- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu được thành lập vào những năm đầu
thập niên 90 chuyên kinh doanh sản xuất: Máy bơm nước. Trong những năm qua
cũng đạt nhiều thành tích trong kinh doanh, góp phần phát triển đất nước.
Tuy nhiên để phù hợp với nền kinh tế thị trường đòi hỏi công ty phải có chiến
lược cũng như những thay đổi nhất định để phù hợp với nên kinh tế hiện nay vì
trước nay Công ty gần như hoạt động theo nhu cầu thị trường chưa có chiến lược cụ
thể. Trước nhu cầu thực tế đó tác giả xin chọn đề tài: ” Xây Dựng Chiến Lược Kinh
Doanh Công Ty Cổ Phần Cơ điện Tân Hoàn Cầu Đến Năm 2020”
Ngày nay, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi
mới và nâng cao trình độ quản lý, trong đó vấn đền chiến lược kinh doanh giữ một
vị trí vô cùng quan trọng. Bất kỳ một tổ chức đơn vị nào dù lớn hay nhỏ, cũng phải
có kế hoạch (hay chiến lược) cho riêng mình. Tuy nhiên, hiện nay một số doanh
nghiệp vẫn chưa có chiến lược cụ thể hay đôi khi thực hiện không bám sát vào
chiến lược hoặc không dám mạnh dạn điều chỉnh, thay đổi những chiến lược chưa
phù hợp.
Việc nghiên cứu phân tích đưa ra chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ động
định hướng trong tương lai. Bao gồm các quyến định chiến lược về việc lựa chọn
sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ,
khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
nhằm phát hiện điểm mạnh điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức. Từ đó đề xuất
những chiến lược phù hợp và các giải pháp thực hiện. Giúp công ty đạt được vị trí
- 2 -
ổn định và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
2.2 Mục tiêu cụ thể
quy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân
Hoàn Cầu
Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty, loại sản phẩm kinh
doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Cơ Điện Tân Hoàn Cầu trong thời gian gần đây. Phân tích môi trường bên trong,
môi trường bên ngoài. Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh điểm yếu để
làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Cơ
Điện Tân Hoàn Cầu
Phần này xây dựng Ma trận SWOT, Ma trận QSPM chọn một số chiến lược tối
ưu và đưa ra đề xuất thực hiện chiến lược đó. Đồng thời cũng đề xuất những giải
pháp để thực hiện chiến lược đó và một số kiến nghị đối với nhà nước.
- 4 -
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược được hiểu là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một
chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu đã đề ra nhằm đảm bảo phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược kinh doanh được định nghĩa như sau:
“Chiến lược kinh doanh là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của
một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết
hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ
chức”.
Tóm lại, chiến lược là việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch và phân bố nguồn
nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt mục tiêu đề ra.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1Chiến lược tăng trưởng tập trung
gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không có sẵn trong
một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội đang theo đuổi bao gồm:
Sự chỉnh đốn đơn giản: được áp dụng khi doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động
kinh doanh kèm theo giảm tài sản, chi phí để thực hiện mục tiêu duy trì sản xuất
kinh doanh, tập trung vào lĩnh vực thế mạnh, có lợi cho công ty.
- 6 -
Sự rút bớt vốn: với chiến lược này công y có thể cắt giảm bớt bộ phận, chi
nhánh không phù hợp với điều kiện hiện tại. Với mục đích sắp xếp lại, tập trung vào
những ngành thế mạnh.
Thu hoạch: là tập trung thu hồi tiền, tập trung đẩy mạnh hàng tồn kho, giảm
hàng tồn, công nợ và các tài sản khác.
Thanh toán: để giảm thiểu mất mát thua lỗ, doanh nghiệp có thể cố gắng thanh
toán ngay bằng cách bán đi doanh nghiệp hoặc tài sản để thu hồi vốn.
