1
ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN
Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công
tác quản trị của công ty đó?
Cách thức quản trị giống như mọi lĩnh vực khác (y học, hội họa, kỹ thuật ) đều là nghệ thuật, là ‘bí
quyết nghề nghiệp’, là quá trình thực hiện các công việc trong điều kiện nghệ thuật với kiến thức khoa
học làm cơ sở.
Do đó, khi khoa học càng tiến bộ, thì nghệ thuật làm việc càng hoàn thiện. Các thầy thuốc nếu không
có tiến bộ khoa học thì có thể còn kém hơn cả vườn. Những người quản trị chỉ với lý thuyết suông mà
không có nghệ thuật thì chỉ trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây. Do
vậy, khoa học và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấn
đề.
5.1. Quản trị là một khoa học
Quản trị là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểuhiện trong mối quan
hệ giữa con người với con người. Đó là mối quan hệ giữa người chủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồi
tiến hóa dần dần qua nhiều thế kỷ với ít nhiều thay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới các
chế độ độc tài phong kiến mang tính chất độc đoán, gia trưởng đến những ý tưởng quản trị dân chủ
mới mẻ như hiện nay. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn khoa học quản trị thực sự
phát triển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay.
Sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại xuất phát từ những quan niệm cơ bản của nền công
nghiệp. Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụng thành công tại một số các xí
nghiệp tại Hoa kỳ và nhiều quốc gia khác.
Khoảng năm 1840, con người chỉ có thể trở thành quản trị viên khi người đó là chủ sở hữu một cơ sở
làm ăn. Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải là sở hữu trở nên phổ biến. Họ đều là
những người đi tiên phong trước nhiều thế lực và tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực kiểm
soát.
Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp xuất hiện kéo theo nhiều đạp luật được ban hành để quy
định quyền hạn và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệp này. Rất nhiều luật gia tham gia vào các
địa vị then chốt của công tác quản trị với những trách nhiệm theo luật định dành cho giới này.
Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai đạo luật qui định hoạt động của các Trust ra đời (Clayton Act năm
1914 và Transportion Act năm 1920) đã ảnh hưởng đến chiều hướng phát triển của các hiệp hội doanh

Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng khác đã đặt cơ sở lý
luận cho khoa học quản trị hiện đại. Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã được tích luỷ qua
nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như
toán học, điều khiển học, kinh tế học Khoa học quản trị nhằm:
• Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấnđề phát sinh, cung
cấp những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc. Thực tế đã
chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã lànhững kiến thức không thể thiếu của
các nhà quản trị.
• Cung cấp cho các nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,đánh giá và nhận diện
bản chất các vấn đề.
• Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trongcông việc, hình
thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho cácthế hệ sau.
5.2. Quản trị là một nghệ thuật
Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người quản trị là người nghệ sĩ
tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ nhà “nghệ sĩ quản trị’ phải sáng tạo
không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện người ta
phải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn.
Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệthuật và là một nghệ
thuật sáng tạo. Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm
của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị vào trong
những tình huống cụ thể.
Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và
nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừngbổ sung cho nhau. Khoa học phát
triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu
biết khoa học làm nền tảng, thì khi quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm
trong quá khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra
những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh nghiệm cha truyền
con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ
là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thể

vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo.
- Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất
lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết. giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó
khăn, hoạn nạn
Công tác đời sống:
- Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an
tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.
- Quân tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng
công ty bằng nhiều hình thức khác nhau
- Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi
đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi … Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng.
Về mặt đào tạo và phát triển nhân sự:
4
Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo
trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng ban
tổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời
gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở
của Tổng công ty
Đào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu được tiến hành thường xuyên ở cả cấp Tổng công ty và
công ty
Về việc đãi ngộ nhân sự trong Tổng công ty
Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thu
nhập khác. Bên cạnh đó Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là
trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động.
Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công
tác quản trị của công ty đó?
Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật:
• Quản trị là khoa học:

5
thức nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Hội thi nhân viên chăm sóc khách hàng giỏi là
một hình thức đào tạo mới của Viettel.
Nông thôn bao vây thành thị
Thời gian trước khoảng 2005- 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ
sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó mà
Viettel bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn.
Thứ nhất,ở nước mình giới bình dân có tới 70% ở nông thôn.
* Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng. Ví dụ
MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng
không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng MobiFone,
Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố
còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel.
Với chiến lược này thì Viettel đã rất thành công. Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu phát
sóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải
đảo xa xôi.
Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để
làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông
thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu
chuyện đã khác.
Gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng
Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh
vực kinh doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số
lĩnh vực có lợi thế.
Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 22
triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sản
phẩm và dịch vụ khác mà Công ty đang kinh doanh.
Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như:
những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ
giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ

