1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Cải thiện các ưu thế cạnh tranh để nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Lớp: CHKT 2008 - Viện PTTT
Nhóm số 13:
1. NGÔ NGỌC THU
2. THIỀU NGỌC TUẤN
3. TRẦN ĐỨC VINH
4. LÊ THÀNH TRUNG

Giảng viên: TS Nguyễn Văn Nghiến


hồ, camera vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao không còn là
một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống còn.

Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm tăng
cường và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo có uy tín
tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản phẩm chất lượng
cao, và các hãng đó thường là người đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
Chất lượng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng như tạo ra danh tiếng cho
công ty đó.
Có lẽ người có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lượng là
W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho rằng
hầu hết các vấn đề về chất lượng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không
phải do chất lượng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lượng
toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm 1950.

3
Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái niệm
TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngược lại. Hiện nay tên
tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thưởng rất có uy tín tại Nhật mang tên ông.
Giải thưởng này được trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có
chất lượng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế. Giải thưởng Deming có chú ý tới
việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên. Quy trình kiểm
soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê để đánh giá và kiểm soát quy
trình sản xuất. SPCs thường được thể hiện dưới dạng một sơ đồ kiểm soát chất
lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời gian. Tất
nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải
làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lượng được quán triệt trong toàn công
ty, và các quy trình kiểm soát chất lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất.
Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt
được chất lượng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất

bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài. TQM là một quá trình hướng dẫn nhận
thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp có ý thức và thực hiện các biện
pháp nâng cao chất lượng trong mọi công việc. TQM làm cho mọi người hiểu chất
lượng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Thậm chí TQM
còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của khách hàng là nhân tố chính để xác định
các mặt của quản lý chất lượng toàn diện.

Chất lượng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của doanh
nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu của khách
hàng. Toàn diện bao gồm những ý tưởng trong quy trình sản xuất của doanh
nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng. Trên thực tế, ý tưởng tạo ra các tính
năng mới cho sản phẩm được dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ không đơn
thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật. Sản phẩm cũng như các tính năng mới phải được
thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng. Chỉ khi hiểu được khách hàng, đáp ứng
được các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp mới tạo ra được
sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới các tiêu
chuẩn chất lượng của Deming. Ô tô của họ thường có chất lượng tồi và kém trang
nhã. Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thường được bong tróc sau vài năm sử dụng,
động cơ thường không khởi động được hoặc hỏng phụ tùng, trong khi đó, các nhà
phân phối lại thường không quan tâm tới khách hàng. Khách hàng không thể phân
biệt được xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có cùng khung gầm trong
những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản xuất ô tô đã thua lỗ ngay
trên thị trường nội địa. Hãng Chrysler và Ford đã gần như phá sản vào năm 1980.
Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra được bài học rằng nâng cao và
cải thiện chất lượng sẽ làm giảm giá thành sản xuất. Trong khi đó vào đầu những
năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp luôn tin rằng xây dựng một
sản phẩm có chất lượng cao luôn tốn kém hơn là sản xuất ra sản phẩm có chất

càng dễ kiểm tra và ổn định hơn. Những cải tiến liên tục này nhanh chóng mang lại
kết quả, và xe Honda là một trong những niềm mơ ước của khách hàng.

Những nỗ lực cải thiện chất lượng không ngừng sẽ làm thay đổi về chất quy trình
sản xuất trong doanh nghiệp nhằm hướng tới mục đích tạo ra ưu thế trước đối thủ
cạnh tranh. Một trong những yếu tố quan trọng của CQI là chuẩn hóa. Bằng chuẩn
hóa, doanh nghiệp có thể so sánh, tìm ra ý tưởng, kỹ thuật, phương thức hoạt động
đã tạo nên sự thành công của các công ty khác. Chuẩn hóa là một quy trình bao
gồm nhiều bước nghiên cứu và so sánh những ưu điểm của các công ty mẫu. Trước
hết, doanh nghiệp cần phải xác định các công đoạn hoạt động cần phải cải thiện;
thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hãng đã thành công trong những công đoạn đó;
thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà quản lý của công ty mẫu để học hỏi
các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp. Cuối cùng doanh nghiệp thực hành các công
đoạn theo mô hình của công ty mẫu. Chuẩn hoá là một phần rất quan trọng của quá
trình cải thiện và nâng cao chất lượng, qua đó nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp
rút ngắn thời gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất. Rất nhiều công ty lớn
trên thế giới đã như Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng chuẩn hoá như một
công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo ra được
những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước. Hơn thế nữa những nỗ
lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy trình làm việc, cũng

