“The Toyota Production System transcends physical and cultural barriers; it can be
effective in other countries and cultures, if there is a will to implement it and if necessary
conditions are fulfilled.”So concludes an article published online by the Financial Times of
London, which looks at how Toyota’s management philosophy has contributed to global success.
Research by the author, M. Reza Vaghefi, and his colleagues suggests that, among automakers,
the positive effect of increased human assets upon sales is greatest at Toyota.
" Hệ thống sản xuất Toyota vượt qua rào cản văn hóa và thể chất, nó ảnh hưởng đến các
quốc gia và nền văn hóa khác, nếu có ý chí và nhừng điều kiện cần thiết thì sẽ hoàn thành được
nó ” Đó là kết luận trên bài báo được xuất bản trực tuyến của Financial Times of London, nó
cho thấy được triết lý quản lý của Toyota đã góp phần vào sự thành công trên toàn cầu như thế
nào. Một nghiên cứu của M. Reza Vaghefi và đồng nghiệp của ông cho thấy rằng, trong các nhà
sản xuất ô tô, ảnh hưởng của việc tăng thêm tài sản con người lên việc tăng doanh thu là lớn
nhất ở Toyota.
CREATING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE:
THE TOYOTA PHILOSOPHY AND ITS EFFECTS
The rise of the Japanese car manufacturers to positions of global dominance in the
decades following the second world war is well known. In recent years, despite the well-
publicised troubles of some companies such as Nissan, other Japanese car makers, most notably
Toyota, have sustained and even increased their global competitive advantage. As M. Reza
Vaghefi and his colleagues explain, this competitive advantage is based on a corporate
philosophy known as the Toyota Production System. The system depends in part on a human
resources management policy that stimulates employee creativity and loyalty but also,
importantly, on a highly efficient network of suppliers and components manufacturers.
TẠO ƯU THẾ CẠNH TRANH BỀN VŨNG: TRIẾT LÝ TOYOTA VÀ TÁC DỤNG CỦA
NÓ
Sự tăng trưởng của các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản lên vị trí thống trị toàn cầu trong
những thập kỷ sau chiến tranh thế giới thứ hai được biết đến rất nhiều. Trong những năm gần
đây, mặc dù có vài rắc rối về việc công khai của một số công ty như Nissan, những nhà sản xuất
xe hơi khác của Nhật Bản, đặc biệt là Toyota nhưng họ ko những đã duy trì mà còn thậm chí làm
tăng lên ưu thế cạnh tranh toàn cầu của họ. Theo M. Reza Vaghefi và đồng nghiệp đã giải thích
rằng, ưu thế cạnh tranh này dựa trên một triết lý đoàn thể được gọi là “hệ thống sản xuất Toyota”.

Triết lý của Toyota về việc uỷ quyền cho nhân viên là trung tâm của hệ thống quản lý nguồn
nhân lực nó thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới bằng việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên,
và chính điều này sẽ giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Although Honda and Nissan have earned a reputation for building high-quality cars, they have
been unable to overcome Toyota’s advantages in human resource management, supplier networks and
distribution systems in the highly competitive US market. Much of Toyota’s success in the US - and other
world markets - can be attributed directly to the synergistic performance of its policies in human
resources management and supply-chain networks.
Mặc dù Honda và Nissan đã giành được danh tiếng cho việc xây dựng xe chất lượng cao,
nhưng họ đã được không thể vượt qua được những tiến bộ của Toyota trong việc quản lý nguồn
nhân lực và hệ thống mạng lưới các nhà phân phối tại thị trường cạnh tranh cao như Mỹ. Phần
lớn thành công của Toyota tại thị trường Mỹ và thị trưởng khác trên thế giới có thể được cho là
liên quan trực tiếp đến việc điều phối thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực vả mạng
lưới của các nhà cung cấp.