nhược điểm , hiệu suất khai thác, nhu cầu, dòng dịch vụ nào phù hợp? mà đã đầu tư một cách rộng
khắp, tràn lan, không hiệu quả đa dạng loại hình vận tải dù nguồn lưc còn rất hạn chế.
Trong khi đó, nguồn thu chính của Mai Linh là từ hoạt động vận tải. Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi
chỉ bùng nổ ở các thành phố lớn và chỉ những khu vực này taxi mới có hiệu suất cao, nhưng tại những
tỉnh, thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến
hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ. Chính vì vậy, Mai Linh đã đánh mất hai thị trường lớn
nhất cho hai đối thủ ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXigroup
Tính đến cuối năm 2012, lơi nhuận ròng hợp nhất của tập đoàn Mai Linh là lỗ 23 tỷ đồng và
Vinasun là lãi 151 tỷ đồng. Tập đoàn Mai Linh có doanh thu thuần tăng trưởng qua các năm nhưng chi
phí hoạt động cao nên dẫn đến lợi nhuận ròng lỗ qua các năm.
Từ đó cho thấy tuy khởi nghiệp sau nhưng Vinasun có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý, Vinasun
đã khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao và đã vươn
lên số 1 về thị phần tại khu vực này, trong khi tập đoàn Mai Linh lại rơi vào tình trạng khó khăn do sai
lầm từ định hướng chiến lược của ban lãnh đạo.
Đầu tư vào dòng xe thanh lý giá không cao
Cái này tìm hiểu thêm
Chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao
Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp. Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức của
Mai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành
phố. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công
ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắp
trong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị
trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý không
cần thiết. Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân
viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở
mức cao.
Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm
2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong năm 2012, chi
phí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máy
cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10%

thu về lại không đủ để trả nợ và lãi vay.
Vào năm 2008, khủng hoảng tài chính toàn cầu lên sang các nước, làm cho lãi xuất bắt đầu tăng
cao. Đây quả thực là một cơn ác mộng đối với Mai Linh. Những khó khăn của Mai Linh tồi tệ nhất
khi mà chi phí tài chính tăng đột biến 359 tỷ đồng (2008), chiếm 65% lợi nhuận gộp.
CÂU 2: Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị. Hãy phân tích những sai
lầm đó
Quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Theo Robert Kreitner: “Quản trị là quá trình làm viêc với con người và thông qua con người nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn biến động, trọng tâm của quá trình này là sử
dụng có hiệu quả nguồn tiềm lực bị giới hạn của tổ chức”.
Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạtđược mục đích thông qua người khác”.
Koontz và O' Donnel: quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là
"thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể
hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định".
Tóm lại “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra”.
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những
cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những
nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để
đạt được mục tiêu;
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự
giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể
giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra.
Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều
chỉnh cần thiết.

Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ của
những công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giải
quyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ.
Sai lầm trong kiểm soát hoạt đồng đầu tư và điều hành
Với sự tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn hạn hẹp trong quá trình hoạch định chiến lược của Ban
Quản Trị đã bước đầu manh nha ra một chuỗi tiếp nối những sai lầm trong quá trình hoạch định bên
cạnh đó kết hợp với quá trình hoạt động, kiểm soát, đo lường kết quả và ngăn chặn yếu kém đã cộng
hưởng làm cho Mai Linh Group đã sai nay còn sai hơn và có nguy cơ dẫn đến phá sản.
Mai Linh không kiểm soát được chi phí doanh nghiệp
Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm
2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong năm 2012, chi
phí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máy
cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10%
doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ
lệ này chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt
chi phí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group
Câu 3: Trình bày mối quan hệ giữa các chức năng quản trị . Hãy đưa ra những ví dụ thực tiễn để minh
họa.
Trả lời:
Trên lý thuyết nghiên cứu thì các chức năng của quản trị được tác ra một cách rõ ràng như là: chức
năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng điều khiển.chức năng kiểm soát. Nhưng trên thực tế
nó là một thể thống nhất. Giữa chúng có mối quan hệ qua lại, tác động và là tiền để của nhau. Công
đoạn này, chức năng này là nền tản.là điểm tựa của công đoạn kia, chức năng kia. Chúng vận động và
luân chuyển trong suốt quá trình tồn tại của tổ chức.
9
Chức năng hoạch định có nhiệm vụ đề ra chiến lược và phương thức thực hiện; chức năng tổ chức có
nhiệm vụ tổ chức ra cơ cấu để thực hiện chiến lược đó; chức năng điểu khiển có nhiệm vụ điều chỉnh
phối hợp, kết hợp các yếu tố liên quan để thục hiện kế hoạch; còn chức năng kiểm tra có nhiệm vụ
đánh giá mức độ hoàn thành của kế hoạch để từ đó phát hiện khắc phục sửa đổi và hoàn thiện cho phù
hợp với chiến lược của việc hoạch định.

biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù
hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung
đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc
có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất
bại nếu lãnh đạo kém.
4. Kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng,
huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công
tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác
định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi
đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.
10
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám đốc một công
ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công
nhân trong xí nghiệp.
VD MINH HỌA VỀ 4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA STEVE JOBS
I. HOẠCH ĐỊNH
Năm 1976, kho ông cùng với Steve Wozinak- đồng sang lập ra Apple, Steve Jobs đã hướng tới việc
đưa máy tính vào tay người sử dụng hang ngày.
Năm 1979, ông phát hiện ta tiện ích giao diện người dùng đồ hoạ, lúc đó mới xuất hiện và còn khá thô
sơ trong chương trình nghiên cứu của Xerox tại Palo Alto, California. Ngay lập tức, ông nhận ra công
nghệ này sẽ là lực hấp dẫn, biến máy tính trở thành công cụ hàng ngày. Kĩ thuật này cuối cùng đã trở
thành Macintosh, biến đổi mọi phương thức chúng ta sử dụng máy tính. Các nhà khoa học của Xerox
không nhận ra tiềm năng của công cụ này vì tầm nhìn của họ bị giới hạn vào việc chế tạo những máy
photocopy mới.
Tại từng thời điểm khác nhau, Jobs đã tìm cảm hứng từ một cuốn sổ tay điện thoại, từ các bài tập
thiền, từ các chuyến tham quan… Jobs không ăn cắp các ý tưởng mà ông sử dụng các ý tưởng từ các
ngành công nghiệp khác để tạo ý tưởng cho bản thân.
Ông cam kết xây dựng các sản phẩm theo thiết kế đơn giản và gọn nhẹ. Và nguyên tắc đó còn vươn xa
ra ngoài các sản phẩm. Từ thiết kế iPod đến iPad, từ gói các sản phẩm của Apple đến các chức năng

đó. Thiết kế là một chức năng chứ không phải hình thức. Chính nhờ những nguyên tắc đó, Apple của
ông đã liên tục cho ra đời hàng loạt các sản phẩm công nghệ cao nhưng có vẻ đẹp khó cưỡng lại từ
Ipod cho đến Iphone, Ipad
Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo. Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo
nào? Phong cách này có phù hợp không? Vì sao?
11
Nếu dựa trên việc sử dụng quyền lực, có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị đó
là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do.
a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một
mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên
trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ
thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo
này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ,
cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra
sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới. Đồng thời, nhân
viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo, không khí trong tổ
chức ít thân thiện.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các
quyết định. Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dưới
được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu
không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ
không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành
động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ
đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng
nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc
nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo.

cao; tuy nhiên ý chí chủ quan của các chuyên viên lên báo cáo tổng hợp có thể gây sai lệch trong kết
quả thẩm định cuối cùng của người lãnh đạo.
Hiện tại sếp em đang sử dụng phong cách lãnh đạo tự do. Sếp cho phép các nhân viên được quyền ra
quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó. Sếp
đóng vai trò người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động
như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài, giao quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành
cho cấp dưới mức độ tự do cao. Phong cách này phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp Mỹ, tạo ra
môi trường làm việc “mở” trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung
cấp nhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra. Các thành viên
đều là người có kinh nghiệm và khả năng làm việc hiệu quả cao. Nên khi được giao quyền, các vấn đề
xảy đến trong phạm vi cho phép được giải quyết một cách nhanh chóng mà không cần đợi sự phê
duyệt của sếp.
Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo? Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo nào?
Theo em p/c lãnh đạo mà Sếp em sử dụng có phù hợp không?
Trả lời:
• Phân loại phong cách làm việc theo mức độ tập trung quyền lực
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên.
Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Nhà quản trị cũng thường xuyên
kiểm tra giám ssays chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Thông tin được người lãnh
đạo cung cấp ở mức độ tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin một chiều từ trên xuống.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: nhà quản trị thường tham khảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến của cấp
dưới trước khi đưa ra quyết định. Trong phong cách lãnh đạo này người quản trị giao bớt quyền lực
cho cấp dưới và sử dụng thông tin 2 chiều.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ giành nhiều quyền lực cho cấp
dưới để giải quyết vấn đề. Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn
thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các công cụ cần thiết, thông tin được truyền theo
chiều ngang.
• Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con
người (mô hình của đại học bang Ohio)
+ S1: Quan tâm công việc nhiều, quan tâm con người ít

- Địa vị và khả năng cải thiện địa vị
- Đánh giá cao của đồng nghiệp
- Môi trường và điều kiện làm việc
Vận dụng tại DN mình đang làm việc (CTy CP TBĐ Phước Thạnh)
 Thực trạng động viên khuyến khích
- Những nhân viên có năng lực được Ban GĐ cân nhắc đưa đi đào tạo nước ngoài để nâng cao vốn
ngoại ngữ và nâng cao kiến thức chuyên môn về phục vụ cho công ty.
- Những nhân viên làm việc tốt nhiệm vụ thường được khen và thưởng nóng hoặc là được đề xuất tang
lương.
- Ban GĐ thường quan tâm, hỏi han nhân viên về công việc, khuyến khích nhân viên làm việc với câu
nói: “cho trước nhận sau”, thường kể những tấm gương nhân viên làm việc tốt để mọi người làm
gương noi theo.
- Tuy nhiên, Ở các bộ phận, một nhân viên chỉ chuyên làm một việc, hiếm khi giao thêm việc để họ có
thể học hỏi và để họ có thể thể hiện năng lực bản thân. Điều này khiến nhiều nhân viên dễ chán nản
trong công việc và dễ dẫn đến tình trạng “nhảy việc”
- Nhân viên trong công ty đã nhiều lần đưa ra các đề nghị, các sáng kiến nhằm cải tiến công việc nhưng
phần lớn đều bị bác bỏ mà ý tưởng đều bắt đầu từ GĐ khiến nhân viên không còn hứng thú đưa ra ý
kiến đóng góp cho công ty.
 Giải pháp để nâng cao hiệu quả động viên và khuyến khích ở DN đó.
14
- BGĐ cần phải thiết kế kết hợp nhiều việc thành một việc để tạo sự được sự hướng thú trong công việc
cho nhân viên mình, từ đó nhân viên sẽ ra sức tìm hiểu công việc và nâng cao được kỹ năng, kiến thức
của họ.
- Tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để thử sức làm việc ở nhiều bộ phận khác nhau để họ phát huy được
khả năng và năng lực của họ. Đồng thời, có thể biết được nhân viên mình giỏi ở lĩnh vực nào để có
định hướng phát triển nhân viên và tạo đội ngũ nhân viên chủ chốt.
- Áp dụng chế độ khen và thưởng đúng người, đúng việc, đúng lúc để nhân viên có động lực và tích cực
làm việc hơn nữa.
Câu 6: Hoạch định là gì? Hãy trình bày 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DNVN?
Đưa ra ví dụ thực tiễn để minh hoạ.

