BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------------------- LÝ NGUYỄN THU NGỌC
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM TRUNG
ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ
Đoàn Ngọc Quế, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận
văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình
giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể Giảng viên – Cán bộ trường Cao
đẳng Sư phạm Trung Ương TP.HCM đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu
thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn
không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý
Thầy Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin
gửi về hộp thư điện tử: [email protected].

Xin chân thành cảm ơn.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CĐSPTW TPHCM: Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM
GDĐB: Giáo dục đặc biệt
GV: Giảng viên
NCKH: Nghiên cứu khoa học
NSNN: Ngân sách nhà nước
ROI: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)
SPAN: Sư phạm âm nhạc
SPMT: Sư phạm mỹ thuật
SPMN: Sư phạm mầm non
SP/DV: Sản phẩm/dịch vụ
SV: Sinh viên
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành
những hành động cụ thể ..........................................................................8
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng .......................13

Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM
Phụ lục 2: Bảng đối chiếu tình hình sử dụng kính phí ngân sách tại Kho bạc
Phụ lục 3: Báo cáo tổng hợp quyết toán Ngân sách trường CĐSPTW TPHCM năm
2008
Phụ lục 4: Chi tiết hoạt động sự nghiệp có thu và các hoạt động dịch vụ khác năm
2008 [phụ biểu số 03a/BBKT-NSBN]
Phụ lục 5: Mức độ hài lòng của SV về chất lượng đào tạo của Nhà trường và tình
trạng việc làm sau khi tốt nghiệp của SV Cao đẳng Chính quy
Phụ lục 6: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC đo lường thành quả hoạt
động của trường CĐSPTW TPHCM
MỤC LỤC
Trang

PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) .....................................................................................................4
1.1 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt
động........................................................................................................................4
1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình .............................................................4
1.1.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống.................................5
1.2 Khái niệm Balanced Scorecard........................................................................7
1.3 Vai trò của Balaced Scorecard .........................................................................9
1.3.1 Phương diện tài chính ...........................................................................9
1.3.2 Phương diện khách hàng.....................................................................12
1.3.3 Phương diện qui trình hoạt động nội bộ .............................................17
1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................19
1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức...................21
1.4.1 Mối quan hệ nhân quả.........................................................................22
1.4.2 Định hướng hoạt động ........................................................................22
1.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính................................................23

3.3 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường CĐSPTW
TP.HCM đến năm 2015 .......................................................................................53
3.3.1Về phương diện tài chính.....................................................................53
3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính........................................53
3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính.......................................54
3.3.2 Về phương diện khách hàng ...............................................................59
3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng....................................59
3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ..................................60
3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ........................................64
3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện qui trình hoạt động nội bộ ...........64
3.3.3.2 Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ..................65
3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển.................................................69
3.3.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển............................69
3.3.4.2 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ..........................70
3.4 Triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động trong nhà
trường năm 2010 ..................................................................................................75
Kết luận chương 3 ..............................................................................................78
Kết luận...............................................................................................................79
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là
thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang phải trải
qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc
lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó.
Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Phương pháp Balanced
Scorecard sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của nhà
trường được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành
tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao.
Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích
không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá
nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục
tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TPHCM” để làm luận văn thạc
sĩ kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Sư
phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh từ đó thấy được những khó khăn mà
Nhà trường đang gặp phải.

3
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đưa ra một số kiến
nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Nhà trường.

3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng
và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong

thấy được sự cần thiết của phương pháp Balanced Scorecard (BSC) trong đánh giá
thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành
nên BSC:
• Sự gia tăng của tài sản vô hình
• Hạn chế của thước đo truyền thống

1.1.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20
đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của
máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong
thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có
máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm
hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã
không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh
tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này
được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa
vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có
được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải
pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng [15, 28].

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:

5
• Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường
mới.
• Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.
• Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn

nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân
viên cấp thấp hơn.

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục
tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều
này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học
kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn
thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài
hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi
phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để
đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt
động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài
chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người
đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không
còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản
trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh

7

hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton.
BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính
phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong


9
1.3 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công
cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình
bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.

Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra
những mục tiêu và thước đo để
đánh giá
thành quả hoạt động trên bốn phương diện:
+ Phương diện tài chính.
+ Phương diện khách hàng.
hương diện qui trình hoạt động nội bộ.
+ P
+ Phương diện học hỏi và phát triển.

BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực hiện
trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi là các
“chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định. Để thấy
rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương
diện.

1.3.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó
là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc
biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài
chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực
tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức [17, 442].

sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt

11
động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần
thiết. Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận,
lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on investment - ROI), phân tích biến động.

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng
bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh
hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của
tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.

Thu nhập thuần
ROI =
Vốn đầu tư
(1.1) ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư. Nhà quản lý có
thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay
không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng
nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản
phải thu và hàng tồn kho. ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu
và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng lẻ đã
đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức [17, 500].

+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí thực tế
ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biến động. Phân tích

¾ Tăng lợi nhuận từ khách hàng 13
Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các tổ
chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng
khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh
họa thông qua sơ đồ 1.2

Lợi nhuận từ
khách hàng
Duy trì
khách
hàng
Thị phần
Thu

hút
khách hàng
Sự hài lòng
của khách
hàng
lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc
khảo sát. Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính
năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn.

Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một
khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ
chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường.
Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn
nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài
mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu
không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng
sinh lời. Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường
trong một tổ chức.

15
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường [18, 72]
Khách hàng Sinh lời Không sinh lời
Mục tiêu Duy trì Chuyển đổi
Ngoài mục tiêu Theo dõi Loại bỏ

Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ
điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức. Đây là thông tin rất
quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách
hàng và gia tăng thị phần. Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua
năm nội dung chính đó là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời
của SP/DV.

Tính năng của SP/DV đó là công dụng của SP/DV. SP/DV của tổ chức phải có
công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới nổi của khách hàng. Ví dụ: dịch vụ đào tạo
giáo viên mầm non phải đảm bảo sinh viên tốt nghiệp lớp sư phạm mầm non có khả