BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------
----------------------
LÝ NGUYỄN THU NGỌC
LÝ NGUYỄN THU NGỌC
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG
ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG
ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
Xin chân thành cảm ơn.
Tác giả
Lý Nguyễn Thu Ngọc
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành
BSC:
CBCNV:
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).
Cán bộ công nhân viên
những hành động cụ thể ..........................................................................8
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng .......................13
CĐSPTW TPHCM: Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ ......................................17
GDĐB:
Giáo dục đặc biệt
Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát
SPMT:
Sư phạm mỹ thuật
Bảng 2.2: Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân của CBCNV 31
SPMN:
Sư phạm mầm non
Bảng 2.3: Mức thu nhập tăng thêm của nhà trường từ năm 2005->2008................33
SP/DV:
Sản phẩm/dịch vụ
Bảng 2.4: Tình hình tuyển sinh của nhà trường từ năm 2004->2008 ......................36
SV:
Sinh viên
Bảng 2.5: Chỉ tiêu tuyển sinh chính quy năm 2009 ngành sư phạm trình độ cao
đẳng ở các trường sư phạm miền đông nam bộ.......................................37
Bảng 2.6: Bảng xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của SV chính quy ..............42
Bảng 2.7: Số lượng đề tài NCKH và chuyển giao công nghệ của nhà trường được
nghiệm thu và số lượng sách nhà trường xuất bản từ năm 2004->2007 .43
Bảng 2.8: Phân loại GV cơ hữu theo trình độ, giới tính, độ tuổi .............................45
Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2010 về phương
diện tài chính ...........................................................................................58
1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống.................................5
1.2 Khái niệm Balanced Scorecard ........................................................................7
1.3 Vai trò của Balaced Scorecard .........................................................................9
1.3.1 Phương diện tài chính ...........................................................................9
1.3.2 Phương diện khách hàng.....................................................................12
1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ .............................................17
1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................19
1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức...................21
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.........................................................................22
1.4.2 Định hướng hoạt động ........................................................................22
1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính ................................................23
Kết luận chương 1 ..............................................................................................24
Chương 2 : THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG ƯƠNG TPHCM ..........25
2.1 Giới thiệu trường CĐSPTW TP.HCM...........................................................25
2.2 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW TP.HCM28
2.2.1 Về mặt tài chính..................................................................................28
2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường ................................................28
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về mặt tài chính....32
2.2.2 Về mặt sinh viên .................................................................................34
2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường................................................34
3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ...........64
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường về khía cạnh sinh
3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ..................65
Tài liệu tham khảo
thống thông tin.....................................................................................46
Phụ lục
Kết luận chương 2 ..............................................................................................48
Chương 3: VẬN DỤNG BALANCED SCORECARD TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐSPTW TP.HCM .............49
3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường CĐSPTW TPHCM .....................................................................49
3.1.1 Yếu tố khách quan ..............................................................................49
3.1.2 Yếu tố chủ quan ..................................................................................50
3.2 Tầm nhìn và sứ mạng của trường CĐSPTW TP.HCM .................................51
3.3 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW
TP.HCM đến năm 2015 .......................................................................................53
3.3.1Về phương diện tài chính.....................................................................53
3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính ........................................53
3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính.......................................54
3.3.2 Về phương diện khách hàng ...............................................................59
3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng....................................59
3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ..................................60
3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ........................................64
1
2
PHẦN MỞ ĐẦU
cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu
hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển
khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Phương pháp Balanced
Scorecard sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà
trường được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành
tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao.
Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích
không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá
nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục
tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM” để làm luận văn thạc
sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư
phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh từ đó thấy được những khó khăn mà
Nhà trường đang gặp phải.
3
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đưa ra một số kiến
nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Nhà trường.
cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scorecard là một hệ
1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Sư phạm
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20
Trung Ương TPHCM trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường
đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của
đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tầng Balanced
máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong
Scorecard ở cấp độ các phòng ban.
thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có
máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm
5. Kết cấu luận văn
Luận văn được thực hiện gồm 80 trang, 13 bảng, 5 sơ đồ và 6 phụ lục. Ngoài
phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được thiết kế gồm 3 chương:
hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã
không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh
tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
mới.
năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước
• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn
sàng phục vụ khách hàng.
đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự
báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các
nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân
viên cấp thấp hơn.
• Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
• Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu [17, 367]
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục
tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và
này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học
ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo một nghiên cứu của viện Brookings
kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản
trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh
7
hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton.
BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính
phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong
gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm
“Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website
của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ
8
thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có
khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng
điểm trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia
của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái,
Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…..
1.2 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh
họa qua sơ đồ 1.1
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-
đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ
cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình
chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng
bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để
ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa
đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện:
là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư
+ Phương diện tài chính.
hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu,
+ Phương diện khách hàng.
tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc
Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo
biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài
lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với
chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực
mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có
tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức [17, 442].
bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Kiểm soát tài
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác
chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so
nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư.
sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt
11
12
động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần
Thu nhập thuần
Vốn đầu tư
hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được
(1.1)
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại
ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư. Nhà quản lý có
ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản
thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay
phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang. Vì
không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng
vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.
nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản
phải thu và hàng tồn kho. ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu
Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã
Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính
Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các tổ
thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ
chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng
số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký
khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh
sử dụng SP/DV [18, 70].
họa thông qua sơ đồ 1.2
Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường bằng
Thị phần
tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được khách
hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những tổ chức cung cấp
dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn. Thước đo
được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ
Thu hút
khách hàng
Lợi nhuận từ
khách hàng
Duy trì
khách hàng
nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài
doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để
mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu
phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách
không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng
hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng
sinh lời. Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường
rãi và tốn kém. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các
trong một tổ chức.
15
16
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường [18, 72]
Khách hàng
Sinh lời
Không sinh lời
vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp. Ngoài ra, tổ
hàng và gia tăng thị phần. Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua
chức có thể đo lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo đảm chất lượng này [17, 555].
năm nội dung chính đó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời
Để đảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải đẩy mạnh việc tuân thủ các qui trình
của SP/DV.
hoạt động nội bộ.
Tính năng của SP/DV đó là công dụng của SP/DV. SP/DV của tổ chức phải có
Tính khác biệt của SP/DV để thu hút khách hàng mới và đáp ứng những nhu cầu
công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng. Ví dụ: dịch vụ đào tạo
mới nổi của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm
giáo viên mầm non phải đảm bảo sinh viên tốt nghiệp lớp sư phạm mầm non có khả
những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/DV cũ. Ví dụ: các chuyên
năng đứng lớp giảng dạy và ngoài ra có thể làm mẫu cho các thế hệ đàn em kiến tập,
đề tự chọn mới như sáng tác ca khúc cho trẻ mầm non, thể dục nhịp điệu cho các bé …
tại tỉnh nhà sẽ là lựa chọn hàng đầu.
ngắn thời gian cung cấp SP/DV cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách
hàng.
17
18
1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process
Perspective)
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài
-
Tăng chất lượng SP/DV.
-
Giảm chi phí hoạt động.
• Với chu trình hậu mãi:
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh
-
Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề
SP/DV
Chu trình hoạt động
Sản xuất
SP/DV
Chuyển
giao
SP/DV
cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:
• % doanh thu từ các SP/DV mới
Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3
Chu trình cải tiến
Thước đo qui trình hoạt động nội bộ:
* Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình
• Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
Chu trình
hậu mãi
Dịch vụ
khách
hàng
• Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng.
Thỏa mãn
nhu cầu
của khách
số
Tổng thời
gian sản xuất
sản phẩm
MCE
• Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/DV cho khách hàng.
ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc
tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ
1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)
Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển
trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng về mọi mặt trong tổ
chức [18, 130].
• Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt.
• Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức. Tốc độ thay thế
-
Năng lực của nhân viên
-
Năng lực hệ thống thông tin
nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ
Động lực và phân quyền
chức càng không giữ được người. Nhân viên thường xuyên thay đổi làm
-
Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được
minh họa trong sơ đồ 1.4
21
22
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.