Việc đặt mục tiêu là tăng doanh thu là một sai lầm vì có thể trong một số trường hợp doanh thu tăng
nhưng lợi nhuận lại giảm do chi phí tăng cao. Sau đây là một ví dụ về doanh thun tăng nhưng lợi
nhuận giảm:
15
Báo cáo kinh doanh quý tài chính thứ 4 năm 2013 được Apple công bố vào hôm nay cho thấy, mặc dù
doanh thu của hãng tăng, vượt kỳ vọng, thế nhưng lợi nhuận so với cùng kỳ năm ngoái lại bị giảm sút.
Theo báo cáo kinh doanh của quý tài chính thứ 4 năm 2013 (kết thúc vào tháng 9 vừa qua) cho thấy,
doanh thu của Apple đã tăng vọt, doanh số iPhone cũng tăng kỷ lục, thế nhưng lợi nhuận lại bị giảm
sút. Cụ thể, tổng doanh thu của quý tài chính thứ 4 năm 2013 của Apple đạt 37,5 tỷ USD, trước đó
được dự đoán chỉ được khoảng 34-37 tỷ USD. Tuy nhiên, lợi nhuận mà Apple thu được chỉ đạt 7,5 tỷ
USD, giảm hơn so với cùng kỳ năm ngoái khi mà tổng doanh thu năm ngoái đạt 36 tỷ USD nhưng lợi
nhuận đạt 8,2 tỷ USD.
Tổng số lượng iPhone bán ra trong quý tài chính thứ 4 năm 2013 là 33,8 triệu máy, tăng hơn so với
cùng kỳ năm 2012 (chỉ bán được 26,9 triệu máy). Doanh số của iPad chỉ đạt 14,1 triệu máy (cùng kỳ
năm ngoái là 14 triệu máy) và doanh số máy Mac chỉ đạt 4,6 triệu máy, giảm so với cùng kỳ năm
ngoái (4,9 triệu máy).
Nguyên nhân lợi nhuận của Apple giảm theo các nhà phân tích là do giá bán trung bình của iPad giảm,
giá bán trung bình của iPhone đang ở mức thấp nhất và doanh thu trên mỗi sản phẩm của Apple vẫn
đang tiếp tục giảm.
• Sai lầm 4: Làm theo ý chủ quan của sếp.
Steve Jobs. Thực tế cho thấy, qua 12 năm ở Apple với cương vị là giám đốc điều hành , dưới sự lãnh
đạo tài tình của ông, Apple đã tạo ra những sản phẩm vô cùng tuyệt vời có thể kể đến như Ipod,
Iphone, Imac, Macbook Air, … Tuy nhiên, không chỉ mang lại những thành công vang dội, phong
cách lãnh đạo độc đoán của ông cũng tạo ra những hệ quả tiêu cực. Ông thường xuyên áp đặt những
suy nghĩ khác người của mình lên người khác. Ông hay đưa ra những quyết định một cách độc đoán
trong chớp mắt, khiến không ít lần Jobs làm mọi người phải ngạc nhiên sững sờ. Sự ra đời của chiếc
máy iMac năm 1997 chính là minh chứng cho sự độc đoán của ông. Với ý tưởng kỳ lạ về thiết kế như
quả cầu trong phim khoa học viễn tưởng, Jobs đã nhận được 38 lý do từ chối từ bộ phận kỹ sư, họ cho
rằng ý tưởng này là không thể thực hiện được. Nhưng Jobs gạt phắt đi và khẳng định “ Tôi là tổng
giám đốc và tôi nghĩ chúng ta làm được”. Tuy nhiên, không phải lúc nào Jobs cũng đúng. Việc ra

