Lời mở đầu
Nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh
vực trong cuộc sống xã hội. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động
không quản trị nhân lực (QTNL) tốt, sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Do đó
quản trị nhân lực đóng một vai trò thiết yếu trong kinh doanh của một doanh
nghiệp một tổ chức.
Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa đòi
hỏi tính cấp bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lợc lâu dài.
Từ khi đất nớc ta tiến hành đổi mới cơ chế nền kinh tế tới nay, cùng với
việc phát triển cơ cấu kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế
thị trờng có sự quản lý của nhà nớc định hớng xã hội chủ nghĩa, sự cạnh tranh và
đào thải diễn ra một cách mạnh mẽ. Một số doanh nghiệp làm ăn thua lỗ triền
miên dẫn tới việc doanh nghiệp bị phá sản và giải thể. Sở dĩ nh thế là do các
doanh nghiệp này cha hiểu hết về các lĩnh vực trong sản xuất kinh doanh và đặc
biệt là lĩnh vực quản lý con ngời - quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp muốn
đứng vững, cạnh tranh phát triển trên thị trờng đòi hỏi phải đảm bảo đợc hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy công tác quản trị con ngời - quản
trị nhân sự phải đợc các nhà quản trị, các chủ doanh nghiệp đặt lên hàng đầu.
Bởi vì con ngời là một thực thể tự nhiên xã hội, là nguồn gốc tạo ra mọi của cải
vật chất, văn hoá và tinh thần. Để con ngời có thể phát huy đợc năng lực cơ bắp
cũng nh năng lực tinh thần trong sản xuất tạo ra sản phẩm ngày càng có chất l-
ợng nói riêng thì cần phải có sự quản lý tốt của ngời lãnh đạo. Quản trị nhân sự
là một chức năng của ngời quản trị doanh nghiệp, nó giữ một vai trò hết sức
quan trọng và mang một ý nghĩa quyết định tới hiệu quả trong sản xuất và kinh
doanh của một doanh nghiệp.
Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này, qua đợt thực tập, đợc sự h-
ớng dẫn và giúp đỡ của thầy Tạ Đức Khánh và các cô chú trong Công ty Vật
liệu kim khí, cộng thêm với những kiến thức đã thu lợm đợc qua quá trình học
tập tại khoa Quản trị kinh doanh - Trờng Đại học Dân lập Đông Đô em đã chọn
đề tài: "Quản trị nhân sự tại Công ty Vật liệu kim khí" làm Khoá luận tốt nghiệp
của mình. Khoá luận gồm ba phần:
Tuy thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, nhng tuyển chọn (nh
tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích...) nói chung còn giải quyết rời rạc, không
mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, cha có
căn cứ khoa học.
Quản trị nhân sự bao gồm những quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ
tái tạo sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối, trao
đổi, tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì
trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chấta (công cụ, nguyên
vật liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật chất của con ngời (năng lợng, thần
kinh, bắp thịt). Vì vậy quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hoá nhân sự,
tuyển chọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn lao động nhằm thu
hút con ngời tham gia lao động, bao gồm trong các quá trình sản xuất trực tiếp
cũng nh trong các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo thành hàng hoá
và dịch vụ.
Quản trị nhân sự là một khoa học ứng dụng, không phải là khoa học chính
xác. Do đó, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn mọi thành tựu của các ngành
khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phơng tiện nhằm mục đích:
+ Thu hút, lôi cuốn những ngời giỏi về với các doanh nghiệp.
+ Giữ cho đợc đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có.
+ Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa và
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp.
Tất cả những hoạt động này không có những kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ
và nó diễn ra trong bối cảnh một doanh nghiệp, bối cảnh xã hội, văn hoá, chính
trị và nhất là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị. Nh vậy, quản trị nhân sự là
vấn đề của tất cả mọi thành viên của tổ chức chứ không phải chỉ là công việc
riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự.
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân sự.
Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân sự bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao
động còn thực hiện những hình thức tự nhiên. Sự phát triển thành phố và làng
mạc đẻ ra những nhu cầu mới về hàng hoá và dịch vụ, cũng nh việc làm cho
tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân sự, là chỗ cần tăng cờng
sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con ngời, sử dụng những tiềm năng thân
thể, tâm lý, trí tuệ của ngời công nhân, không phải nh những khả năng hiện có
mà là những khả năng sáng tạo, tổ chức.
Đối với quản trị nhân sự, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức
quản lý truyền thống đặt ra là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới
tổ chức quản lý lao động xã hội theo cơ chế thị trờng.
1.3. Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự.
+ Phải có triết lý rõ ràng về hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý đó thể
hiện ý đồ mục tiêu, phơng hớng, chủ trơng xuyên suốt hoạt động của doanh
nghiệp.
+ Phải tôn trọng sự công bằng và luôn luôn tỏ ra công bằng. Sự công bằng
tạo ra uy tín của ngời lao động.
+ Bảo đảm cho ngời lao động có đủ thông tin. Làm nh thế nào thì ngời lao
động mới có thể hiểu đợc thực trạng, có thể cống hiến sáng tạo ...cho doanh
nghiệp.
+ Làm cho ngời lao động hiểu rằng quyền lợi mà họ nhận đợc là kết quả
lao động của họ chứ không phải là do sự ban ơn mà có.
+ Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ phản ứng của ngời lao động.
1.4. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự gắn liền với tất cả mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó là lớn
hay nhỏ đơn giản hay phức tạp, bất kể tổ chức đó có phòng ban hay bộ phận
quản trị nhân viên hay không. Quản trị nhân sự là quản lý một nhân tố cơ bản
nhất, quyết định nhất của lực lợng sản xuất - nhân tố con ngời. Cho dù khoa học
kỹ thuật có tiến bộ đến đâu đi chăng nữa thì con ngời vẫn là một nhân tố quyết
định. Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hiện đại, tiên tiến mấy đi chăng
nữa nhng nếu không có nhân tố con ngời thì doanh nghiệp đó không thể nào
phát huy đợc hết tác dụng của dây chuyền đó. Thành công của doanh nghiệp
không thể tách rời với những con ngời.
Mặt khác, quản trị nhân sự góp phần thực hiện chiến lợc con ngời của
kiện, trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập hợp lại
thành một nhóm "hoạt động". Một phần của công việc đợc thực hiện bởi một ng-
ời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.
+ Phân tích công việc
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua
quan sát - theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ
và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu
quả. Công tác phân tích công việc trải qua tám bớc sau:
Bớc 1: Tìm ngời biết phân tích có trình độ, kỹ năng viết tốt để tập hợp tài
liệu (số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu
chuẩn thực hiện tốt công việc.
Bớc 2: Thiết kế câu hỏi.
Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả
hai phải hoàn thành bảng câu hỏi. Tức là: Ngời phân tích công việc thiết kế câu
hỏi phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý (ngời giám sát).
Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý của
họ.
Bớc 3: Phỏng vấn
Với những câu hỏi thích hợp, ngời phân tích công việc đợc đào tạo, có thể
có đợc những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua những cuộc phỏng
vấn. Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công việc.
Bớc 4: Quan sát ngời lao động khi đang làm việc.
Nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, ở bớc này phải làm
các công việc sau:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi hoạt động đợc thực hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.
+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong mục phân tích công việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng tiện, những dụng cụ và
những vật liệu đã dùng.
+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc.
Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc trong doanh nghiệp ta phải chú ý
những yêu cầu và những nguyên tắc đối với việc tuyển chọn.
* Yêu cầu.
+ Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm
việc đạt tới năng xuất lao động, hiệu suất công tác tốt.
+ Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp.
+ Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ đợc giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc
theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn tới hậu quả nhiều mặt kinh tế và xã hội.
* Các nguyên tắc của tuyển chọn.
+ Bất kỳ sự thiếu hụt xẩy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm
việc mới tạo ra, điều cần xem xét trớc tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt để
làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực.
