PHAN MINH CHÂU
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA
TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FedEx
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô TS. Phạm Thò Hà đã tận tâm hướng
dẫn giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Quý thầy, cô khoa Quản trò kinh doanh và khoa Sau đại học đã tạo điều
kiện tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu
cho tôi trong thời gian vừa qua.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
VNPT: Viet Nam Post & Telecom ( Tổng công ty Bưu chính Viễn
thông Việt Nam )
CPN: Chuyển phát nhanh
TĐL: Tổng đại lý
EMS: Express mail service ( Chuyển phát nhanh EMS )
CB-CNV: Cán bộ công nhân viên
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
KCX: Khu chế xuất
KCN: Khu công nghiệp
FedEx: Federal Express ( Tập đoàn chuyển phát nhanh FedEx )
Bảng 3.4: Quy mô hoạt động các công ty chuyển phát nhanh quốc tế
Biểu đồ 2.1: Sản lượng phát và nhận hàng các tỉnh thực hiện đóng chuyến
thư trực tiếp với TĐL FedEx
Biểu đồ 2.2: Doanh thu phát và nhận hàng các tỉnh thực hiện đóng chuyến
thư trực tiếp với TĐL FedEx
Biểu đồ 3.1: Thò phần cung cấp dòch vụ CPN quốc tế tại TP. HCM
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. porter ( 1980 )
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx
Hình 2.2: Sơ đồ về chuổi giá trò Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu, hình
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.........................................................1
1.1.1 Khái niệm.................................................................................................................1
CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX TỪ NĂM 2003 – 2008 ...............................................26
2.2.1 Các chiến lược TĐL đã thực hiện từ năm 2003 – 2008 ......................................26
2.2.1.1 Chiến lược mở rộng thò trường.....................................................................26
2.2.1.2 Chiến lược giá ................................................................................................27
2.2.1.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới..................................28
2.2.1.4 Chiến lược chiêu thò và Quảng bá thương hiệu ..........................................28
2.2.1.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ........................................................29
2.3 KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ......................................................................30
2.4
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯC
THỜI GIAN QUA: .................................................................................................................32
2.4.1 Những thành tựu đạt được ...................................................................................32
2.4.2 Những hạn chế........................................................................................................33
2.5 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ...............................................................34
2
.5.1 Môi trường bên ngoài...........................................................................................34
2.5.1.1 Môi trường vó mô ..............................................................................................34
2.5.1.2 Môi trường vi mô ..............................................................................................36
2.5.2 Môi trường bên trong..........................................................................................41
2.5.2.1 Về nguồn nhân lực............................................................................................41
2.5.2.2 Về hoạt động markerting ................................................................................42
2.5.2.3 Về nghiên cứu và phát triển thò trường .........................................................43
2.5.2.4 Về quản lý chất lượng dòch vụ.........................................................................43
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
3.6.2 Đối với Ngành Hải Quan......................................................................................75
3.6.3 Đối với tập đồn FedEx ..........................................................................................76
Kết luận……
Tài liệu tham khảo…
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
LỜI MỞ ĐẦU
1/ Tính cấp thiết của đề tài:
Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh như DHL, TNT,
UPS…
Là một thành viên hiện đang công tác tại Tổng đại lý chuyển phát nhanh
FedEx, tôi mong muốn mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần cùng tập
thể phát triển Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx ngày càng lớn mạnh. Đó là tâm
nguyện duy nhất của tôi. Xuất phát từ những bức xúc đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề
tài:
“ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN
PHÁT NHANH FedEx ĐẾN NĂM 2015 “
Cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2/ Mục tiêu của đề tài:
¾ Xây dựng các chiến lược kinh doanh khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp
nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty.
3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng đại lý
FedEx. Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh tại Tổng đại lý FedEx trong giai đoạn từ năm 2003 – 2008 làm cơ sở cho
việc nghiên cứu.
4/ Phương pháp nghiên cứu:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
• Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu
tình hình thực tế của doanh nghiệp.
• Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế tại
Tổng đại lý FedEx trong những năm vừa qua.
5/ Kết cấu của đề tài:
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm
• Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về đòa
lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thò
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, Khái luận về
quản trò chiến lược, bản dòch, NXB Thống kê, 2006).
• Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh doanh là sự
xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự
vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các
nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó “ù.
Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết đònh
(mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương
châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh,
khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội
và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2 Phân loại chiến lược:
Tùy theo tiêu thức phân loại
người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều
loại:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai
loại:
¾ Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp
của doanh nghiệp.
- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
c) Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một vò trí
quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển
và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng
quản trò phù hợp. Nhóm chiến lược này bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên
hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung).
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới (không
có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới không có
liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập).
d) Chiến lược suy giảm
Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng
của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công
ty. Bao gồm các chiến lược chính sau:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập
trung nguồn lực vào một số ngành.
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt
động được.
- Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trò thực của nó
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
Thông tin phản hồi Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Nghiên cứu môi
trường để xác đònh
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Xét lại mục
tiêu kinh doanh
Phân tích nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
1.2.1 Xác đònh mục tiêu chiến lược
Xác đònh mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu
cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó để chiến
lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù
hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vó mô và Môi
trường vi mô ( Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù )
a/ Môi trường vó mô:
Môi trường vó mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó
kiểm soát được môi trường này. Môi trường vó mô gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập
cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt
Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dòch vụ chuyển phát nhanh
quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm
Thu nhập bình quân đầu người/năm
Tốc độ lạm phát….v.v .
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
Yếu tố chính trò - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trò ổn đònh
trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước
ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và
các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp
dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) để phân tích môi trường vi
mô doanh nghiệp ( hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh ). Mô tả hiện
trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.
Hình 1.2: Mô hình
năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 )
Người cung
cấp
Người
mua
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm
thấy bò chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vò trí trên thương trường. Dù có ít
hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn
bò các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng
kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thò trường luôn trong trạng thái không
ổn đònh.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về
giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay
tăng cường chất lượng dòch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải
nhận đònh được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác đònh cho được khả năng, ưu thế,
khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai ở tất cả
các cấp quản trò và đa chiều
Chiến lược hiện tại doanh
nghiệp đang cạnh tranh như
do mức giá cao nhất bò khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh
nghiệp sẽ bò rơi lại ở thò trường nhỏ bé. Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thếlà kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc
vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
• Những khách hàng ( người mua ):
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế
rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh
đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm
nhiều công việc dòch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình
hình thò trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối
tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có
thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (
dòch vụ) của khách hàng.
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trò các cấp và người thừa hành trong doanh
nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kòp thời các
điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức
năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử
dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến
lược đề ra.
• Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm
và dòch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dòch vụ, chi phí
thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp
tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
• Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời
kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt
động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn,
nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết đònh sản
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN
Copyright: Tài liệu đại học ©