Ngoài các chiến lược trên doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược khách
như: hợp nhất, mua lại, liên doanh,
Việc hoạch định chiến lược là một tiền đề quan trọng của quản trị chiến lược,
giúp cho doanh nghiệp định hướng kinh doanh, nhận dạng cơ hộ vả nguy cơ từ đó
có thể chủ động đưa ra những quyết định phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược giúp xác định mục đích và hướng đi cho doanh
nghiệp ở tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Với điều kiện kinh doanh luôn thay đổi, nhờ có quản trị chiến lược mà doanh
nghiệp có thể đưa ra những quyết định phù hợp với môi trường kinh doanh. Giúp
cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp
chủ động đối phó với nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường.
Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn nhân lực, tăng cường vị thế
của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Bên cạnh đó
quản trị chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh tăng doanh thu và lợi nhuận.
1.3 Ý nghĩa quản trị chiến lược
Trong điều kiện kinh tế biến động của môi trường hiện nay quản trị chiến lược
Yếu tố hội nhập kinh tế môi trường kinh tế quốc tế bao gồm các yếu tố: pháp
luật, chính trị, văn hóa, tài chính, những yếu tố này luôn tồn tại và tác động mạnh
mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tự mình thay đổi hoặc điều chỉnh để thích ứng. Tính ổn định hay bất ổn vế kinh
tế, chính sách nhà nước là điều mà các doanh nghiệp cần quan tâm vì nó sẽ tác động
trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1.2 Môi trường vi mô
Hình 1.1. Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter
(Nguồn: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, Http:
//marketingbox.vn/Mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-Michael-
Porter.html )
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh
luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình để
- 9 -
chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một doanh nghiệp luôn phải
chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
Áp lực từ khác hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy họ luôn
mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí
thấp nhất. Do đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương
lượng của các khách hàng.
Áp lực từ nhà cung cấp: Đó là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh
doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ, hàng hóa từ
các nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung
cấp.
Áp lực từ các đối thủ mới, đối thủ tiềm ẩn: Đó là các đối thủ sẽ xuất
hiện và tạo ra một áp lưc cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này
sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường. Vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình
của doanh nghiệp. Phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác
động xấu đến quá trình kinh doanh của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào
có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay.
1.5 Một số ma trận công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – Externai Factor Evalution)
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố
đe dọa. Có năm bước cho việc xây dựng một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- 11 -
-Bước 1: Lập bảng liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty.
-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng
số từ 0,0 ( không quan trọng) đến từ 1,0 ( rất quan trọng). tổng các điểm trọng số
của tất cả các yếu tố này là 1.
-Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách
phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và
1 là thấp nhất.
-Bước 4: Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách
nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng.
-Bước 5: Cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng
của Công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là
2,5 điểm.
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang nắm
bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu tổng
số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể kiểm
soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên
ngoài
Mức độ quan trọng
Điểm
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
quan trọng
Liệt kê cá yếu
tố
Tổng cộng:
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh)
1.5.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factors Environment)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có
ảnh hưởng đến hoạt động Công ty bao gồm: các điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận
IFE được xây dựng theo năm bước
-Bước 1: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng
đến hoạt động của công ty bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh.
-Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng
số từ 0,0 ( không quan trọng) đến từ 1,0 ( rất quan trọng). Tầm quan trọng của yếu
tố nhất định cho thấy mức độ quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công của
công ty trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu các yếu tố
được xem là ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp phải có trọng số
lớn nhất. Tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố này là 1.
- 13 -
-Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách
phân loại các yếu tố từ 1 đến 4. Trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và
1 là thấp nhất.
-Bước 4: Tính mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với
điểm phân loại tương ứng.
chiến lược ST.
-Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT.