The evolution of Toyota’s network system approach can be traced to the period immediately
following the second world war when the economic outlook was uncertain and human, natural and capital
resources were in limited supply. Toyota’s president, Toyoda Kiichiro and, later Ohno Taiichi, the real
architects of the Toyota Production System (TPS), developed a highly efficient production system later
characterised as ’lean production’. Toyoda’s methods paralleled those of Henry Ford several decades
earlier, although Toyota’s approach to both product development and distribution proved to be much more
consumer-friendly and market-driven.
Sự tiến triển của kỷ thuật hệ thống mạng Toyota có thể được đánh dấu từ thời kỳ sau
chiến tranh thế giới thứ hai khi triển vọng kinh tế không vũng chắc và con người, thiên nhiên và
các nguồn vốn bị hạn chế. Chủ tịch của Toyota, Toyoda Kiichiro, Taiichi Ohno(đời sau) là các
kiến trúc sư của hệ thống sản xuất Toyota (TPS), đã phát triển một hệ thống sản xuất hiệu quả
cao sau này được gọi là “sản xuất tinh gọn”. Phương pháp cùa Toyota giống với các phương
pháp của Henry Ford trong nhiều thập kỷ trước đó, mặc dù phương pháp của Toyota về cả phát
triển và lẫn phân phối sản phẩm đều chứng tỏ được là thân thiện hơn với người tiêu dùng thân
thiện và đáp ứng nhu cầu thị trường
Supply chain management

một hệ thống phức tạp của sự hợp tác, bình đẳng lợi ích. Trong cả hai nước Nhật Bản và Hàn
Quốc, hợp tác và sự tập trung quyền sở hữu được khuyến khích và chống độc quyền, điều này thì
ít hạn chế hơn so với Mỹ.
Importantly, both government and culture play a major role in Asian manufacturing and
distribution practices. Asian values, more so than in western cultures, traditionally emphasise the
collective good over the goals of the individual. This attitude clearly supports the synergistic approach of
supply chain management and has encouraged concern for quality and productivity.
Quan trọng hơn, cả hai chính phủ và văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong sản xuất
và phân phối ở châu Á. Các giá trị sản xuất châu Á, nhiều hơn so với ở các nước phương Tây,
theo truyền thống nhấn mạnh luôn luôn tốt hơn các mục tiêu của cá nhân. Quan điểm này rõ ràng
hỗ trợ các phương pháp hợp lực của quản lý chuỗi cung ứng và đã khuyến khích sự quan tâm đến
chất lượng và năng suất.
To what extent have Asian manufacturers been able to transplant or superimpose this model of
co-operation in the US? Some Asian manufacturers, such as Toyota, have been able to transcend western
cultural and institutional barriers and superimpose Asian models of supply chain management and co-
operation elsewhere. They have realised real advantages in both production and customer satisfaction in
the US. Conversely, Asian manufacturers who have been unable to transcend these cultural barriers and
who have been forced to adopt essentially western models, such as Daewoo, have performed poorly in the
US market.
Các nhà sản xuất châu Á đã xâm nhập và đưa các mô hình hợp tác này ở Mỹ đến mức độ
nào? Một số nhà sản xuất châu Á, như Toyota, đã có thể vượt qua các rào cảng về văn hóa và thể
chế ở các nước phương Tây và đặt các mô hình quản lý chuỗi cung ứng và sự hợp tác ở nhiều nơi
khác. Họ đã nhận ra lợi thế thực sự trong cả sản xuất và sự hài lòng của khách hàng ở Mỹ.
Ngược lại, nhiều nhà sản xuất khác ở châu Á đã không thể vượt qua những rào cản này và buộc
phải áp dụng các mô hình cơ bản phương Tây, chẳng hạn như Daewoo, các mô hình này thể hiện
yếu kém ở thị trường Mỹ.