đòi hỏi quá khắt khe của Jobs trong công việc sẽ tạo áp lực lớn lên nhân viên, khiến nhân viên dễ xảy
ra tình trạng bị stress, không khí làm việc lúc nào cũng đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc sẽ không có
được một môi trường làm việc thoải mái, hiệu quả làm việc bị giảm sút.
• Sai lầm 5: DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua
kém đơn vị cùng ngành.
Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu
dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt
này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh
cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã,
bao bì, chất lượng, giá thành sản phẩm…
Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn hộ bình
dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ít
nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết quả là Ehome 1,2,3,4 …
hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng,
trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể
phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu
thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu
chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh
tế.
Cau 6. Hoạch định là gì? Hãy trình bày 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DN Việt
Nam. Đưa ra VD thực tiễn để chứng minh.
Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và hệ thống các giải pháp để đạt được mục
tiêu.
Vai trò:
Phân loại:
Quy trình:
+ Phát thảo mục tiêu
+ Phân tích môi trường hoạt động
+ Xem lại mục tiêu và có thể điều chỉnh

Trung Nguyên đã chinh phục thị trường VN và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung
Nguyên, KH đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào. Nói đến cà phê là nói đến Trung Nguyên và
hiện tượng cà phê Trung Nguyên với những người trẻ, giàu khát khao với phong cách kinh doanh sang
tạo đã chinh phục được niềm tin yêu của khách hang và bạn bè quốc tế.
Thành công đến, Trung Nguyên tiên phong trong hình thức kinh doanh nhượng quyền để tập
trung sức mạnh của mọi đối tác, mọi KH. Thuật ngữ “Gia đình Trung Nguyên” như là một cam kết
đúng nghĩa của một đại gia đình Trung Nguyên trong tương lai. Trung Nguyên đến đâu nơi đó thay
đổi diện mạo, Trung Nguyên tạo phong cách uống cà phê độc đáo mà trước đây không có được.
Thành công vang dội cảu Trung Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng
của các cơ quan, cộng đồng DN và KH.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến, nâng cấp hình thức
này lên một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác đó là
bảng hiệu Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “ thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng
mất dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần,
xa rời cam kết, để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã
làm cho chính họ cạnh tranh với họ trong chính thị trường của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống
bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng
lúng túng và kết quả là trên thị trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau, làm cho KH không
thể nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là Trung Nguyên giả, đâu là Trung Nguyên nhượng
quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1.
Trung Nguyên đã mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công, Trugn Nguyên đã
không biết lắng nghe KH phản ứng gì về mình. Dẫu biết rằng, Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một
thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dung có còn niền tự hào hay
chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại
Việt Nam.
Câu 7. Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Nhà quản trị Việt Nam thường chú trọng nhiều đến quản
lý hay lãnh đạo. Việc quá chú trọng về mặt này hay mặt kia dẫn đến hậu quả gì? Lấy ví dụ thực
tiễn để minh hoạ.
Phân tích sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý
a. Lãnh đạo và quản lý (hay quản trị) là hai khái niệm đôi khi dễ gây nhầm lẫn. Khi chưa hiểu bản chất

Hậu quả khi chú trọng 1 trong 2 mặt lãnh đạo hoặc quản lý:
“Lãnh đạo và quản lý là hai hệ thống hành động khác biệt và tương hỗ…Cả hai đều cần thiết cho sự thành
công trong môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và không ổn định”
Nếu người lãnh đạo tốt, biết truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên nhưng lại không có kỹ năng
quản lý hoặc không sở hữu những nhà quản lý giỏi thì các doanh nghiệp, tổ chức sẽ trở nên hỗn loạn,
thiếu kiểm soát bởi nhà quản lý giỏi đem lại trật tự và sự thống nhất.
Ngược lại, nhà lãnh đạo tài ba sẽ có tố chất như tầm nhìn chiến lược và khả năng truyền cảm hứng, gắn
kết , khích lệ và tạo động lực cho tập thể nhằm đi theo định hướng của tổ chức
c. Vi dụ: Vai trò của lãnh đạo tạo nên thành công của tổ chức
Tại thời điểm năm 2006, Dutch Lady đang dẫn đầu thị trường sữa nước về sản lượng và thị phần sữa ,
giá bán cũng cao hơn Vinamilk 10-15%. Nhưng chỉ trong 3 năm lãnh đạo, Trần Bảo Minh đang mang
về cho Vinamil thị phần dẫn đầu trên thị trường, vượt qua và bỏ xa đổi thủ Dutch Lady, chính vì tầm
nhìn và chiến lược “sữa nội chất lượng” và “sữa tươi 100%”.
Ông thuyết phục Hội đồng Quản trị đặt hàng Viện Dinh dưỡng Quốc gia tiến hành thử nghiệm lâm
sàng với 2 nhóm trẻ em, một nhóm uống sữa tươi ngoại các loại và một nhóm uống sữa tươi của
Vinamilk. Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, IQ của 2 nhóm trẻ được theo dõi hằng tháng và kết quả
các chỉ số đo được của 2 nhóm trẻ là tương đương.
Lần đầu tiên, sữa nội được khẳng định một cách có khoa học là chất lượng không thua sữa ngoại.
Thông điệp “sữa nội chất lượng” và “sữa tươi 100%” của Vinamilk đã tạo dấu ấn mạnh mẽ lên nhận
thức và hành vi tiêu dùng mới. Doanh số bán 2 sản phẩm này của Vinamilk tăng gấp 3 lần trước đó.
Theo ông Nguyễn Thanh Long, từng là Giám đốc Thương mại của TH Milk, hiện là Giám đốc chi
nhánh phía Bắc của Asia Foods, đó là những ý tưởng làm thay đổi cục diện thị trường sữa Việt Nam
chứ không chỉ là doanh số của một công ty.
19
1 năm sau khi Minh về, doanh thu đã tăng gần 50%, lên 955 tỉ đồng. Đà tăng này vẫn tiếp tục trong
những năm sau đó với 1.370 tỉ đồng năm 2008 và hết năm 2009, thời điểm Trần Bảo Minh rời
Vinamilk, đã vượt 2.730 tỉ đồng.
Câu 7. Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Nhà quản trị Việt Nam thường chú trọng nhiều đến quản
lý hay lãnh đạo. Việc quá chú trọng về mặt này hay mặt kia dẫn đến hậu quả gì? Lấy ví dụ thực
tiễn để minh hoạ.

