BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TỐNG THỊ MAI ANH VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh –năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân dưới sự
hỗ trợ của người hướng dẫn khoa học – Tiến sĩ Huỳnh Lợi. Các nội dung và kết quả
nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ
công trình nghiêm cứu nào trước đây, những thông tin phục vụ cho luận văn được
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được trích dẫn từ các tài liệu được
ghi trong phần tài liệu tham khảo.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 12 năm 2013
Tác giả Tống Thị Mai Anh DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC : Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng
ABC: Activity-Based Costing – Chi phí dựa trên hoạt động
MCE: Manufacturing cycle effectiveness – Hiệu quả của quy trình sản xuất
ROI: Return on invesment-Lợi nhuận trên vốn đầu tư
ROA: Return on assets-Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
ROS: Return on Sales-Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
KPIs: Key Performance Indicators – Thước đo thực hiện quy trình công việc

năm 2012
Phụ lục 3-1 : Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
Phụ lục 3-2 : Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên

1
LỜI MỞ ĐẦU
1.Sự cần thiết của đề tài
Một doanh nghiệp trong năm nay làm ăn có lời, liệu rằng sang năm sau họ có
thể lặp lại thành tích đó hoặc xa hơn nữa công ty này còn có thể tồn tại và phát
triển? Một doanh nghiệp đặt ra sứ mạng và tầm nhìn dài hạn cho mình, liệu rằng họ
có thực hiện được các viễn cảnh đó và làm cách nào mà họ kết nối chúng với các
mục tiêu ngắn hạn của mình? Làm sao để các doanh nghiệp tận dụng và phát triển
các thế mạnh về tài sản vô hình của mình như: mối quan hệ khách hàng, năng lực
của nhân viên, sự phát triển sản phẩm mới từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi
trường kinh doanh ngày càng khốc liệt? đó là số ít trong số rất nhiều các câu hỏi
mà mọi loại hình doanh nghiệp, mọi ngành nghề kinh doanh trong mọi khu vực
kinh tế đang phải đối mặt, vậy thì liệu có một lời giải nào có thể cho chúng ta câu
trả lời cho những vấn đề nan giải trên? Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard -
BSC) là lời giải đáp sáng giá.
Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên
được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan
và David P.Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của
các đơn vị kinh doanh, nó cung cấp cho các nhà quản lý các thước đo mà họ cần để
chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai.

2. Tổng quan kết quả các nghiên cứu trƣớc đây
2.1. Đỗ Thị Lan Chi (2011), “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) để hoàn
thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty TNHH MTV Chuyên doanh ô tô Sài
Gòn (Sadaco)”, luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
Tác giả tiến hành hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng điểm cân
bằng từ đó rút ra tính ưu việt của BSC so với hệ thống kế toán quản trị truyền thống
trong việc kết hợp giữa xử lý con số để cung cấp các thông tin tài chính trong quá
khứ và dự báo kết quả trong tương lai. Bên cạnh đó, tác giả đã nêu ra được những
đặc điểm hoạt động, tổ chức quản lý và tổ chức bộ máy kế toán quản trị tại Sadaco
từ đó rút ra được những thiếu sót trong hệ thống kế toán quản trị đang được áp dụng
tại công ty và sự cần thiết trong việc vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống này.
Qua việc hệ thống lý thuyết và tìm hiểu thực trạng, tác giả Lan Chi đã tiến hành vận
dụng thể thiết kế BSC cho riêng Sadaco và đã nêu ra được một số giải pháp giúp
cho việc thực hiện BSC tại Sadaco được thành công, điểm nổi bật trong phần này là
3
tác đã đã xây dựng hệ thống các thước đo, chỉ số và từ điển thước đo khá cụ thể và
chi tiết.
2.2. Bạch Thị Hồng (2012),” Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST”, luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
Tác giả tiến hành nghiên cứu về việc ứng dụng BSC tại Công ty cổ phần phần
mềm quản lý doanh nghiệp FAST, đây là một trong những công ty đã tiến hành áp
dụng BSC tại Việt Nam, nên mục đích khi nghiên cứu của tác giả là dựa vào cơ sở
lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại FAST để đề xuất một số giải pháp giúp việc
vận dụng BSC được hoàn thiện hơn thông qua việc xác định rõ ràng hơn các mục
tiêu của các phương diện, hoàn thiện hệ thống thước đo, sự liên kết giữa các thước
đo qua mối quan hệ nhân quả, bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra giải pháp nhằm hỗ