In commenting on Toyota’s worldwide performance, Fortune recently proclaimed that the
Japanese manufacturer ’defies gravity’, an obvious reference to the company’s sustained competitive
advantage in the car industry. In large measure, this advantage is directly attributable to the precision with
which Toyota has been able to schedule and co-ordinate the activities of its network of 300 components

borrowed technologies and practices from established car makers without being bound by the restrictions
that direct technology transfer would have imposed on the company. In effect, Toyota borrowed the best
concepts and practices from elsewhere and then developed what was needed to satisfy customer demand.
Customer satisfaction has remained the focal point of Toyota’s strategic initiatives since the 1950s.
Xác định các yếu tố về năng suất
Kỷ thuật của Toyota để phát triển sản phẩm và sản xuất khác với con đường thực hiện của
các nhà sản xuất nước ngoài. Trước tiên, Toyota đã thực hiện một cam kết chiến lược tại để sản
xuất xe ô tô độc quyền. Thứ hai, Kiichiro Toyoda tin rằng công ty sẽ tốt hơn nếu vay mượn có
chọn lọc các công nghệ và thực tiễn từ các nhà sản xuất xe hơi trước đó mà không bị ràng buộc
bởi các hạn chế để trực tiếp chuyển giao công nghệ để áp dụng với công ty. Trong thực tế, Toyota
đã mượn những lý thuyết và thực tiễn tốt nhất từ nơi khác và sau đó phát triển những gì cần thiết
để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Sự thoả mãn nhu cầu khách hàng là tiêu điểm của chiến lược
đầu tiên của Toyota kể từ những năm 1950.
Several specific factors, or components, have been cited as underlying Toyota’s success,
including:
*A world-class network of suppliers in both Japan and, more recently, in the US.
*A highly efficient and effective just-in-time (JIT) inventory system that is heavily dependent
upon the co-ordination of its supplier network.
*A state-of-the-art assembly system incorporating the latest robotic technology. Toyota plants in
Japan and North America have both won the World-wide Platinum Plant Quality Award.
Một số yếu tố cụ thể, hoặc các thành phần, được trích dẫn để làm nền tảng cho sự thành
công của Toyota, bao gồm:
* Một mạng lưới các nhà cung cấp thuộc loại tốt nhất ờ cả Nhật Bản và gần đây, tại Mỹ.
* Một hệ thống hàng tồn kho hiệu quả cao và chịu tác động của(JIT) điều đó phụ thuộc
nhiều vào sự phối hợp của mạng lưới nhà cung cấp.
* Một hệ thống lắp ráp tiên tiến tích hợp các công nghệ robot mới nhất. Toyota đặt ỡ
Nhật Bản và Bắc Mỹ và đã giành được giải thưởng World-wide Platinum Plant Quality Award.
An effective and efficient human resources management system, the cornerstone of which is a
high level of employee loyalty and commitment to quality.
The outcome of such strategic architecture, based on careful analysis of a company’s resources

hút khách hàng nữ. Theo Automotive News, xe bán cho phụ nữ chiếm hơn một nửa của tất cả xe
mới và xe tải nhẹ được bán ở Mỹ
Determining the impact of additional assets
Simple data about productivity in terms of cars produced per year per employee at various
companies, or each worker’s contribution to total revenue (as reflected in Figure 1), confirms that
Japanese car makers have provided an environment for their workers which enables the latter to be more
productive. Shifting the focus of analysis from net income to sales, for example, shows more evidence of
the effectiveness of the Toyota Production System.
Xác định ảnh hưởng của tài sản bổ sung
Dữ liệu đơn giản về năng suất trong giới hạn xe được sản xuất trên mỗi năm trên mỗi
nhân viên tại các công ty khác nhau, hay của mỗi nhân viên đóng góp cho tổng doanh thu (được
phản ánh trong hình 1), khẳng định các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã tạo một môi trường làm
việc cho công nhân rất tốt từ đó dẫn đến sản lượng xe được sản xuất nhiều hơn. Sự chuyển tập
trung phân tích từ thu nhập ròng để bán hàng, ví dụ, cho thấy bằng chứng về hiệu quả của Hệ
thống sản xuất Toyota.