+ Những ngời dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ đợc lựa chọn trên cơ sở duy
nhất, đó là phải thoả mãn các tiêu chuẩn thuên mớn và đặc điểm của công việc.
* Công tác tuyển dụng nhân sự của một doanh nghiệp thờng trải qua các b-
ớc sau:
Bớc 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh
nghiệp và mô tả (diễn tả) những công việc đó về, đặc điểm kỹ thuật của công
việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với mỗi vị
trí (hay chức vụ) làm việc.
Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những ngời
đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho ngời quản trị
nhân sự một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực của năm tới.
Theo quy định, báo cáo về tình hình nguồn nhân lực phải làm rõ các vấn đề
dới đây.
+ Những vị trí (chức vụ) đã có đủ ngời
+ Những vị trí, chức vụ hiện đang thiếu ngời, yêu cầu sắp xếp lại.
nghiệm làm bộc lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm,
chú ý, sự thông minh ứng xử, tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc.
Bớc 8: Kiểm tra vốn kiến thức của ngời xin việc và những vấn đề liên quan
đến cá nhân.
Phòng nhân sự phải thẩm tra những điều trình báo cuả ngời xin việc qua
điện thoại, qua th xác minh hay những phiếu hỏi tới những ngời thầy giáo họ
những ngời chủ trớc đây đã thuê họ hoặc tham khảo ý kiến riêng hoặc sử dụng
dịch vụ của cơ quan thông tin đáng tin cậy.
Bớc 9: Phỏng vấn ngời xin việc.
Không một công ty nào thuê lao động mà không thực hiện một số phỏng
vấn nhất định. Đặc biệt là về năng lực không thể đánh giá đầy đủ qua các bài
kiểm tra viết hay kiểm tra giấy. Có một số doanh nghiệp còn phỏng vấn ngời xin
việc tới vài lần và lần cuối là phỏng vấn để bố trí làm việc.
Bớc 10: So sánh ngời xin việc với yêu cầu tuyển vào làm việc.
Sau khi thực hiện đầy đủ những bớc trớc để sàng lọc ngời xin việc, bộ phận
quản lý nhân sự lúc đó quyết định ai sẽ đợc nhận hay không đợc nhận vào làm
việc tại doanh nghiệp.
Bớc 11: Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc.
Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc là đánh giá con ngời với tất cả u nhợc
điểm của ngời đó.
Bớc 12: Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện bớc lựa chọn cuối
cùng.
Sau khi đánh giá chi tiết về tất cả những ngời xin việc theo ba hay nhiều
tiêu chuẩn đã đợc bộ phận quản lý nhân sự xác định, hồ sơ sẽ đa lên cấp trên hay
ngời đứng đầu đơn vị để lựa chọn cuối cùng.
Bớc13: Kiểm tra sức khoẻ ngời xin việc
Để đảm bảo những ngời làm việc phù hợp với công việc, và đảm bảo cho
doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình ngời lao động mất khả năng làm
việc hay bị ốm, cũng nh để bảo vệ những ngời lao động lớn tuổi chống lại những
bệnh truyền nhiễm có thể có, ngời xin việc đợc lựa chọn phải qua một cuộc
và đánh giá của ngời có trách nhiệm, qua đó sẽ đánh giá đợc khả năng của ngời
xin việc.
+ Phơng pháp phỏng vấn
Đây là phơng pháp phổ biến. Để phỏng vấn có hiệu quả cần chú ý:
- Có những câu hỏi đợc chuẩn bị sẵn.
- Ngời đợc phỏng vấn phải có trình độ về công việc đang phỏng vấn
- Hạn chế định kiến
- Nên có nhiều ngời phỏng vấn để đảm bảo tính khách quan
- Phải ghi lại những gì sau phỏng vấn
- Tránh những cuộc phỏng vấn sơ sài mang tính hình thức.
+ Điều tra quá trình đào tạo
Theo phơng pháp này thì ngời tuyển chọn cần xem xét ngời xin việc thông
qua hồ sơ của ngời đó. Đây là một phơng pháp không thể thiếu khi tuyển chọn.