chứng khoán Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam”, luận văn thạc sĩ
trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
Tác giả nghiên cứu và vận dụng BSC với mục đích giúp công ty cải thiện 3
vấn để cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức cửa
việc thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả tài
chính và tăng trưởng thị phần. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra tác giả đã
phân tích thực trạng tại doanh nghiệp theo 4 phương diện của bảng điểm đồng thời
phân tích thực trạng về quản lý chiến lược và phân bổ nguồn lực làm tiền đề cho
việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam.
Các công trình nghiên cứu trên đây đã vận dụng BSC vào từng doanh nghiệp
đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, mỗi đề tài
nghiên cứu BSC với một vai trò nhất định. Vì vậy, khi lựa chọn đề tài: “ Vận dụng
Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn tốt nghiệp của mình, tác giả chú
trọng đến việc vận dụng BSC như một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và
thiết kế riêng biệt cho Nhà in Ngân hàng Agribank.
3. Phạm vi nghiên cứu
5
Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả chỉ xin đi vào nghiên cứu lý
thuyết về BSC từ đó vận dụng chúng để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động tại Nhà in ngân hàng Agribank
4. Mục tiêu nghiên cứu
 Nghiên cứu và hệ thống lại cơ sở lý luận liên quan đến mô hình BSC
 Đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank
 Đưa ra giải pháp nhằm xây dựng mô hình BSC giúp đánh giá thành quả hoạt
động của Nhà in Ngân hàng Agribank trong tương lai

