BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM ANH DŨNG XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO
LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015


khoa học của TS. Đoàn Ngọc Quế và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức
nào.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng
lặp với các đề tài khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 02 năm 2015
Tác giả

Phạm Anh Dũng
MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố 2
3. Mục tiêu nghiên cứu 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
5. Phương pháp nghiên cứu 4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

1.2.3.4.2. Quy trình quản lý khách hàng
24
1.2.3.4.3. Quy trình cải tiến
25
1.2.3.4.4. Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội
26
1.2.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển và quy trình đo lường phương diện
học hỏi và phát triển của bảng cân bằng điểm 28
1.3. Phương trình điểm cân bằng của bảng cân bằng điểm 31
1.4. Một số kinh nghiệm về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành
quả hoạt động doanh nghiệp 31
1.4.1. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Đông Nam
Việt 31
1.4.2. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Searefico 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 36
2.1. Đặc điểm ngành thép trong nền kinh tế thị trường 36
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 39
2.2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức 39
2.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 42
2.2.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 46
2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ
Đức 47
2.3.1. Mô tả quá trình khảo sát 47

CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 67
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67
3.1.1. Quan điểm về việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67
3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 68
3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức 68
3.3. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 70
3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
Cổ phần Thép Thủ Đức 73
3.4.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Thép Thủ Đức 74
3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính 74
3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng 75
3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 77
3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 79
3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Thép Thủ Đức 81
3.4.3. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 83
3.4.3.1. Thước đo của phương diện tài chính 83
3.4.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng 87
3.4.3.3. Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 90
3.4.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 94
3.4.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo của bốn phương diện của bảng cân bằng

5S: Phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc
Kaizen: Phương pháp cải tiến liên tục
ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
ROS: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần
ROE:Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu
EBT: Lò điện của quy trình luyện cán thép
LF: Lò tinh luyện của quy trình luyện cán thép
CNG: Nhiên liệu thay thế xăng dầu
MBA: Thạc sỹ quản trị kinh doanh
ACPLUS: Phần mềm kế toán
DANH MỤC HÌNH
HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt
động tại các tổ chức trên thế giới
HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên
bốn phương diện
HÌNH 1.3: Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu ở phương diện khách hàng
HÌNH 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
HÌNH 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức
HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược các thước đo của bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Thép Thủ Đức
PHỤ LỤC 02: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
PHỤ LỤC 03: Bảng đánh giá sự hài lòng của khách hàng
PHỤ LỤC 04: Báo cáo tình hình sản xuất
PHỤ LỤC 05: Báo cáo giá thành sản phẩm thép cán
PHỤ LỤC 06: Biên bản họp xét duyệt sáng kiến
PHỤ LỤC 07: Báo cáo giám sát môi trường
PHỤ LỤC 08: Chỉ số quá trình công tác đào tạo
PHỤ LỤC 09: Khảo sát khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty
Cổ phần Thép Thủ Đức
PHỤ LỤC 10: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng
PHỤ LỤC 11: Bảng tổng hợp ý kiến đồng ý về các mục tiêu của bảng cân bằng điểm
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khi khảo sát
PHỤ LỤC 12: Báo cáo ước giá thành sản phẩm thép cán
PHỤ LỤC 13: Kế hoạch tài chính
PHỤ LỤC 14: Kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi trường
PHỤ LỤC 15: Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
PHỤ LỤC 16: Tình hình tiêu thụ thép
PHỤ LỤC 17: Kế hoạch tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy
PHỤ LỤC 18: Kế hoạch sản xuất
PHỤ LỤC 19: Quy định lấy mẫu kiểm tra
PHỤ LỤC 20: Chi phí thuê thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải
PHỤ LỤC 21: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên
PHỤ LỤC 22: Kế hoạch đào tạo
PHỤ LỤC 23: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch của
Tại Công ty Cổ Phần Thép Thủ Đức, để khẳng định vị thế, nâng cao năng lực,
nâng cao khả năng cạnh tranh trong khi phải đối mặt với bài toán thách thức thực sự từ
sự khó khăn của nền kinh tế cộng với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thép thì việc
có hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp là điều cần thiết. Muốn như vậy,
2 việc xây dựng và triển khai BSC trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty một
cách toàn diện là thiết yếu.
Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây
dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức” làm luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố
BSC là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động nên được
ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Vì
thế, việc nghiên cứu ứng dụng BSC tại Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số đề
tài nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống
kê theo nhóm như sau:
- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty sản xuất phần mềm gồm đề tài sau: Vận dụng
bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty Cổ phần phần mềm
quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại
học Kinh tế TP.HCM, 2012. Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là công
cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát hoạt động của Công ty
hướng theocác mục tiêu chiến lược đã đề xuất trong ngắn và dài hạn thông qua việc
đưa ra cái nhìn toàn cảnh của Công ty trên 04 phương diện.
- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty kiểm toán gồm một số đề tài sau:
+ Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty
TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh
tế TP.HCM, 2013.
+ Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH Kiểm toán và