Có khả năng tổ chức Có tính kiên định Có tính linh hoạt Làm việc hiệu quả
Theo quan điểm cá nhân, các nhà quản trị Việt Nam chú trọng nhiều đến quản lý
Hậu quả:
• Khiến mục tiêu của tổ chức dễ bị chia nhỏ. Đôi khi việc tập trung vào các mục tiêu nhỏ khiến
xa rời mục tiêu chung của tổ chức.
• Việc thiên về quản lý quá nhiều đôi khi làm cho nhà lãnh đạo khó nhìn ra tầm nhìn tiếp theo
cho doanh nghiệp.
• Thiên về quản lý để lãnh đạo tốt cần phải am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê và
mong muốn về lương bổng của nhân viên. Nếu điều này không được thực hiện hoặc thực hiện không
tốt, dẫn đến sự bất hợp tác của nhân viên, khiến tổ chức hoạt động không ổn định.
20
• Trường hợp thiên về quản lý hơn lãnh đạo, nếu nhân viên có hiềm khích hay xích mích với
một thành viên ở vị trí cấp trên,họ có thể cảm thấy mình bị chèn ép trong công việc, dẫn đến mất tinh
thần làm việc và không tha thiết với công việc của mình nữa.
Câu 7. Phân biệt quản lý và lãnh đạo. Nhà quản trị Việt Nam thường chú trọng nhiều đến quản
lý hay lãnh đạo. Việc quá chú trọng về mặt này hay mặt kia dẫn đến hậu quả gì? Lấy ví dụ thực
tiễn để minh hoạ.
TRẢ LỜI CÁCH 1
1. Lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn quản lý là người thực thi ý tưởng
Điều này có nghĩa là lãnh đạo là một trong những người trong công ty có nhiệm vụ nghĩ ra
những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp theo. Người lãnh đạo
phải luôn có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến lược và chiến thuật mới. Do đó họ cần phải
có hiểu biết về các xu hướng hay các nghiên cứu và kỹ năng mới nhất.
Trong khi đó, người quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để nó hoạt động
trơn tru đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì sự
kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong công ty. Vì trực
tiếp làm việc với nhân viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất
với những nhiệm vụ cụ thể.
2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi quản lý dựa vào kiểm soát
Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên, để nhân viên biết

Quy mô doanh nghiệp, tổ chức sau khi thành công vượt ngoài tầm lãnh đạo của nhà quản trị.
Do các môi trường vi mô, vĩ mô thay đổi liên tục, tác động đến doanh nghiệp nhưng nhà quản trị không
có tầm nhìn xa để có chiến lược thay đổi phù hợp, phản ứng kịp thời với thị trường.
Lãnh đạo sai lầm, dẫn đến nội bộ thiếu vững chắc, dẫn đến chảy máu chất xám hay có sự ra đi của các đội
ngũ nhân viên cấp cao quan trọng, mang theo nhưng nguồn tài nguyên quan trọng của công ty ( công
thức, kỹ thuật độc quyền, nguồn khách hàng )
Thất bại trong mở rộng đầu tư ngoài tài chính mất cân đối
Ví dụ:
Năm 1993, ông Hồ Huy bắt đầu khởi nghiệp với việc thành lập công ty , vốn điều lệ ban đầu là 300
triệu đồng. Hoạt động kinh doanh ban đầu là Du lịch, Xe cho thuê, Bán vé máy bay. Đến tháng
4/1995, Mai Linh thành lập Xí nghiệp Sài Gòn Taxi, khai sinh dịch vụ Taxi Mai Linh.
Công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh là một trong những công ty đầu tiên tạo dựng ngành kinh doanh
taxi ở Việt Nam. Từ một cơ sở nhỏ bé được thành lập ban đầu với số vốn 300 triệu đồng, vài chục lao
động, đến nay Mai Linh đã nâng số vốn đầu tư lên hơn 800 tỷ đồng, hơn 10.000 đầu xe và giải quyết
công ăn việc làm cho trên 20.000 lao động. Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là
tên của công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam.
Thế nhưng những năm sau đó 2011- 2012, đại gia Hồ Huy Mai Linh đứng trước tình cảnh bi đát. Nợ
nhà đầu tư hàng nghìn tỉ đồng không trả được, nợ lương công nhân, kinh doanh đình trệ phải bán xe,
bán dự án trả nợ
Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh
đạo còn hạn hẹp. Cụ thể, có thể thấy Mai Linh phạm một số sai lầm sau:
Thứ nhất, lãnh đạo MLG quá tham vọng trong việc thành một "đế chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về
chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả
nước trong khi nguồn lực còn rất hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai
Linh có mặt cả ở những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít, hiệu
suất khai thác thấp.
Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy trước đó tình hình tài
chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục. Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563
tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ
không bù được chi phí lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ

bởi những thành công trong quá khứ và không thể làm cho chúng tái diễn lại. Còn nhờ nhiều năm
trước, BlackBerry từng thống lĩnh thế giới smartphone, thậm chí khiến Tổng thống Mỹ Barack Obama
phát nghiện. Nhưng sau khi các đối thủ như Apple hay Samsung nhảy vào để định nghĩa lại thị trường,
RIM đã phản ứng lại bằng cách đưa ra một loạt máy không phù hợp, bỏ lỡ mất nhiều khách hàng tiềm
năng và vạch ra một lằn ranh nguy hiểm cho chính mình.
2. Tầm nhìn hẹp, hạn chế: đôi khi chiến lược và tầm nhìn tài ba mang đến hết thành công này đến
thành công khác cho doanh nghiệp, nhưng đôi khi nhà quản trị với khả năng và tầm nhìn hạn chế sẽ
không bao quát được hết thị trường, nắm bắt được cơ hội phát triển, nâng cao thương hiệu và hiệu quả
kinh doanh. Lãnh đạo, chứ không phải quản lý, Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động
của thế giới, hiểu được sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức.
Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt DN đi đến thành
công
VD: Dễ thấy nhất là sự thất bại của Nokia. Jorma Ollila làm chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của Nokia
năm 1992, ông dẫn dắt hãng này thành công đầu tiên với điện thoại di động mang thương hiệu Nokia
đã khẳng định tầm nhìn xa đúng đắn của nhà quản lý này. Khi được toàn quyền quyết định, nhà quản
trị có tầm nhìn và quyết đoán Jorma Ollila này đã tập trung mọi nguồn lực của tập đoàn vào lĩnh vực
điện thoại di động. Các trung tâm nghiên cứu và phát triển do ông xây dựng cũng được tǎng cường
đầu tư và chỉ chuyên về các sản phẩm, thiết bị, linh kiện cho điện thoại di động. Các lĩnh vực truyền
thống trước kia của tập đoàn như giấy, cao su, đồ nhựa dã bị Jorma Ollila loại bỏ một cách không
thương tiếc. Sau đó, việc phải cắt giảm hơn 1/3 trong tổng số 44.000 nhân viên lúc đó là một trong
những quyết định khó khǎn nhất của ông. Để có thể thực hiện ý định của mình, Jorma Ollila đã phải
đồng thời dùng nhiều biện pháp khác nhau. Một mặt ông phải có một đội ngũ quản lý cứng rắn và
vững vàng. Mặt khác, ông lại phải có những buổi thuyết trình, gặp gỡ với chính khách, với công luận
để để thuyết phục quyết định của mình. Và ông đã không hứa suông khi cam kết sẽ cải tổ thành công
Nokia, tạo việc làm cho người dân. Sau đó Nokia đã có tổng số nhân viên gần gấp rưỡi thời chưa cải
tổ nhưng vẫn là một bộ máy gọn nhẹ và làm việc hiệu quả. Nokia ngày nay dưới thời Ollila đã trở
thành một thương hiệu gần như chỉ cho sản phẩm duy nhất là điện thoại di động. Nokia làm mưa làm
gió trên thị trường di động với thị phần gần như lớn nhất, thành công vang dội với các mẫu điện thoại
lừng lẫy trên thị trường những năm 2000.Đến thời điểm hiện tại 2014, Microsoft đã mua lại bộ phận
23