6
như tìm ra những phương pháp mới trong việc nâng cao hiệu suất. Những đặc điểm
này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

3/ Xây dựng văn hóa chất lượng

Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt

chiến lược là doanh nghiệp phải lựa chọn đưa vào những hoạt động nào hiệu quả
nhất. Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định những hoạt động
và những quy trình cần nâng cao chất lượng để qua đó tăng cường khả năng cạnh
tranh. Những công nghệ mới, đặc biệt là những hệ thống thông tin xử lý dựa trên cơ
sở máy tính, luôn coi thay đổi cơ cấu kinh doanh là nhu cầu thiết yếu do đặc thù

7
riêng của ngành mình. Họ phải đi trước đối thủ về thời gian, trong thời gian ngắn
nhất họ phải đưa ra được những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh.

1 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh

Hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào 3 yếu tố chính: (a) Vòng
đời của sản phẩm ngày càng ngắn, (b) Sức mạnh ngày càng tăng của thông tin, (c)
Những chi phí ẩn của sự không hiệu quả.

a/ Vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn
Trong nhiều ngành công nghiệp, vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn.
Chu kỳ sống bị rút ngắn buộc các công ty phải nhanh chóng đổi mới và quan trọng
hơn là phải nhanh chóng đưa sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường. Máy
laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia đình, phần mềm vv là những thiết bị thay
đổi nhanh nhất. Chiến lược của các công ty trong những ngành công nghiệp này là
phải đưa ra các phiên bản mới cho các sản phẩm của mình trước các đối thủ cạnh
tranh. Khái niệm lỗi mốt tính theo tháng chứ không theo năm. Thiết kế, sản xuất,
và các hoạt động makerting cần phải chú trọng tới phản ứng và giao hàng nhanh ra
thị trường. Nhanh chóng đổi mới ngày nay đã trở thành một nhân tố quan trọng
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

b/ Sức mạnh ngày càng tăng của thông tin
Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh nghiệp lưu

a/ Xác định rõ mục đích và nhu cầu
Thay đổi cơ cấu kinh doanh là sự thay đổi có hệ thống nhằm vào các quy trình
trong doanh nghiệp. Nhà quản lý chiến lược phải trả lời câu hỏi: Họ sẽ thực hiện
các quy trình như thế nào nếu họ bắt đầu từ khởi điểm? Qua câu hỏi này các nhà
quản lý và đội ngũ nhân viên sẽ nhận thức được tính cấp thiết phải có một kế hoạch
hay một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Và để có được điều đó nhà quản lý sẽ nhận
ra rằng phải thay đổi cơ cấu kinh doanh trong lòng doanh nghiệp. Qua đó các công
việc cần phải có sự kết hợp như ra quyết định, phân phối hàng hóa, các công việc
liên hoàn cần phải có sự thay đổi cơ cấu cũng như chiến lược. Và cuối cùng thay
đổi cơ cấu kinh doanh để tạo ra đột phá về ưu thế cạnh tranh sẽ không còn ý nghĩa
nếu khách hàng không còn quan tâm tới sản phẩm đó nữa. Tóm lại chiến lược của
công ty, nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tốt sẽ tạo ra ưu thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.

b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn
Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và những tác
động liên hoàn của nó hơn là vào những nhiệm vụ chức năng. Trước đây hầu hết
các nhà sản xuất và các hoạt động makerting thường tập trung vào những nhiệm vụ
và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của doanh nghiệp chỉ đơn
thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản xuất, theo thống kê. Những
thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu quả cao cho doanh nghiệp, sản
phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng dù rằng doanh nghiệp có
thể có hiệu suất cao.

Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến lược phải
bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng và kết quả kinh
doanh. Kết quả đó là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thay vì hoạt
động đơn thuần theo nhiệm vụ được giao đội ngũ nhân viên phải xác định lại vai
trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất làm việc, về doanh thu, và qua
đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn thuần kỹ thuật vẫn có thể diễn ra

chuyên môn hóa cao hơn và do đó các nhà cung cấp chủ yếu có thể đảm nhận tốt
những công việc mà trước đây doanh nghiệp phải làm. hoặc giám sát. Việc liên kết
với khách hàng và nhà cung cấp có thể thông qua các kênh giao tiếp, internet hoặc
qua các mạng liên kết ảo. Thay đổi cơ cấu kinh doanh cho phép các đối tác có thể
can thiệp sâu hơn vào tình hình hoạt động của công ty. Việc này cũng làm chuyên
môn hoá các đối tác, mỗi đối tác sẽ chuyên vào một công đoạn hay 1 việc định
trước. Doanh nghiệp sẽ trở nên gắn kết chặt chẽ với hệ thống đặt hàng của khách
hàng, tạo điều kiện có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đồng thời giảm
thiểu được chi phí liên quan.

3 Lợi nhuận từ tái cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh 10
Các doanh nghiệp áp dụng việc thay đổi tái cơ cấu kinh doanh thường dùng phương
cách quản lý thống kê JIT(just in time), và luôn coi đó là chìa khoá của thành công.
JIT là kỹ thuật mô phỏng việc kiểm soát và quản lý các số liệu thống kê, rất hiệu
quả trong việc làm giảm thời gian và các nguồn lực trong việc quản lý hàng tồn kho
trong một quy trình sản xuất nào đó. Khi áp dụng JIT, doanh nghiệp sẽ chỉ sản xuất
đủ số lượng những mặt hàng mà khách hàng yêu cầu, khi đó hàng tồn kho =0. Đối
với một số doanh nghiệp hàng tồn kho làm tăng chi phí một cách đáng kể, nếu
doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí đó sẽ giảm thiểu được chi phí đó. Hơn nữa nhà
cung cấp có thể dễ dàng thay đổi mẫu mã thiết kế của sản phẩm. Ngoài ra JIT còn
mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp và khách hàng.
Nếu thực hiện tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp và khách hàng sẽ
tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra các quy trình và sản phẩm mới. Nhà cung cấp
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các chuẩn về thiết kế, sản xuất của sản phẩm mới.
Khách hàng giải thích thật chi tiết về sản phẩm và dịch vụ. Các công ty áp dụng
thay đổi cơ cấu kinh doanh đều thấy rất rõ hiệu quả mang lại trong việc tối ưu hóa
các quy trình sản xuất. Điều quan trọng hơn cả là thời gian đưa ra sản phẩm được

doanh nghiệp.

III ĐIỆN TOÁN HÓA QUY TRÌNH SẢN XUẤT(CIM)