chất đột phá từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin,
kéo theo nó là sự hoài nghi rằng: liệu các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động
chủ yếu phụ thuộc vào các thước đo tính toán tài chính có còn phù hợp nữa hay
không? Đó cũng là lý do dẫn đến cuộc nghiên cứu của David P.Norton, Giám đốc
điều hành Viện Nolan Norton và Robert S.Kaplan, Giáo sư đại học Harvard về “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào năm 1990. Cuộc nghiên
cứu bao gồm 12 công ty đến từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và
công nghệ cao, mục đích của nó là phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt
động mới. Sau 2 năm nghiên cứu, vào năm 1992, khái niệm Bảng điểm cân bằng
(Balanced scorecard-BSC) lần đầu tiên được giới thiệu trong bài báo “Bảng điểm
cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”- Harvard Business
Review số tháng 1&2 năm 1992.
Sau khi được giới thiệu rộng rãi, Bảng điểm cân bằng đã được một vài nhà
quản lý cấp cao áp dụng và dựa vào thực tiễn, họ phát hiện ra rằng, ngoài việc bổ
sung hoàn hảo cho thước đo tài chính với những yếu tố gia tăng hiệu suất cho tương
lai, nó còn là một phương tiện để giúp các tổ chức làm rõ, truyền đạt và thực hiện
các chiến lược và hơn thế nữa là quản lý chiến lược thông qua các thước đo được
chọn lựa. Sau khi quan sát quá trình phát triển Bảng điểm cân bằng ở một vài công
ty, hai tác giả đã tóm lược lại sự ưu việt của Bảng điểm cân bằng đối với chiến lược
của tổ chức trong bài báo “Sử dụng Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý
chiến lược” - Havard Business Review, Số tháng 1&2 năm 1996
Ngày nay, Bảng điểm cân bằng đã được áp dụng ở khắp các lĩnh vực tại nhiều
nơi trên thế giới, không chỉ ở trong các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh mà
thậm chí ở các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các tổ chức chính phủ. Các tổ chức này
nhận thấy rằng chỉ cần điều chỉnh Bảng điểm cân bằng cho phù hợp, họ có thể cho
7
thấy được giá trị mà mô hình này mang lại cũng như con đường để hoàn thành sứ
Như đã nói ra trong phần trước, cuộc nghiên cứu của David P.Norton và
Robert S.Kaplan được bắt đầu bởi một niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả
hoạt động mà chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời và cần phải
phát triển một mô hình đo lường hoạt động mới, và kết quả là mô hình Bảng điểm
cân bằng đã ra đời. Mô hình này chỉ ra rằng các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết
quả của các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp,
còn trong môi trường cạnh tranh ngày càng biến đổi như hiện nay, các tổ chức cần
tích hợp giữa các thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính – thước đo
của những nhân tố gia tăng giá trị trong tương lai. Mặt khác, Bảng điểm cân bằng
còn giúp tổ chức có thể đo lường các chiến lược, mục tiêu dài hạn bằng cách cụ thể
hoá chúng thành các mục tiêu ngắn hạn trên cả bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, điều này có thể giúp các nhà quản lý
đánh giá được thành quả hoạt động đến từng cấp độ, phòng ban ở cả thời điểm hiện
tại và định hướng trong tương lai.
 Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý
Bất cứ tổ chức nào cũng muốn truyền đạt tầm nhìn và quán triệt chiến lược
của mình đến từng thành viên, nhưng có một thực tế đáng buồn là trong rất nhiều
các doanh nghiệp, dù Ban lãnh đạo ra sức truyền bá tầm nhìn cũng như chiến lược
của mình, thì các nhân viên vẫn cảm thấy thật mơ hồ, thực tế là họ không biết làm
cách nào mà tổ chức có thể thực hiện được tầm nhìn và chiến lược đã đặt ra cũng
như bản thân họ sẽ có sự đóng góp và vai trò như thế nào trong cái hành trình ấy.
Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản trị phá tan sự mơ hồ trên thông qua việc
diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến
trong cả bốn phương diện của bảng điểm, biến những từ ngữ chung chung thành
hành động cụ thể hàng ngày của từng phòng ban, từng nhân viên, giúp họ có thể tập
trung sức lực vào các mục tiêu rõ ràng. Ngoài ra, thông qua Bản đồ chiến lược, các
nhân viên không chỉ thấy được vai trò của cá nhân mình mà nó còn giúp họ thấy
được mối liên kết với các thành viên khác trong tổ chức. Từ sự nhận thức rành

năm.
Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Vấn đề của những
cuộc họp quản lý thường thấy là: thiếu một chương trình trọng tâm rõ ràng, người
tham dự chỉ đến cho có lệ, cập nhật những thông tin qua quýt, những bài thuyết
trình nhàm chán, thiếu vắng những xung đột có tính chất xây dựng, trong khi đó vấn
đề quan trọng đó là chiến lược hoạt động của công ty lại hiếm khi được đặt ở vị trí
trung tâm. Những cuộc họp như thế thường làm cho những người tham dự cảm thấy
nhàm chán và đối với họ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức mãi mãi chỉ là
10
những khái niệm mơ hồ, còn đối với các nhà quản lý, những chiến lược mà họ đề ra
sẽ chẳng thể nào có sự phản hồi lại. Việc sử dụng Bảng điểm cân bằng như là lịch
trình cho quy trình tổng kết quản lý có thể khắc phục được những thiếu sót này, nó
giúp nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược, giúp làm sáng tỏ tầm nhìn
mà tổ chức muốn đạt được. Thông qua các cuộc họp quản lý mà trọng tâm là việc
thực hiện các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của BSC chúng ta sẽ tiến hành mổ xẻ và
phân tích các chiến lược xem tổ chức có đi đúng hướng các mục tiêu hay không từ
đó các nhà quản lý sẽ có được những phản hồi đúng đắn để thực thi chiến lược.
1.2.3. Sự cần thiết của BSC
 Nền kinh tế thế giới chuyển từ thời đại đại công nghiệp sang thời đại
công nghệ thông tin
Trong suốt thời kỳ đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, sự
thành công của các doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào những lợi ích đến từ các
lợi thế cạnh tranh theo quy mô, sự hình thành và quản lý tốt các loại tài sản hữu
hình cho phép họ có thể sản xuất hiệu quả hành loạt các sản phẩm đúng tiêu chuẩn
với chi phí thấp, bên cạnh đó, các hệ thống kiểm soát tài chính được phát triển bởi
các công ty như General Motor, Dupont, Matsushita và General Electric tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp phân bổ và quản lý tốt các nguồn vốn tài chính cũng như

nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và cắt giảm chi phí sản
xuất. Từ đó, chúng ta thấy được rằng đầu tư, quản lý và khai thác nguồn tri thức của
các nhân viên ngày càng trở thành nhân tố chính góp phần quan trọng vào sự thành
công của các doanh nghiệp trong thời đại cạnh tranh thông tin.
 Khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính
 Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và
đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt là những thành quả hoạt động liên quan
đến từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Báo cáo tài chính cung cấp những thông tin phản ánh thành quả trong quá khứ
của doanh nghiệp nhưng những thông tin này không đủ để tiên liệu được các yếu tố
quyết định sự thành công trong việc tạo ra giá trị trong tương lai như: việc đầu tư
vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình công nghệ và đổi mới,
muốn đánh giá được một cách đầy đủ, chúng ta cần phải tích hợp những thước đo
phi tài chính. Bên cạnh đó, các thước đo tài chính không cung cấp đủ các thông tin
cho từng cấp độ của tổ chức vì BCTC được lập trên cơ sở số liệu tổng hợp sau khi
là loại trừ hết các nghiệp vụ chi tiết và các kết quả tài chính chỉ có được sau một kỳ
12
hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân viên ở các cấp độ sẽ không thấy được việc
làm của mình sẽ ảnh hưởng ra sao đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và khi
biết được thì mọi sự đã rồi. Khi doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động thì các
thước đo tài chính chỉ cung cấp thông tin để làm căn cứ khen thưởng các nhà quản
lý cấp cao và cấp trung còn đối với các nhân viên cấp dưới, người góp phần quan
trọng để tạo ra thành công của doanh nghiệp thì lại không được phản ánh, đo lường.
 Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý
sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn
hạn và phục vụ cho lợi ích của mình.
Việc các nhà quản lý của doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các thước đo tài

quản lý có thể bóp méo các thông tin tài chính như ROI, doanh thu, chi phí, lợi
nhuận làm ảnh hưởng đến kết quả tài chính của các kỳ sau.
 Thứ tư, thước đo tài chính không phản ánh được đầy đủ giá trị của các tài
sản vô hình thuộc về doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chỉ dựa vào các tài sản hữu
hình để tạo nên sự thành công của doanh nghiệp gần như là một nhiệm vụ bất khả
thi bởi vì việc phát triển nhanh chóng các kỹ thuật mới để tạo ra tài sản hữu hình
hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn tạo ra nhiều sản phẩm
đúng tiêu chuẩn đã không còn là một yếu tố quan trọng nhất góp phần vào sự tồn tại
và phát triển trong tương lai. Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của
mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “ Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế
từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí
tuệ”[5,tr.31] và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá
trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các công ty -
những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường -
thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói
cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp
đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ.”[5,tr.32] điều này
có thể đúng không chỉ trong doanh nghiệp mà còn trong cả các tổ chức khác.
Các tài sản vô hình có thể bao gồm: mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng của
nhân viên, các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc
khách hàng mục tiêu, triển khai công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và hệ thống…
Ngày nay, tài sản vô hình, đặc biệt là tài sản vô hình thuộc về trí tuệ ngày càng
chiếm tỉ trọng lớn và góp phần tạo nên giá trị trong nền kinh tế, quyết định sự thành
công của doanh nghiệp, nhưng những tài sản này lại không được ghi nhận một cách
đầy đủ trên báo cáo tài chính. Vì vậy, đòi hỏi một hệ thống đo lường thành quả hoạt
14