Kết quả
Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và
kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục
tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo
Giữ lại
nhân viên
Năng suất
nhân viên
Sự hài lòng
nhân viên
Khả năng
nhân viên
Hạ tầng
kỹ thuật
Thỏa mãn khách hàng
Giao hàng đúng hẹn/ Chất
lượng sản phẩm
Kỹ năng của nhân viên
Sơ đồ 1.5: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC
là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến
lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra. Khi xây dựng một BSC để
đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:
• Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo
• Định hướng hoạt động.
• Liên kết với những mục tiêu tài chính.
1.4.2 Định hướng hoạt động
Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những
thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động
sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này
và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay
không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể
23
24
làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể
thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện. Tuy nhiên, trong thực tế khách
những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý
hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ
thuyết này. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính,
có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một
giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân
nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất
quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên.
lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà
khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ chức [18, 32]. Và khi tình hình tài chính
Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ
không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải
chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các
tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy
thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan
ngày 25/09/1976 dưới tên gọi là Trường Sư phạm Mẫu giáo Trung ương 3 với nhiệm vụ
ngành Giáo dục Đặc biệt (GDĐB). Không chỉ giới hạn ở việc đào tạo giáo viên hệ cao
đào tạo giáo viên mẫu giáo trình độ trung học có khả năng làm cán bộ quản lý ngành học,
đẳng, Trường còn mở rộng các hệ đào tạo, nhằm tạo thêm nhiều cơ hội học tập cho
giáo viên dạy các bộ môn phương pháp chăm sóc giáo dục trẻ ở các trường sư phạm mẫu
người học. Từ năm 1993 đến nay, Trường thường xuyên liên kết với Trường Đại học sư
giáo địa phương thuộc khu vực các tỉnh phía Nam.
phạm TPHCM đào tạo giáo viên có trình độ đại học (hệ chuyên tu) đồng thời liên kết với
sở giáo dục đào tạo các quận huyện mở thêm các lớp bồi dưỡng chuyên môn ngắn hạn
Từ năm 1977, Nhà trường bắt đầu đào tạo giáo viên mẫu giáo hệ 12+1+1. Bên
như: bảo mẫu, cấp dưỡng, chuyên đề âm nhạc, nghiệp vụ sư phạm mầm non,…Tháng
cạnh đó, Trường đào tạo các khoá bồi dưỡng cấp tốc cô nuôi dạy trẻ (3 tháng, 9 tháng,
2/2008, trường được Bộ Giáo dục và Đào tạo cho phép mở thêm hai ngành mới ngoài sư
12 tháng).
phạm đó là Quản lý văn hóa và Kinh tế gia đình.
28
• Thực hiện các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật.
Hằng năm, Nhà trường đều đánh giá tình hình hoạt động khi năm học kết thúc và
đề ra phương hướng, nhiệm vụ cho năm học tiếp theo.
2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TÀI TRƯỜNG
Nhiệm vụ của Nhà trường:
• Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng
lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo, có sức khỏe, có
năng lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và
CĐSPTW TPHCM
2.2.1 Về mặt tài chính:
2.2.1.1 Tình hình tài chính của trường:
Trường CĐSPTW TPHCM là đơn vị sự nghiệp có thu tự bảo đảm một phần chi phí
cho những người khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế,
hoạt động thường xuyên, thực hiện việc không thu học phí đối với sinh viên (SV) sư
đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ tổ quốc.
phạm các khóa chính quy theo điều 89 của Luật Giáo dục được ban hành ngày 14/7/2005.
• Tiến hành nghiên cứu khoa học (NCKH) và phát triển công nghệ, kết hợp
Theo tinh thần của chương trình 6 “Đổi mới cơ chế quản lý tài chính đối với các cơ quan
đào tạo với NCKH và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo qui định
hành xây dựng qui chế chi tiêu nội bộ và hàng năm thực hiện việc cập nhật, sửa đổi, bổ
• Phối hợp với gia đình người học, các tổ chức, cá nhân trong hoạt động giáo
sung để phù hợp hơn với tình hình thực tế. Đồng thời, trường cũng thực hiện tốt nội dung
dục.
công khai tài chính.