Trong vòng vài chục năm qua sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã thay đổi hoàn
toàn bộ mặt của tất cả các ngành công nghiệp. Sự gia tăng của điện toán hóa sản
xuất(CIM) và các hệ thống sản xuất đa năng(FMS) đang làm thay đổi phương thức
sản xuất trong doanh nghiệp. Các nhà sản xuất ứng dụng CIM và FMS có thể tăng
sản lượng với đơn giá sản phẩm ngày càng thấp. Trước đây các doanh nghiệp
không áp dụng CIM và FMS thường phải đối mặt với nghịch lý sản xuất, đó là:
Càng sản xuất nhiều cùng một chủng loại sản phẩm để giảm đơn giá thì càng không
thể đa dạng hóa sản phẩm. Thường thì các nhà quản lý chọn cách giảm đơn giá do
đó sẽ ngăn cản doanh nghiệp của mình đổi mới.
Chúng ta cần xét xem CIM và FMS sẽ thay đổi bản chất của quá trình sản xuất như
thế nào để khắc phục những nhược điểm trên. Trong các doan nghiệp thành công,
sự đổi mới, năng suất, chi phí thấp, chất lượng cao, và đa dạng hóa sản phẩm được
kết hợp với nhau trong cùng một hệ thống. Khoa học kỹ thuật đã thay đổi chiến
lược cạnh tranh, tạo ra nhiều phát minh sáng chế hơn. Ngày nay phát minh sáng
chế thường xuất hiện trong quá trình sản xuất chứ không chỉ đơn thuần trong phòng
thí nghiệm, và do đó các quy trình sản xuất đóng một vai trò rất quan trọng trong
việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét tác động của CIM và FMS tới
quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh và tới kỹ năng cũng như tay
nghề của nhân viên.

1 Sự thay đổi các quy trình sản xuất dưới tác động của điện toán hóa

Khi áp dụng CIM và FMS, doanh nghiệp sẽ được điện toán hoá các quy trình sản
xuất. Nhà quản trị sẽ sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết các bộ phận như thiết
kế, tổ chức, sản xuất vv trong cùng một hệ thống. Hệ thống đồng bộ này sẽ làm
giảm sự xung đột giữa giá cả và đa dạng hóa sản phẩm. CIM và FMS thay đổi các

Phạm vi kinh tế là định hướng cho sản
xuất
Đường cong kiến thức dựa trên sao
chép sản phẩm đơn chiếc
Cắt ngắn chu kỳ sản xuất
Chuyên môn hoá nhiệm vụ và cứng
nhắc trong nâng cao chất lượng
Nhà máy đa chức năng, sản xuất linh
hoạt và đa dạng
Chậm thay đổi Đáp ứng nhanh với sự thay đổi
KẾT QUẢ
Tập trung hóa Phân tán hóa
Các nhà máy với quy mô lớn Năng suất riêng lẻ và quy mô nhỏ
Thiết kế sản phẩm tiêu chuẩn với vòng
đời dài
Linh hoạt và vòng đời ngắn hơn
Mức thay đổi chậm và độ ổn định cao Có khả năng thay đổi
Hàng tồn kho được sử dụng như phần
đệm
Rất nhiều sản phẩm quen thuộc

2 Ảnh hưởng của điện toán hóa tới chiến lược sản xuất của công ty

Sự thay đổi năng lực sản xuất do áp dụng điện toán hoá sẽ làm thay đổi chiến lược
hoạt động của doanh nghiệp. Điện toán hóa kết hợp với quản lý chất lượng toàn
diện TQM và thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ nâng cao năng lực canh tranh của công
ty. Khi áp dụng CIM và CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh nghiệm vận hành, quản
lý cho 1 đơn vị sản phẩm có thể được áp dụng cho cả dòng sản phẩm. Sự năng

13

nhiệm được nhiều công việc khác nhau.

Sự gia tăng ứng dụng điện toán hóa khiến cho nhân viên phải biết nhiều công đoạn
hơn, nhiều chuyên môn hơn. Số lượng nhân công giảm xuống, tuy nhiên số nhân
công đó phải nắm được nhiều kỹ năng: Họ phải biết cách điều khiển các phần mềm,
cách vận hành hệ thống sản xuất được tự động hóa cao. Những đòi hỏi này ngày
càng làm hoàn thiện năng lực làm việc của nhân viên. Qua đó sẽ hình thành những
nhóm đa năng có thể làm được nhiều nhiệm vụ, nhiều quy trình cùng lúc. Nhóm đa
năng đảm nhận gần như tất cả các khâu: thiết kế, chế tạo, makerting theo một mục
tiêu định trước. Nhóm này cần có quy mô nhỏ nhưng chuyên nghiệp để có thể áp
dụng những ý tưởng mới trong một thời gian ngắn.