sinh hoạt cũng như nhu cầu mà hầu hết người dân có thói quen không dự trữ hàng hóa trong thời gian
dài. Do đó, mua hàng với số lượng ít, không chú trọng mua sỉ. Mặt khác các công ty mua hàng thì
thông thường sẽ trực tiếp liên hệ với chính nơi sản xuất nguồn hàng để hưởng được các lợi ích khi
mua hàng và giảm chi phí đáng kể cho công ty.
• Chưa tìm hiểu môi trường kinh doanh ở Việt Nam:
• Hệ thống Pháp luật Việt Nam vẫn rất non kém, do đó việc lánh luật trốn thuế là điều đương
nhiên. Metro xuất hóa đơn cho tất cả các hàng hóa mình bán ra. Nếu các công ty muốn hợp thức hóa
khoản chi phí của mình thì sẽ chọ Metro nhưng hầu hết việc làm ăn đều ở dạng tản băng nổi trên biển.
Chỉ một phần nhỏ là thực hiện theo pháp luật còn đa số là kinh doanh chìm không có sự quản lí của
nhà nước, Và do vậy, thay vì việc lưa chọn Metro để phải gánh 1 khoản thuế thì sẽ tìm một nguồn
hàng khác không thuế được cho là hợp lí hơn.
• Chọn địa điểm kinh doanh không phù hợp, khi mà các chuỗi siêu thị như coop mark hay BigC
chọn đặt vị trí buôn bán trong nội thành, ngay trung tâm thành phố, những khu dân cư đông đúc thì
Metro lại cho xây dựng xa khu dân cư. Tâm lí người dân thì ngại xa ưu gần, vì vậy họ sẽ lựa chọn
những nơi gần và phù hợp với thời gian cũng như công việc của họ.
• Sai lầm trong khâu tổ chức kinh doanh: Công tác tổ chức bán hàng không nhanh gọn, phiền hà.
Người dân đến mua ở siêu thị phải có thể của Metro cấp cho doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra soát xét
24
làm ảnh hưởng đến hình ảnh Tập đoàn. Người Việt luôn có xu hướng làm đơn giản, không thích bị
kiểm tra và có tâm lí bầy đàn. Do đó có người phản hồi không tốt thì rất nhiều người nghe theo dẫn
đến khả năng uy tín doanh nghiệp bị giảm sút nhanh chóng.
• Câu 9: Trình bày 10 yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị. Hãy đưa ra những ví dụ về
các doanh nghiệp thất bại trong công tác quản trị do không tính đến những yếu tố đó trong
quản lý điều hành doanh nghiệp?
NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
1. Quy mô: quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến công tác quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải có
những năng lực, phẩm chất khác khi lãnh đạo một tổ chức lớn hơn nhiều.
2. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh.
3. Yếu tố con người.
4. Môi trường kinh doanh.

tế của người dân chưa cao là một điều hợp lý, mang lại nhiều thành công cho tập đoàn. Tuy nhiên,
khi đời sông kinh tế thay đổi ngày một tốt hơn, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng cao, Mai
Linh vẫn duy trì việc sử dụng những dòng xe cũ, không chịu đàu tư những dòng xe mới tiến tiến,
hiện đại, chất lượng hơn. Việc này đã khiến Mai Linh mất dần khách hàng vào tay của các đối thủ
khác khi họ sử dụng những dòng xe mới của Toyota. Khi Mai Linh nhận ra điều này và bắt đầu
thay đổi, chuyển sang sử dụng dòng xe của Toyota thì mọi chuyện đã trễ, thị phần và khách hàng
của Tập đoàn đã bị giảm sút đáng kể.
25
Môi trường kinh doanh ( cụ thể là các đối thủ cạnh tranh)
Một trong những đói thủ cạnh tranh lớn nhất của Tập đoàn Mai Linh trong lĩnh vực vận tải taxi là
Tập đoàn Vinasun. Trong khi Mai Linh theo đuổi chính sách phát triển rộng khắp đất nước thì
Vinasun chấp nhận bỏ qua các thị trường không có nhiều tiềm năng phát triển, chỉ tập trung phát
triển ở các thị trường lớn như hà Nội, Hồ Chí Minh. Chính sách này của Vinasun tỏ ra rất đúng
đắn khi tại thời điểm hiện tại, thị phần của Vinasun ở Hồ Chí minh là cao nhất, bỏ xa Mai Linh.
Hơn nữa, Vinasun còn tiên phong trong việc sử dụng các dòng xe mới chất lượng cao hơn, hiên
đại hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng. Chính những điều này đã làm cho
thị phần của Vinasun ngày càng mở rộng, giành hầu hết thị phần của Mai Linh, khiến tình hình
kinh doanh của Mai Linh ngày càng khó khăn hơn
Câu 10: Thay đổi là gì? Hãy chọn một thay đổi thành công mà em biết rõ nhất và phân tích
để làm rõ những yếu tố giúp cho thay đổi đó thành công.
Trả lời:
Khái niệm: Thay đổi tổ chức là chuyển từ một tình trạng cũ sang một tình trạng mới qua một
giai đoạn chuyển tiếp
Ví dụ:
Khoán 10: Sau năm 1954 và năm 1975 với niềm tin kinh tế tập thể, kinh tế nhà nước sẽ tốt đẹp
không còn nạn người bóc lột người, sẽ có quan hệ sản xuất tiên tiến, sẽ thúc đẩy sản xuất,… chúng ta
đã tiến hành hợp tác xã trong sản xuất nông nghiệp: ruộng đất là của chung, sở hữu của toàn dân, của
hợp tác xã, nhà nước cử các ban chủ nhiệm HTX để chăm lo sản xuất, sẽ có cánh đồng ngàn mẫu, sẽ
cơ giới hóa: cày bừa bằng máy kéo, phun thuốc sâu bằng máy bay,….như mơ ước của các vị lãnh đạo.
Tuy nhiên qui luật tự nhiên của kinh tế, của sở hữu không đúng như vậy, hợp tác xã tàn tạ, đói nghèo,