• Tổ chức cho GV, cán bộ, nhân viên và người học tham gia các hoạt động xã
hội phù hợp với ngành nghề đào tạo và nhu cầu của xã hội.
• Quản lý, sử dụng đất đai, trường sở, trang thiết vị và tài chính theo qui định
của pháp luật.
Về nguồn thu: Phân theo tính chất và nguồn hình thành của nguồn thu thì nhà
trường có bốn nguồn thu chính:
29
-
30
Kinh phí thường xuyên do ngân sách nhà nước (NSNN) cấp phát ổn định
-
Kinh phí từ các nguồn thu sự nghiệp và dịch vụ khác. Nguồn này được
toàn về tài chính và việc miễn học phí cho SV sư phạm sẽ chấm dứt. Vì vậy,
Bảng 2.1 Các nguồn KP của Nhà trường từ năm 2005->2008 (Nguồn: thống kê từ số
nguồn kinh phí này sẽ không còn được NSNN cấp phát mà được hình thành
liệu của phòng Kế hoạch – Tài chính Trường CĐSPTW TPHCM).
Đơn vị tính: đồng
từ nguồn thu học phí của nhà trường Hiện nay nguồn này vẫn là nguồn thu
chính của nhà trường.
Kinh phí thường
Năm
-
Kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại. Nguồn này nhà trường không
được tự chủ nghĩa là nhà trường phải sử dụng các nguồn này theo đúng nội
-
xuyên nguồn
NSNN
Kinh phí khoa
Kinh phí
học công
20,238,304,127
dung dự toán đã được duyệt và đúng thời hạn được qui định. Nếu sử dụng
2006
9,012,684,000
471,120,000
10,500,000,000
3,614,297,752
23,598,101,752
không hết hay không đúng nội dung, trường phải nộp trả lại cho NSNN. Vì
2007
9,401,877,000
520,160,000
9,000,000,000
4,074,711,902
22,996,748,902
NSNN cấp phát dựa trên những dự án đã được các cơ quan chủ quản của nhà
sách nhà nước. Tất cả các khoản chi và mức chi theo từng nguồn thu đều tuân theo qui
trường phê duyệt. Đây là nguồn kinh phí lớn để nhà trường trang bị cơ sở vật
chế chi tiêu nội bộ do Nhà trường lập ra dựa trên các qui định của Bộ Giáo dục và Đào
chất. Cũng giống như nguồn kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại,
tạo và các bộ ngành liên quan. Trong các nội dung chi thì các khoản chi lương, phụ cấp
nguồn kinh phí này không được tự chủ.
và thu nhập tăng thêm (chi cho cá nhân con người) chiếm từ 45% -> 65% kinh phí
31
32
phòng Kế hoạch Tài chính phải giải ngân các nguồn kinh phí đúng hạn, cân đối thu chi
đơn vị để đảm bảo hoạt động của nhà trường và đảm bảo đời sống cho CBCNV.
Do việc quản lý thang, bảng lương ngạch bậc theo thâm niên và theo bằng cấp nên
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động của trường về phương diện tài
số CBCNV trẻ, mới vào nghề có mức thu nhập rất thấp. Mức thu nhập này không tạo
chính.