14
Công nhân trong các nhà máy trong tương lai sẽ có nhiều điểm khác biệt với công
nhân hiện nay, họ sẽ giống kỹ thuật viên hơn. Các nhà máy sẽ ít sử dụng lao động
phổ thông hơn trước, và tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản phẩm sẽ giảm đi rõ rệt.

IV TÁC ĐỘNG CỦA INTERNET TỚI ƯU THẾ CẠNH TRANH

Internet đã làm một cuôc cách mạng thông tin và có ảnh hưởng sâu sắc tới các
ngành công nghiệp, nó làm thay đổi tận gốc rẽ các hình thái hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trong các ngành công nghiệp như dịch vụ ngân hàng, du lịch Internet
đã trở thành một công cụ không thể thiếu. Một số nhà sản xuất công nghiệp như
Intel, general Electric, Cisco System đã kết nối trực tiếp các hoạt động makerting
với khách hàng. Từ khi sử dụng internet lần đầu tiên vào năm 1997 vào hoạt động
sản xuất kinh doanh, hiện nay Intel kiếm được hơn 1 tỷ USD/ năm thông qua mạng
thông tin này. Như vậy có thể thấy Internet có ảnh hưởng không nhỏ tới chiến lược

xe khác nhau của mình, trong quá trình đó, nhà sản xuất sẽ đưa ra những đóng góp
chỉnh sửa rồi gửi lại cho nhà cung cấp. Có thể thấy việc sử dụng Internet tạo ra dây
chuyền cung cấp ảo như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian cùng các nguồn
lực trong việc cho ra đời một mẫu sản phẩm mới. Trước đây để có thể cho ra đời
một mẫu xe mới các nhà sản xuất thường mất tới 5 năm, giờ đây khi áp dụng
Internet và các công nghệ chế tạo việc cho ra đời 1 sản phẩm mới chỉ mất dưới 20
tháng.

3 Những động lực cạnh tranh và internet

Internet có ảnh hưởng to lớn mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp,
doanh nghiệp với nhà phân phối và khách hàng, các mối quan hệ này cần được nhìn
nhận và củng cố lại theo một mô hình khác hẳn. Ví dụ: Amazon.com đã trở thành
nhà cung cấp hàng đầu các loại văn hóa phẩm qua các kênh tiếp cận khách hàng
dựa trên Inernet. Các kênh mang lại lợi nhuận thường là kênh gián tiếp qua các
cổng như các trang yahoo.com, excite.com, lycos.com, và họ đã rất thành công với
cách làm đó. Việc thiết lập các kênh phân phối, tiếp cận và makerting khách hàng
có sử dụng Inernet là cơ sở bền vững để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Việc tạo
ra các kênh tiếp cận đó cần phải được chú ý đúng mức trong chiến lược cạnh tranh
của bất cứ doanh nghiệp nào. Bộ máy kinh doanh dựa trên Inernet trước hết là thiết
lập hệ thống quản lý thông tin dựa trên kinh nghiệm và trình độ của đội ngũ nhân
viên. Quan trọng không kém là cần xây dựng một thương hiệu đủ hấp dẫn qua đó
khơi gợi giá trị sản phẩm và khả năng cạnh tranh. Cần phải làm tốt việc này vì có
một thực tế là có rất nhiều khách hàng không có thói quen sử dụng internet.
Internet làm thay đổi bản chất và chi phí của hệ thống phân phối, gia tăng lợi
nhuận, vì thế doanh nghiệp cần coi việc tiếp cận khách hàng qua internet như một
phần quan trọng của chiến lược kinh doanh. Ngoài ra internet còn làm thay đổi
cách tiếp cận khách hàng, làm họ hài lòng và chủ động tạo ra những nhu cầu mới.
Hãng Land's End là hãng bán lẻ quà tặng của Hoa kỳ. Họ không những thiết kế các
gian hàng trên mạng, mà còn tạo ra các phần lưu trữ và quản lý thông tin cá nhân.