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng dụng
BSC là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức. Trên cơ sở phân tích
thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với từng phương diện của BSC
được tiến hành thiết lập dựa trên chiến lược đã đề xuất cho tổ chức.
Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy chưa
có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng BSC tại các Công ty hoạt động trong lĩnh vực
4 sản xuất thép. Đặc biệt là việc nghiên cứu liên quan đến phát triển bền vững của doanh
nghiệp ngành thép tại Việt Nam. Tác giả nhận thấy yếu tố môi trường tại các Công ty
sản xuất thép có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đo lường thành quả hoạt động. Do
đó, để liên kết được các nhân tố tác động đến yếu tố môi trường vào việc thiết lập các
mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của BSC để đo lường thành quả hoạt động
của các Công ty sản xuất thép là một việc làm rất quan trọng tại các đơn vị này. Xuất
phát từ vấn đề đó, trong quá trình xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức tác giả đã thiết lập các mục tiêu và thước đo liên quan
đến yếu tố môi trường trong bốn phương diện của BSC.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Tiến hành hệ thống nền tảng lý thuyết của BSC để làm cơ sở cho việc phân tích
thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.
- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ
Đức để thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động
hiện nay tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục.
- Xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động một cách toàn
diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard)
Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép
Thủ Đức
Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
6 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm
1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 90 của thế kỷ
XX, bởi Tiến sĩ Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị
thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Bảng cân bằng điểm với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân
bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong
tương lai. Đây là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất,
được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review
bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R. Niven,
2009, trang 42). Năm 2001, quyển “Bảng cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành
động” của hai tác giả được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng
Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.
Hiện nay, bảng cân bằng điểm được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất
nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. Trong năm 2013, theo
nghiên cứu của Bain & Company, bảng cân bằng điểm đứng vị trí thứ 5 trong số 10
công cụ quản lý hàng đầu (Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, 2013, trang 9). Bảng

thực chất là yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy, càng sử
dụng thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự đoán của họ càng chính xác bấy nhiêu.
- Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Bị
áp lực bởi cổ đông và chủ nợ, nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến
các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí liên quan đến chăm sóc
khách hàng, chi phí R&D, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự. Những tác động
này đều có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp.
8 - Việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính.
Việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể
hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục
đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp bên ngoài
không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
1.1.2.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kỹ
năng - kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin … Tài sản vô hình đóng
vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức.
Từ thập kỷ 80 của thế kỷ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng
mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% hiện nay (Paul R. Niven, 2009,
trang 33).
Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc tăng
nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản
hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà phải tập trung khai thác tài
sản vô hình (Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998, trang 367). Những tài
sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như:
- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách
hàng hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của những

62%
15%
13%
3%
7%
0% 20% 40% 60% 80%
Bảng cân bằng điểm
Tùy chỉnh
Quản lý chất lượng toàn diện
EVA
Khác
% các tổ chức sử dụng những
khuôn mẫu này
10 bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ, học hỏi và phát triển (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 2).
Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai – những kết quả
trong quá khứ.
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày tổng
quát qua hình 1.2.
Hình 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng

và là công cụ trao đổi thông tin (Paul R. Niven, 2009, trang 48). Trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của bảng cân bằng điểm là một hệ
thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
1.1.4.1. Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường
Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng,
nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ
thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người cả trong và
ngoài tổ chức” (Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996, trang 21). Các hệ thống
đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài
chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (giá trị của tài sản
Tầm nhìn
và
Chiến lược
Để thành
công về mặt
tài chính,
chúng ta phải
thể hiện
trước cổ
đông như thế
nào?
Tài chính
Mục
tiêu
Thước
đo
Chỉ
tiêu
Hành
động

đo
Chỉ
tiêu
Hành
động Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta duy
trì khả năng
thay đổi và
cải tiến như
thế nào?
Học hỏi và phát triển
Mục
tiêu
Thước
đo
Chỉ
tiêu
Hành
động