1.5.3. Bố trí sử dụng, theo dõi và đánh giá kết quả công việc:
* Bố trí sử dụng nhân lực.
Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của
ngời lao động và bố trí họ đảm nhận công việc.
Bố trí sử dụng công nhân đúng ngành nghề, đúng nguyện vọng của họ,
đúng trình độ, tức là sử dụng công nhân phù hợp với năng lực và sở trờng của
từng ngời. Đúng ngành nghề mà công nhân đã đợc đào tạo để năng suất lao
động không bị giảm vì họ không quen với công việc mới không đúng tay nghề
của họ. Do đó không phát huy hết khả năng của họ gây lãng phí lao động nghĩa
là doanh nghiệp sử dụng lao động không có hiệu quả. Sắp xếp lao động theo
đúng nguyện vọng của họ là sắp xếp ngời lao động phù hợp với sở trờng của họ,
nh thế sẽ có lợi hơn cho cả doanh nghiệp và ngời lao động. Lợi cho doanh
nghiệp là công việc sẽ tiến triển tốt, sản phẩm không bị h hỏng, không gây lãng
phí lao động cũng nh quỹ tiền lơng. Họ cảm thấy mình đợc quan tâm, họ sẽ làm
việc hết khả năng của họ, nâng cao năng suất trong lao động... Sử dụng đúng
trình độ của ngời lao động là biện pháp trớc hết để sử dụng hợp lý lao động, căn
cứ vào trình độ tay nghề của họ mà sắp xếp theo những mức độ công việc khác
3
.
Công thức tính: W =
W: Năng suất lao động
Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra
T: Thời gian hao phí để sản xuất ra.
Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song nó không thể
dùng để tính nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm dở dang. Để khắc phục, ngời ta
sử dụng đơn vị hiện vật quy ớc, tức là lựa chọn một loại sản phẩm làm đơn vị đo
lờng chung và quy đổi các sản phẩm khác ra loại sản phẩm đó.
+ Chỉ tiêu giá trị: Thực chất chỉ tiêu này là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả
sử dụng lao động.
Công thức tính: W =
W: Năng suất lao động
Q: Giá trị sản lợng (tiền)
T: Thời gian hao phí để sản xuất ra.
Chỉ tiêu này đợc sử dụng để tính toán cho tất cả các loại sản phẩm. Cho
nên nó đợc coi là chỉ tiêu tổng hợp nhất để phản ánh hiệu quả sử dụng lao động.
+ Chỉ tiêu tính bằng lợng lao động chi phí: Thực chất chỉ tiêu này là dùng
lợng lao động chi phí để biểu hiện:
Công thức tính: W =
W: Năng suất lao động
Q: Số lợng sản phẩm sản xuất ra
T: Lợng lao động chi phí
Mỗi chỉ tiêu trên đều có u, nhợc điểm riêng, phải căn cứ vào từng điều kiện
cụ thể của doanh nghiệp mà vận dụng cho phù hợp.
- Tiến hành đo lờng kết quả lao động theo chỉ tiêu đã định sẵn:
Quá trình này đòi hỏi việc đo lờng phải đảm bảo chính xác, phân tích và
loại bỏ các nhân tố làm tăng hoặc giảm một cách giả tạo năng suất lao động của
ngời lao động (những nhân tố có tính chất ngẫu nhiên do tăng giá cả, do thay đổi
nguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những
kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự
hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ.
Tóm lại, công tác đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực chuyên môn cho
ngời lao động bao gồm các mục tiêu sau:
+ Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn
doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo - bồi dỡng nâng cao năng lực
chuyên môn cho ngời lao động.
+ Nhằm chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp
và bổ xung này diễn ra thờng xuyên làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
+ Để chuẩn bị cho ngời lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và
nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật
pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
+ Nhằm hoàn thiện khả năng của ngời lao động, thực hiện những nhiệm vụ
hiện tại cũng nh những nhiệm vụ trong tơng lai một cách hiệu quả hơn.
+ Nhằm gia tăng sự thích nghi của tổ chức doanh nghiệp với mọi hoàn
cảnh kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức, đơng đầu với mọi
khó khăn và tìm ra những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết khó khăn
một cách hiệu quả nhất.
+ Nhằm hoàn thiện những hình thức đối xử trong doanh nghiệp nh là sự
hợp tác giữa các nhóm (các phòng, ban, bộ phận) các cá nhân với nhau, tin tởng
và ủng hộ giúp đỡ nhau, thừa nhận ý kiến, cảm thông, cởi mở trong giao tiếp và
tham gia đóng góp một cách rộng rãi vào xây dựng chiến lợc phát triển của
doanh nghiệp.
1.5.5. Tạo động lực cho ngời lao động:
Mỗi con ngời, khi bắt tay vào làm một việc gì đó, nếu có động lực thúc đẩy
thì sẽ làm việc hết mình để hoàn thành công việc với thời gian ngắn nhất và hiệu
quả cao nhất. Đối với những ngời lao động trong doanh nghiệp cũng vậy, việc
tạo động lực thúc đẩy họ trong công việc là một biện pháp hữu hiệu để doanh
nghiệp đạt đợc hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
Chế độ thởng - phạt này sẽ góp phần tạo tâm lý thoải mái những công
nhân, nó cũng là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với ngời lao động, làm cho
họ phân khởi, luôn hớng tới sự hoàn thiện, hoàn thành nhiệm vụ, thi đua trong
sản xuất.
* Tao động lực về tinh thần trong lao động: Tạo động lực về tinh thần trong
lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó đợc thực hiện thông qua các cơ quan
quản lý Nhà nớc, các doanh nghiệp, cơ sở kinh tế xã hội nơi mà ngời lao động
trực tiếp làm việc.
Nội dung của tạo động lực về tinh thần có thể tập trung vào những hớng
chính sau:
+ Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần.
Hình thức khuyến khích về mặt tinh thần rất phong phú, nhng tựa trung lại
có thể có các hình thức chủ yếu sau:
- Xây dựng các danh hiệu thi đua, nh: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,
Anh hùng lao động...
- Xây dựng các hình thức khen thởng: Giấy khen , Bằng khen, Huy chơng,
Huân chơng, v.v...
+ Một biện pháp tạo động lực nữa là hợp lý hoá chỗ làm việc, tạo môi trờng
tới sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động.
Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng
lực của con ngời, mà cần phải chú ý tới các yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ
của ngời lao động trong quá trình làm việc. Điều đó có ý nghĩa là phải tạo ra
những điều kiện thuận lợi làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi, tạo không khí
phân khởi ngời làm việc muốn vậy cần phải:
Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công
viêc, tạo ra môi trờng thuận lợi về tâm sinh lý cho ngời lao động.
- Tạo ra bầu không khí dân chủ, tơng trợ giúp đỡ lần nhau ngữa ngời sử
dụng lao động và ngời lao động, giữa ngời lao động với nhau, làm cho ngời lao
động cảm thấy mình đợc tôn trọng. Từ đó, họ phát huy đợc hết mội tiềm năng
của mình.
1, hoạt động của nhà máy liên tục phát triển , sản lợng tăng, đóng góp ngân sách
cho nhà nớc tăng lên. Quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh , đã có lúc số lợng
công nhân viên lên tới 800 ngời.
Năm 1992 khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều
thành phần có sự điều tiết của Nhà nớc. Nhà máy Cơ khí Dệt I đợc quyền tự chủ
trong sản xuất kinh doanh. Những năm tháng huy hoàng rực rỡ cũng qua đi khi
hệ thống chủ nghĩa xã hội sụp đổ, khi nền kinh tế nớc ta hoà nhập với nền kinh
tế thế giới. Sản phẩm của Công ty bị cạnh tranh, đời sống cán bộ công nhân viên
khó khăn.
Copyright: Tài liệu đại học ©