Chỉ có 10% tổ chức
thực thi được chiến
lược của mình
Các rào cản đối với thực hiện chiến lược
Rào cản tầm nhìn

Chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến lược
Rào cản con ngƣời

Chỉ 25% nhà quản
lý có động cơ liên
quan đến chiến
lược
Rào cản quản lý

85% nhóm thực
thi dành ít hơn 1
giờ mỗi tháng để
thảo luận về chiến
lược
Rào cản tài nguyên

60% tổ chức không
liên kết ngân quỹ
với chiến lược
15

hoặc từng quý vì vậy chúng là các thước đo đo lường quá khứ. Các thước đo kết
quả cốt yếu có thể bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính
 Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động (PIs – Perfomance indicators):
cho bạn biết bạn cần phải làm gì để đạt được mục tiêu. Chúng là các chỉ số đo lường
liên quan đến một hoạt động, một cá nhân hay một nhóm người cụ thể. Thước đo
hiệu quả hoạt động tập trung vào các hoạt động cụ thể hơn thước đo kết quả cốt yếu
nhưng chúng có thể không quan trọng đến mức ảnh hưởng trọng yếu đến việc thực
hiện chiến lược chung. Các thước đo hành động và hiệu quả hoạt động là các thước
đo phi tài chính
 Thước đo thực hiện quy trình công việc (KPIs – Key performance
indicators): cho bạn biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Chúng là các thước đo hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hầu hết các
yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng tới một chỉ tiêu của
Bảng điểm cân bằng . Các thước đo hiệu quả cốt yếu phải được theo dõi 24/7, hàng
ngày hoặc hàng tuần do đó đây là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai. Tất cả các chỉ
số hiệu quả cốt yếu đều làm nên sự khác biệt cho doanh nghiệp và thu hút được sự
chú ý của các giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày đến các nhân viên
có liên quan, chúng là các thước đo phi tài chính
Sở dĩ, một Bảng điểm cân bằng cần có các loại thước đo trên là do: nếu thước
đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không truyền đạt
được cách thức để đạt được kết quả đó như thế nào, cũng như cách thức để có thể
ngày càng cải thiện kết quả đạt được, còn nếu chỉ có các yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà
không có thước đo kết quả sẽ không cho chúng ta thấy được cách thức mà doanh
nghiệp sử dụng để thực thi chiến lược có đem lại kết quả như mong đợi hay không.
Vì vậy, một Bảng điểm cân bằng tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết
quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả sản xuất.
1.3.3. Quy trình đánh giá thành quả hoạt động của BSC