Hình 1: Bán hàng cho mỗi nhân viên ($ hàng trăm)
Let us look at the relationship between percentage change in numbers of employees (human
assets) and percentage change in sales. When General Motors increases its human assets by 1 per cent,
there tends to be an associated 0.09 per cent increase in sales, while each 1 per cent increase in Ford’s
human assets is associated with a 0.07 per cent change in sales. By contrast, human assets seem to be
more easily converted to increased sales within Japanese companies. For every 1 per cent increase in
assets acquired by Nissan, there is an 0.32 per cent increase in sales; for Honda, each percentage point
increase in human assets is associated with a 0.24 per cent change in sales. Toyota is most efficient at
converting assets into new sales: there is a 0.35 percentage impact on sales for each additional 1 per cent
of assets.
Chúng ta hãy nhìn vào mối quan hệ giữa thay đổi tỷ lệ phần trăm trong số nhân viên(tài
sản con người) và thay đổi tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng. Khi General Motors tăng tài sản
con người lên 1 phần trăm, thì sẽ tăng 0,09 phần trăm doanh thu, trong khi Ford tăng chỉ tăng có
0.07 phần trăm doanh thu. Ngược lại, tài sản của con người dường như dễ dàng chuyển đổi thành
doanh số bán hàng tăng lên với các công ty Nhật Bản. Đối với mỗi 1 phần trăm về tải sản con

A workplace with high morale and job satisfaction is more likely to produce reliable, high-quality
products at affordable prices. Toyota and Honda have institutionalised many successful workforce
practices. Toyota in particular has done so not only in its own plants but also in supplier plants that were
experiencing problems. The Toyota Production System transcends physical and cultural barriers;
it can be effective in other countries and cultures, if there is a will to implement it and if
necessary conditions are fulfilled.
The true judges of a product and the philosophical system that produced it are its
consumers. Two the most important factors influencing consumer choices are quality and
affordability. The latest data from consumer reports show how the big three US car makers have
ceded market share to foreign brands. The domestic producer’s share of the market has fallen
below 60 per cent; Toyota, Honda, Nissan and Volkswagen dominate the remaining 40 per cent.
Clearly, other companies in the global car manufacturing sector need to consider rethinking their
approach to human resource management, supply chain management and the philosophy of
production.
Kết luận
Một nơi làm việc với tinh thần cao và sự hài lòng công việc thì sẽ sản xuất ra những sản
phẩm đáng tin cậy, chất lượng cao với giá cả phải chăng. Toyota và Honda đã chế hoá thành
công nhiều lực lượng lao động thực tiễn. Riêng Toyota đã làm như vậy không chỉ ở các nhà máy
của mình mà còn làm ở nhà cung cấp để mà giải quyết các vấn đề. Hệ thống sản xuất Toyota
vượt qua rào cản văn hóa và thể chất, nó còn tác động đến nhiều quốc gia khác, nếu có ý chí và
điều kiện cần thiết thì sẽ hoàn thành được nó
Các giám khảo thật sự của một sản phẩm và hệ thống triết lý để sản xuất cho người tiêu.
Hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng đó là chất lượng và
giá cả vừa phải. Các dữ liệu mới nhất từ báo cáo về người tiêu dùng cho thấy ba nhà sản xuất xe
hơi lớn của Mỹ đã nhượng lại thị phần cho thương hiệu nước ngoài như thế nào. Thị trường của
các nhà sản xuất trong nước đã giảm xuống dưới 60 phần trăm; Toyota, Honda, Nissan và
Volkswagen đã chiếm 40 phần trăm còn lại. Rõ ràng, các công ty sản xuất ô tô trên toàn cầu khác
cần phải xem xét xem xét lại kỷ thuật quản lý nguồn nhân lực, quản lý chuỗi cung ứng và tính
triết lý trong sản xuất.