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Môi trường các yếu tố bên
ngoài
Môitrường
Các yếu tố bên trong
CƠ HỘI : O (Opportunies)
Các cơ hôi đối với doanh
nghiệp
ĐE DỌA :T(Threates)
Các nguy cơ đối với doanh
nghiệp
ĐIỂM MẠNH: S
(Strength)
Các điểm mạnh của doanh
nghiệp
KẾT HỢP S-O:
Phát huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hôi
KẾT HỢP S-T:
Phát huy điểm mạnh để né
tránh nguy cơ
ĐIỂM YẾU:W
(Weaknesses)
Các điểm yếu của doanh
nghiệp
KẾT HỢP W-O:
Khắc phục điểm yếu để tận
hạn hẹp,…
Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm
yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh
nghiệp. Từ đó đưa ra phương pháp khắc phục.
1.5.4.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài
- 16 -
Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác
động tiêu cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp, đem đến nguy cơ và cơ hội cho
doanh nghiệp.
Cơ hội (Opportunies) :
Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng
để phát triển như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà Nước, các tiến bộ
khoa học kỹ thuật,…
Nguy cơ (Threates) :
Là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả năng đe dọa sự phát triển của
doanh nghiệp như: gia tăng cạnh tranh , Nhà Nước thay đổi chính sách, giá
nguyên vật liệu biến động, …
Các chiến lược từ ma trận SWOT:
Kết Hợp S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
Kết Hợp S -T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ.
Kết Hợp W-O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.
Kết Hợp W-T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ.
1.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM
Ma trận QSPM (Quantitative Strategle Planning Matrix – Ma trận hoạch
định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược từ đó
ta có căn cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin đầu
vào từ tất cả các ma trận như: IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, Ma trận
QSPM giúp doanh nghiệp quyết định khách quan chiến lược nào trong số các
chiến lược có khả năng thay thế, là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để
loại
Chiến lược
1
Chiến lược
2
Chiến lược
3
AS TAS AS TAS AS TAS
I.Các yếu tố bên
ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…………
Yếu tố n
2.Các yếu tố bên
trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…………
Yếu tố n
Cộng số điểm hấp
dẫn
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh)
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số
- 19 -
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao
gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một
nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về
nghiệm, thành thạo trong chế tạo và lắp ráp theo đúng thông số kỹ thuật thiết kế.
Cùng với trang thiết bị công nghệ chính xác được đầu tư lớn, từ các máy cơ khí điện
tử chuyên dùng đến các thiết bị đo thử nghiệm hiện đại nhằm để tạo ra những sản
phẩm chuẩn.
Với công nghệ cao kỹ thuật lắp ráp hoàn hảo, mẫu mã ngang tầm hàng ngoại
nhập. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Máy bơm nước, Quạt công nghiệp.
Sứ mệnh mà Công Ty đang theo đuổi là:
- Đảm bảo an toàn tiết kiệm cho quý khách khi sử dụng.
- Đem lại hiệu quả cao và gia tăng giá trị hơn sự mong đợi cho khách hàng
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất. Đại hội cổ đông có
quyền và nhiệm vụ thông qua định hướng phát triển, quyết định các phương án,
- 21 -
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Quyết định sửa đổi, bổ sung vốn điều lệ của Công
ty, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị Ban kiểm soát và
quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy định
của Điều lệ Công ty.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty Cổ Phần Cơ Điện Tân Hoàn Cầu)
Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất của Công ty do ĐHĐCĐ bầu ra
gồm 01 (một) Chủ tịch Hội đồng quản trị và 04 (bốn) thành viên. Tổng số thành
viên Hội đồng quản trị độc lập không điều hành phải chiếm ít nhất một phần ba
tổng số thành viên Hội đồng quản trị.
Hội đồng quản trị nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến
mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
- 22 -
ĐHĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát hoạt động của Giám đốc và những cán bộ
quản lý khác trong Công ty. Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do Pháp luật,
Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa đầu ra, chất lượng vật tư, nguyên liệu đầu
vào cho sản xuất. Quản lý hồ sơ lý lịch hệ thống máy móc thiết bị, xây dựng và theo
dõi kế hoạch duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị. Kết hợp với các bộ phận liên quan
xây dựng và thực hiện nội dung chương trình đào tạo, tổ chức thi nâng bậc kỹ thuật
cho công nhân hàng năm.