thước đo tài chính trong BSC tiếp tục đóng vai trò thiết yếu nhắc nhở những nhà
lãnh đạo công ty rằng việc làm thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng, thời gian
hồi đáp, tăng năng suất, sáng tạo ra nhiều sản phẩm mới hay nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực chỉ là phương tiện để chúng ta đạt được mục đích cuối cùng, còn
mục đích cuối cùng mà tổ chức muốn nhắm tới là những kết quả tài chính khả quan,
mang đến nhiều giá trị hơn cho cổ đông mà không có sự bóp méo xuất phát từ việc
chỉ tập trung vào cải thiện các thước đo tài chính ngắn hạn.
18
Như chúng ta đã nói ở trên, trên cơ sở sứ mạng và tầm nhìn, mục tiêu tài chính
được đưa vào Bảng điểm cân bằng như một phương diện quan trọng nhất bất chấp
các hạn chế của nó. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò
kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ
chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về
tất cả các khía cạnh khác của Bảng điểm. Khi lựa chọn thước đo và mục tiêu của
phương diện tài chính, các nhà quản lý cần phải xác định rõ chiến lược kinh doanh
của mình. Tuỳ vào mỗi giai đoạn của chu trình kinh doanh, các tổ chức có thể đưa
ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Hai tác giả Kaplan và Norton đã đề ra ba
giai đoạn của chu trình kinh doanh
 Tăng trƣởng: là giai đoạn đầu của chu trình kinh doanh, trong giai đoạn này
doanh nghiệp có thể phải hoạt động với dòng tiền mặt âm, lợi nhuận thấp bởi vì họ
phải đầu tư nguồn lực đáng kể vào việc phát triển, nâng cao sản phẩm dịch vụ mới,
cải tiến phương tiện sản xuất, đầu tư cơ sở hạ tầng, phát triển các mối quan hệ với
khách hàng…trong khi nguồn tiền thu được từ các sản phẩm và khách hàng hiện tại
là có hạn. Mục tiêu tài chính ở giai đoạn này là tốc độ tăng trưởng qua các kỳ
 Duy trì: ở giai đoạn này, các tổ chức vẫn tiến hành đầu tư và tái đầu tư
nhưng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Bên cạnh
đó, thị phần được mong đợi sẽ duy trì ở mức hiện có hoặc phát triển ở một mức độ
Chủ đề chiến lƣợc
Tăng trƣởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/
Cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản
Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh
Tăng trƣởng
Tăng trưởng doanh số
bán hàng theo phân khúc
Tỷ lệ phần trăm doanh
thu có được từ các sản
phẩm, dịch vụ và khách
hàng mới
Doanh thu/Nhân
viên
Đầu tư (Tỷ lệ phần
trăm so với doanh
số bán hàng)
Nghiên cứu và phát
triển (Tỷ lệ phần
trăm so với doanh
số bán hàng)
Duy trì
Thị phần khách hàng
mục tiêu
Bán chéo sản phẩm
Tỷ lệ doanh thu từ các

mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị (
trên từng đơn vị đầu
ra, từng giao dịch)

Thu hồi vốn
Số lượng vật liệu
đầu vào
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.81]
1.3.3.3. Phƣơng diện khách hàng và quy trình đo lƣờng phƣơng diện khách
hàng của BSC
Nếu phương diện tài chính của BSC cho chúng ta thấy được những thành quả
mà doanh nghiệp đã đạt được trong quá khứ thì phương diện khách hàng sẽ cung
cấp cho tổ chức những thước đo định hướng yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương
lai. Điều quan trọng nhất của phương diện này là tổ chức phải xác định được đâu là
thị trường mục tiêu mà mình muốn hướng đến bởi vì trong thời kỳ cạnh tranh khốc
liệt hiện nay thì việc tập trung vào một thị trường mục tiêu cụ thể sẽ giúp tổ chức
tạo ra được sự khác biệt đối với các đối thủ tiềm năng. Bên cạnh đó, việc xác định
thị trường mục tiêu mà tổ chức hướng đến sẽ đi liền với việc lựa chọn chiến lược
cạnh tranh thích hợp nhằm mang lại kết quả tài chính cao trong tương lai. Ngoài ra
phương diện khách hàng còn giúp cho các phương diện khác của BSC như: hoạt
động kinh doanh nội bộ và nhân lực lực được định hướng một cách đúng đắn vì một
khi chúng ta hiểu được khách hàng yêu cầu hay mong đợi điều gì? Thì tổ chức mới
biết mình nên tập trung vào giai đoạn nào của quy trình hoạt động và nên đào tạo,
khuyến khích nhân viên của mình ra sao để phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, các tổ chức hiểu ra rằng nếu chỉ tập
trung vào năng lực nội bộ, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất sản phẩm mà
không quan tâm đến nhu cầu, thị hiếu cũng như phát triển mối quan hệ thân thiết
với khách hàng thì họ có thể bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc