,0 %) điều kiện
và công cụ làm việc có sự hài lòng cao hơn so với hai doanh nghiệp ngoài quốc
doanh (53,2%) và nước ngoài (37,0 %). Trong môi trường làm việc của doanh
nghiệp nước ngoài, tuy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị nhưng người lao
đông đòi hỏi phải có một sự tập trung, một sản phẩm rõ ràng trong công việc.
18
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
Bên cạnh đó, sự khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa cũng là một vấn đề ảnh
hưởng đến điều kiện làm việc.
Tuy nhiên, ở doanh nghiệp nước ngoài, sự thích thú trong công việc chiếm
tỷ lệ cao hơn (82,6 %) so với doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh.
DNNN đòi hỏi các nhân viên có sự độc lập và sự phối hợp trong công việc tốt,
công việc luôn thay đổi và đòi hỏi phải nâng cao và cải tiến. Các DNNQD là
phần lớn là những doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp này chưa tạo được
nhiều sự thích thú trong công việc so với DNQD và DNNN vì công việc và lĩnh
vực kinh doanh ổn định, không đòi hỏi đầu tư cho công việc cao (Bảng 4.2).
Bảng 4.2 So sánh môi trường làm việc của các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng
ĐVT: %
STT Chỉ tiêu Quốc doanh
Ngoài quốc
doanh
Vốn nước
ngoài
1 Điều kiện làm việc 59,0 53,2 37,0
2 Sự thích thú công việc 63,9 51,1 82,6
3 An toàn công việc 45,8 36,2 56,5
Ở Bảng 4.2 có thể nhận thấy nhận thấy rằng yếu tố an toàn trong công việc
(hợp đồng lâu dài, ít mâu thuẫn, lương ổn định…) ở DNQD đạt 84.0 % cao hơn
so với DNNQD (82,3%) và DNNN (79,9%). Các cá nhân trả lời phiếu thăm dò
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt?
Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý
tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc, tạo ra một môi
trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia
vào.
Bảng 4.4 So sánh sự tham gia và công nhận đóng góp của người lao động
trong các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng
ĐVT: %
STT Chỉ tiêu Quốc doanh
Ngoài quốc
doanh
Vốn nước
ngoài
1 Sự tham gia đóng góp 46,5 48,9 45,7
2 Công nhận đóng góp 61,8 40,4 58,7
Qua Bảng 4.4 nhận thấy, khi đã tham gia trong các loại hình doanh nghiệp,
người lao động đều mong muốn có sự tham gia đóng góp công sức của mình vào
sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự công nhận đóng góp
của các doanh nghiệp đối với người lao động có sự khác nhau, trong đó
20
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
DNNQD mức độ hài lòng về sự công nhận là thấp nhất (40,4 %), đối với DNQD
và DNNN khi một cá nhân có sáng kiến để cải tiến trong sản xuất, kinh doanh,
qui trình kỹ thuật đều có sự công nhận và khen thưởng cho sáng kiến của mình.
Đó cũng là một trong những phương pháp để khích lệ người lao động khi tham
gia vào sự đóng góp trong đơn vị và thể hiện năng lực của bản thân.
4.2.4 Sự tin yêu, tôn trọng và thăng tiến trong nghề nghiệp
Bảng 4.5 So sánh các mối quan hệ và thăng tiến của người lao động trong
doanh nghiệp ở mức độ hài lòng
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
lòng trong các tiêu chí được thăm dò. Trong DNQD và DNNQD thu nhập là vấn
đề cấp lãnh đạo cảm thấy không hài lòng nhiều nhất so với DNNN. Đối với khía
cạnh tham gia đóng góp và công nhận đóng góp đều được các doanh nghiệp ghi
nhận và đề cao.
Tuy nhiên nhân viên (chuyên viên) là đối tượng chịu nhiều thiệt thòi nhất
trong việc tham gia đóng góp và công nhận đóng góp. Bên cạnh đó cũng ảnh
hưởng đến các yếu tố khác như thu nhập, các chế độ phúc lợi và sự an toàn trong
công việc. Từ những vấn đề trên, câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp là cần
phải có chính sách như thế nào đối với đội ngũ nhân viên (chuyên viên) đang
làm việc trong các doanh nghiệp của họ.
Bảng 4.6 Sự ảnh hưởng của cấp bậc đến sự động viên ở mức độ hài lòng
ĐVT: %
STT Chỉ tiêu
Lãnh đạo
Nhân viên (Chuyên
viên)
QD NQD DNNN QD NQD DNNN
1
Điều kiện, công cụ làm
việc
57,9 16,7 50,0 59,2 58,5 35,0
2 Thu nhập 15,8 33,3 66,7 43,2 43,9 20,0
3 Phúc lợi xã hội 47,4 16,7 50,0 48,0 46,3 35,0
4 Sự thích thú công việc 42,1 50,0 83,3 67,2 51,2 82,5
5 Sự tham gia đóng góp 26,3 50,0 50,0 49,6 48,8 45,0
6 Sự cảm thông 31,6 0,0 83,3 44,8 43,9 67,5
7 An toàn công việc 26,3 50,0 83,3 48,8 34,1 52,5
8 Mối quan hệ 36,8 33,3 50,0 48,8 43,9 50,0
9 Công nhận đóng góp 57,9 16,7 50,0 62,4 43,9 60,0
7 An toàn công việc 53,8 40,0 42,9 47,3 30,8 62,5
8 Mối quan hệ 61,5 46,7 28,6 45,2 46,2 59,4
9 Công nhận đóng góp 61,5 26,7 50,0 65,6 53,8 62,5
10
Thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp
30,8 26,7 28,6 37,6 42,3 43,8
Ghi chú: QD: Doanh nghiệp Quốc doanh; NQD: Doanh nghiệp Ngoài Quốc Doanh
DNNN: Doanh nghiệp 100 % Vốn nước ngoài
23
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
4.4 Đánh giá giữa mức độ hài lòng và không hài lòng về các tiêu chí
thăm dò trong các doanh nghiệp
Biểu đồ 4.1 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng trong các doanh
nghiệp.
Biểu đồ 4.2 So sánh độ tương quan ở mức độ không hài lòng trong các
doanh nghiệp.
24
HÀNH VI TỔ CHỨC Doanh Nghiệp tại Việt Nam và chính sách động viên
Biểu đồ 4.3 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng
trong doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài.
Biểu đồ 4.4 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng
trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©