Phòng Tài chính Kế toán
Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về lĩnh vực tài chính kế toán.
Phòng có chức năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm.
Tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo
cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty.
Thực hiện thu tiền bán hàng, quản lý kho quỹ, chịu trách nhiệm hướng dẫn,
kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán.
Kho
Quản lý các kho vật tư, nguyên liệu, thành phẩm, công cụ dụng cụ phục vụ sản
xuất, bán hàng. Thực hiện công tác xuất, nhập vật tư, nguyên liệu, theo dõi, đối
chiếu, lập các bảng kê bán hàng. Báo cáo nhập xuất tồn hàng ngày.
Phân xưởng
Có nhiệm vụ sản xuất. Thực hiện các công đoạn sản xuất theo đúng quy trình,
đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, phòng chống cháy nổ hỏa hoạn. Thực hiện việc
ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày cho các bộ phận quản lý của
Công ty theo quy định.
2.1.3 Giới thiệu về sản phẩm chính của công ty
- 24 -
Bơm cao áp - Super Win với áp suất lớn có thể dùng bơm nước giếng đưa lên
những tầng lầu cao, công nghiệp, sinh hoạt
Bơm hút giếng sâu - ABC với hai đầu bơm nước thích hợp dùng để hút giếng
khoan ở các tầng sâu ( tầng 2, 3 ) mà bơm một đầu không thể thực hiện được, ngoài
ra máy còn đẩy cao rất tốt.
Bơm ly tâm - Leedo với lưu lượng lớn đạt tới mức tối đa áp dụng để hút ao
hồ, tưới tiêu, cấp thoát nước phục vụ cho nông nghiệp - công nghiệp.
Việt Nam kể từ năm 2006. Trong 10 hạng mục để đánh giá môi trường kinh doanh,
Việt Nam chỉ cải thiện được 3 so với năm ngoái là thành lập doanh nghiệp, tiếp cận
điện năng và nộp thuế.
Mặc dù vậy, Ngân hàng Thế giới đánh giá rằng Việt Nam cũng đã có nhiều
tiến bộ, thực hiện tổng cộng 18 cải cách về thể chế hoặc pháp lý ở 8 trên 10 lĩnh vực
trong 8 năm qua. Gần đây nhất, Việt Nam đã tạo thuận lợi trong thủ tục thành lập
doanh nghiệp bằng việc cho phép doanh nghiệp trong nước sử dụng hóa đơn thuế
giá trị gia tăng tự in.
Ngoài ra, việc cải thiện môi trường pháp lý với những thay đổi quan trọng liên
quan đến gia nhập thị trường, có thể nói nhờ môi trường kinh doanh được cải thiện.
Tình hình kinh tế Việt Nam trong năm 2012: Theo tổng cục thống kê tình hình
kinh tế-xã hội trong năm 2012 vẫn còn nhiều khó khăn khiến tăng trưởng chậm lại.
Trong 10 tháng qua tăng trưởng chậm lại so với nhiều năm. Theo đó, có hai lần điều
chỉnh chỉ tiêu tăng trưởng từ 6,5% xuống 5,5%, dự báo cả năm chỉ đạt khoảng
5,2%. Cùng với đó, sản xuất nông nghiệp tăng trưởng chậm, chỉ số công nghiệp chỉ
tăng 4,8% (bằng ½ so với các năm trước), chỉ số tồn kho trên 20%.
Tuy nhiên, tính đến hết tháng 10, kim ngạch xuất khẩu đạt 93,8 tỷ USD, tăng
18,9%; nhập khẩu đạt 93,7 tỷ USD, tăng 6,7% so với cùng kỳ năm trước. Thêm vào
Copyright: Tài liệu đại học ©