(1)
(2)
2005
3,835,399,840
(3)
7,803,795,000
Tỷ lệ (%)
(4)=(2)/(3)
49,15%
không đánh giá được mức độ hiệu quả của các dự án, các chương trình. Có nhiều dự án
Thu nhập
vì lo quyết toán kinh phí đúng hạn mà Nhà trường đã không đánh giá mức độ hiệu quả
nhân
bình
của dự án. Điều này dẫn đến một thực trạng là trang thiết bị của Nhà trường được đầu tư
viên
5,917,055,280
9,401,877,000
62,93%
153
3,222,797
nghiên cứu cho các trường sư phạm năm 2007. Dự toán lập ra là máy trợ thính phải hiện
2008
4,621,798,548
10,179,839,530
45,40%
157
2,453,184
Cộng
19,817,794,443
36,398,195,530
34
Thước đo thứ hai: đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của CBCNV dựa trên mức
Thước đo thứ ba: Chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và các hoạt
chi thu nhập tăng thêm trên một hệ số (xem bảng 2.3). Vì thu nhập của CBCNV nhà
động dịch vụ khác giúp nhà trường đánh giá khả năng sinh lời của từng hoạt động, từ đó
trường hiện đang được thực hiện theo thang bảng lương ngạch bậc của CBCNV nhà
định hướng phát triển các hoạt động tốt hơn. Phụ lục 4 thống kê nguồn thu, các khoản
nước nên tác giả không xét đến phần tiền lương mà chỉ đề cập đến phần thu nhập tăng
chi và chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và các hoạt động dịch vụ của nhà
thêm khi đánh giá mức độ đảm bảo đời sống của CBCNV. Thu nhập tăng thêm của Nhà
trường năm 2008. Với tình hình hiện tại NSNN cấp không đủ trang trải chi phí cho các
trường hình thành từ việc tiết kiệm các khoản chi thường xuyên, từ chênh lệch thu chi
hoạt động thường xuyên thì chênh lệch thu chi của các hoạt động này có ý nghĩa rất lớn
các nguồn thu sự nghiệp và các nguồn thu từ hoạt động dịch vụ khác như căn tin, bãi xe,
trong việc bổ sung kinh phí hoạt động.
2005
300,000
1,2
360,000
60,000
420,000
2006
350,000
1,2
420,000
200,000
620,000
Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển nhà trường.
2007
450,000
Nhà trường đánh giá mức độ đảm bảo thu nhập cho CBCNV. Bảng 2.3 thể hiện tình
trạng khó khăn của CBCNV Nhà trường khi mức thu nhập tăng thêm năm 2008 của một
nhân viên giảm đến 300,000 đồng so với năm trước trong khi nền kinh tế đang lạm phát
cao.
2.2.2 Về mặt sinh viên.
2.2.2.1 Tình hình sinh viên của trường
Với nhiệm vụ đào tạo giáo viên như hiện nay thì SV là phương diện quan trọng
nhất đối với nhà trường trong phạm vi đào tạo hệ chính quy. Việc tăng hay giảm chỉ tiêu
đào tạo của nhà trường sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn kinh phí thường xuyên do
35
36
NSNN cấp. Nhà trường được phép tuyển sinh trong phạm vi cả nước. Công tác học sinh,
Bảng 2.4 Tình hình tuyển sinh của Nhà trường từ năm 2004->2008 [10, 18]
SV trong Nhà trường được thực hiện theo các qui định, qui chế do Bộ Giáo dục và đào
Năm
Số thí Số
Tỷ lệ Số
Điểm tuyển đầu vào (thang ĐTB
tuyển
học
chuyên ngành đó là SPMN, SPAN, SPMT và Sư phạm GDĐB. Ngoài ra, trường còn mở
các lớp không chính quy, các lớp liên kết với các địa phương đào tạo hệ cao đẳng không
(người
)
chính quy chủ yếu là ngành SPMN. Tuy nhiên, qui mô đào tạo của trường còn rất nhỏ,
chỉ khoảng 500 cử nhân chính quy/năm và 500 cử nhân không chính quy/năm.
SV của Nhà trường được giáo dục tất cả các mặt chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối
SV
(người)
)
Cao
SP
SP
GDĐ ĐTB
đẳng
4 khoa
3594
616
1/8
487
18
20
18.5 16.5
18.3
5296
803
1/9
436
18
20
16
18.3
2897
729
1/6
503
17
21
17.5 14
17.4
2008
chất lượng đào tạo và đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực của ngành với tỷ lệ cao
[10, 21]. Nhiều cựu SV của trường giờ đã nắm giữ những vị trí then chốt trong các cơ sở
So với các trường đại học cao đẳng có đào tạo ngành sư phạm trên địa bàn các tỉnh
đào tạo như hiệu trưởng trường mầm non, trưởng khoa, phó phòng trực thuộc sở. Có
đông nam bộ thì thị phần của nhà trường chỉ chiếm 14.01%. Thống kê số lượng SV
Trường Đại học Sư phạm Thể dục Thể thao
258
TP.HCM
536
Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Dương
345
Trường Cao đẳng Sư phạm Bà Rịa – Vũng Tàu
361
Trường Cao đẳng Sư phạm Đồng Nai
682
Trường Cao đẳng Sư phạm Tây Ninh
213
Trường Cao đẳng Sư phạm Bình Phước
Tổng cộng
đối thủ lớn là Đại học Sư phạm TPHCM.
Thị phần
25.17%
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường về khía cạnh SV
hai thước đo: Số lượng SV tốt nghiệp hàng năm và khảo sát mức độ hài lòng của các đơn
Thước đo số lượng thí sinh dự thi tuyển sinh đánh giá kết quả thu hút SV của Nhà
vị tuyển dụng SV nhà trường. Việc khảo sát này chỉ mới được thực hiện từ năm học
trường. Kết quả này có được một phần do các thí sinh tự tìm hiểu về trường thông qua
2007-2008 và thông tin được thu thập từ những đơn vị tuyển dụng có mối quan hệ với
thầy cô giáo, các cựu SV, bạn bè, kể cả tham khảo trên sách báo, tạp chí, truyền hình và
trường trước như đã nhận SV kiến tập, thực tập. Kết quả khảo sát được tổng hợp trong
website những hình ảnh nhà trường đăng tải, một phần do được tư vấn từ các chuyên
phụ lục 5.
viên của nhà trường trong việc chọn ngành học và chọn trường học.
Nhận xét về phương diện khách hàng của Nhà trường: một số điểm yếu
Ngoài ra, số lượng SV nhập học cũng bổ sung trong việc đánh giá khả năng thu hút
SV của Nhà trường vì đa số SV sẽ chọn trường đại học để nhập học nếu họ trúng tuyển
cả hai trường đại học và cao đẳng và lựa chọn trường cao đẳng địa phương để học tập
nếu ở đó có đào tạo ngành học họ muốn dự thi. Thật khó khăn cho nhà trường khi mà đa
số các tỉnh thành trong cả nước đều có mở các trường trung học sư phạm mầm non hay
các trường cao đẳng sư phạm có các ngành mà nhà trường đào tạo. Riêng ở địa bàn
Qui mô đào tạo của Nhà trường quá nhỏ nên số lượng khách hàng của Nhà
giáo dục và đào tạo không đạt chuẩn” do Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành. Tuy vậy,
dụng, hội nghề nghiệp. Nhà trường có qui trình về biên soạn và thẩm định các học phần,
việc đánh giá SV vẫn còn mang tính chủ quan và cách cho điểm còn chưa phù hợp với
môn học đào tạo của hội đồng được thực hiện nghiêm túc.
quốc tế gây khó khăn cho SV khi muốn tiếp tục nâng cao trình độ tại một trường đại học
ở nước ngoài.
Về qui trình tuyển sinh: Nhà trường thực hiện theo đúng qui định của Bộ Giáo
dục và Đào tạo về việc thành lập hội đồng tuyển sinh, đảm bảo tính nghiêm túc, công
Về hoạt động NCKH và hợp tác quốc tế: Theo yêu cầu của công tác NCKH, tự
bằng trong khi làm việc của hội đồng. Theo qui định thì các thí sinh dự thi vào trường ở
học, tự bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực sư phạm của GV thì
ba khối M, N và H phải dự thi phần thi năng khiếu. Chính phần thi năng khiếu này giúp
NCKH là một nhiệm vụ cơ bản của GV ở trường cao đẳng, đại học. Vì vậy, Nhà trường
Nhà trường đánh giá được khả năng của thí sinh, nhận diện những thí sinh có năng khiếu
khuyến khích các cá nhân và bộ phận nghiên cứu các đề tài phục vụ cho công tác chuyên
để bồi dưỡng chuyên sâu.
thế giới. Đồng thời, quá trình hợp tác cũng giúp cho trường hiểu biết hơn về các nền văn
và thiết lập giáo án điện tử được các thầy cô ứng dụng ngay trong bài tập cho các SV
hóa trên thế giới và cũng là dịp để quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam đến
thực hành vì họ sẽ trở thành giáo viên trong tương lai.
các bạn bè quốc tế.
Copyright: Tài liệu đại học ©