chóng nhận ra rằng chất lượng nhân lực là nhân tố then chốt tạo ra và nâng cao
năng lực cạnh tranh. Vai trò của nhân lực trong sản xuất kinh doanh hiện đại thể
hiện rõ trong kiểu "liên kết nhóm". Liên kết nhóm là sự kết hợp thiết kế, chế tạo,
makerting và các hoạt động khác được thực hiện do 1 nhóm đa năng, nhóm này liên
hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng. Trên thực tế, liên kết nhóm tạo ra
các đột phá về hiệu quả làm việc và khắc phục được những bất cập và hạn chế của
bộ máy hành chính thông thường. Liên kết nhóm có các đặc điểm chính sau: (1)
Tính hiêu quả của nhóm đa năng, (2) Quan hệ chặt chẽ giữa nhóm với khách hàng
và nhà cung cấp, (3) mối quan hệ giữa các thành viên.

1 Tính hiêu quả của nhóm đa năng.

Nhóm đa năng là các nhóm nhỏ đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau như thiết kế,
công nghệ, sản xuất, dịch vụ, kế toán tài chính với một mục tiêu xác định trước.
Những nhóm này rất năng động và dễ thích nghi với những tính chất công việc
khác nhau trong công ty. Họ tự chịu trách nhiệm và có quyền thay đổi những
nguyên tắc khi cần để có thể hoàn thành nhiệm vụ. Trình độ của cả nhóm và từng
thành viên được nâng cao và cải thiện do khả năng học hỏi và lượng thông tin vượt
trội. Nhân viên trong các nhóm đa năng có thể hoàn toàn thoải mái trao đổi với

17
nhau các ý tưởng và giải pháp. Các thành viên là bình đẳng và do đó các vấn đề
được bàn bạc kỹ mà không có sức ép từ nhà quản lý. Cách tiếp cận này khuyến
khích các thành viên tự do trao đổi ý kiến, sáng tạo và học hỏi lẫn nhau. Quan trọng
hơn là các thành viên có thể áp dụng các kỹ năng, tri thức mới vào công việc và
trực tiếp kiểm tra được kết quả.

Bằng việc thành lập các nhóm đa năng như trên, các doanh nghiệp đang thay đổi
cách tổ chức và vận hành. Biểu đồ 1 cho thấy sự so sánh hình thái tổ chức hoạt
động của các doanh nghiệp trong tương lai so với hiện nay. Các doanh nghiệp tổ

chú ý và nhanh chóng nắm bắt cũng như đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Đến lượt mình, nhà cung cấp cũng phải cải thiện các quy trình để nâng cao chất
lượng hoạt động cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. 20Biểu đồ 2-Sự chuyển tiếp quan hệ đối tác thành nhóm đa năng

3 Mối Quan hệ của doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên

Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của đội
ngũ nhân viên trong công ty. Để có thể phát huy được hết khả năng của nhân viên,
doanh nghiệp phải coi họ như đối tác của mình. Nhà quản lý phải luôn coi trọng
cũng như khuyến khích công tác học hỏi kỹ năng và tự đào tạo của nhân viên. Phân
quyền là một yếu tố quan trọng trong quản lý, những người được phân quyền và
được ghi nhận đúng mức công sức lao động sẽ có thêm động lực làm việc. Phân
quyền tức là chia sẻ bớt quyền ra quyết định cũng như trách nhiệm cho nhân viên
dưới quyền. Phân quyền là một trong những phương thức quản lý để tạo nên thành

21
công trong hoạt động nhóm. Sức mạnh của nhóm nằm ở khả năng tập trung định
hướng theo kết quả đặt ra, các thành viên trong nhóm sẽ hết lòng vì công việc nếu
được tôn trọng như đối tác. Từng thành viên sẽ dễ dàng tiếp thu những kiến thức
mới có lợi cho công việc, nhóm được phân quyền sẽ tự tìm cách tăng tốc độ công
việc. Tự quản lý có ý nghĩa quan trọng không kém quản lý theo kiểu truyền thống,
và nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong các doanh nghiệp tương lai.

Đội ngũ nhân lực được trọng thị như đối tác sẽ là một nguồn lực mới làm gia tăng