BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LÊ TRẦN HẠNH PHƢƠNG
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ
Phạm Ngọc Toàn, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện
luận văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM đã
tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ nhân viên thuộc Viện Sốt
rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá
trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn
không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận đƣợc sự góp ý từ
Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và các bạn quan tâm đến đề tài. Mọi ý kiến xin gửi
về địa chỉ email:
Xin chân thành cảm ơn !
LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy
Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận
văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này chƣa đƣợc
ai công bố dƣới bất kỳ hình thức nào. Tác giả
UBND: Ủy ban nhân dân
VCSH: Vốn chủ sở hữu
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE…………………………………………6
Bảng 2.1: Báo cáo thu hoạt động sự nghiệp và SXKD của Viện (2010 – 2012)
……………………………………………………………………40
Bảng 2.2: Phân tích sự tăng trƣởng nguồn thu của Viện (2010 – 2012)…….40
Bảng 2.3: Các nguồn kinh phí của Viện từ năm 2010 – 2012………………40
Bảng 2.4: Tỷ lệ ngân sách chi cho CBCNV và thu nhập bình quân của
CBCNV………………………………………………………… 41
Bảng 2.5: Mức thu nhập tăng thêm của Viện từ 2010 – 2012………………43
Bảng 2.6: Chỉ số sốt rét thuộc khu vực miền Trung – Tây Nguyên (2005 –
2010)…………………………………………………………….45
Bảng 2.7: Tình hình sốt rét khu vực miền Trung – Tây Nguyên và cả nƣớc…
……………………………………………………… …… 47
Bảng 2.8: Số lƣợng đề tài nghiên cứu và tạp chí nghiên cứu khoa học của Viện
từ năm 2010 – 2012………………………………………………53
Bảng 2.9: Phân loại CBCNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi tính đến năm
2012………………………………………………………………56DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các phƣơng diện của bảng cân bằng điểm……………………….11
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng… 14
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội
Phụ lục 11: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện thực hiện
chƣơng trình dự án chỉ đạo
Phụ lục 12: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện quy trình
hoạt động nội bộ
Phụ lục 13: Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ nhân viên.
Phụ lục 14: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện học hỏi và
phát triển
Phụ lục 15: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong bốn phƣơng diện của
BSC đo lƣờng thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT
Quy Nhơn năm 2014.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE
SCORECARD – BSC) 5
1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG 5
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 5
1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 6
1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 8
1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 9
1.4. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 12
1.4.1. Tầm nhìn, chiến lược 12
1.4.1.1. Tầm nhìn………………………………………………………… 12
1.4.1.2. Chiến lƣợc 12
1.4.2. Phương diện tài chính 12
1.4.3. Phương diện khách hàng 13
1.4.4. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 14
1.4.5. Phương diện học hỏi và phát triển 16
1.5. CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC 17
2.3.2.3. Về phƣơng diện hoạt động nội bộ 49
2.3.2.4. Về phƣơng diện đào tạo, học hỏi và phát triển 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2……………………………………………………59
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG,
CÔN TRÙNG QUY NHƠN 60
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM (BSC) TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. 60
3.1.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 60
3.1.2. Điều kiện để áp dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 61
3.2. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN 62
3.2.1. Quy trình triển khai bảng cân bằng điểm tại Viện 62
3.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện trên các phương diện 66
3.2.2.1. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện tài chính 66
3.2.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện thực hiện dự án,
chƣơng trình chỉ đạo 71
3.2.2.3. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện quy trình hoạt
động nội bộ 73
3.2.2.4. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện học hỏi phát triển
79
3.3. CÁC KIẾN NGHỊ KHÁC NHẰM HỖ TRỢ VIỆC VẬN DỤNG BSC TẠI
VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. 86
3.3.1. Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nước 86
3.3.2. Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình vận
dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động 88
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3……………………………………………………91
điểm (Balanced Scorecard - BSC) với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn
và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ
thống bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học
hỏi và phát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức.
Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị hành chính sự
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và chỉ đạo chuyên khoa
về sốt rét, các bệnh ký sinh trùng, côn trùng truyền bệnh và các biện pháp
phòng chống cùng với chức năng cấp cứu ban đầu, khám và điều trị các
bệnh về sốt rét, kí sinh trùng và côn trùng; xét nghiệm… Viện hiện đang
phải đối mặt với nhiều khó khăn bởi lối mòn chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung
2
theo kiểu thành tích, và tâm lý an phận của CBCNV cùng môi trƣờng cạnh
tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các
bệnh viện đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lƣợc và đo lƣờng thành
quả hoạt động trong Viện. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Viện
Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong hệ thống y tế của Việt Nam, củng cố và
nâng cao năng lực của Viện để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi
lớn đòi hỏi phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa
học và một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp.
Qua quá trình nghiên cứu học tập, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) là giải pháp tốt để giải quyết thách thức trên giúp
Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn chuyển đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc thành
các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt
động đƣợc thực hiện tốt. Đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ
khuyến khích không chỉ các khoa phòng phát huy năng lực, tăng cƣờng sự
hợp tác, mà cả từng cá nhân cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục
tiêu chung của Viện. Do vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân
bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt
rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
(EuroCham) và Dự án hỗ trợ thƣơng mại đa biên EU – Vietnam (Mutrap) đã
bƣớc đầu giới thiệu BSC trong buổi hội thảo “Đánh giá chuẩn đoán năng lực
hiệp hội theo tiêu chí hiện đại – Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản
lý hiệp hội.”. Nhìn chung, việc vận dụng BSC tại các tổ chức công ở nƣớc ta còn
gặp nhiều khó khăn về kinh phí đầu tƣ, chuyên gia triển khai, lãnh đạo đơn vị cần
hiểu rõ lợi ích và thách thức trong việc vận dụng BSC, hiểu rõ và có thể hiệu
chỉnh BSC vào bối cảnh cũng nhƣ đặc trƣng của đơn vị mình.
Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó
khăn vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chƣa
nhiều, các tài liệu nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn hy vọng những đề xuất trên
đây sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống
đo lƣờng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc và trao đổi
thông tin tại Viện. Xa hơn nữa, tác giả mong muốn đóng góp kinh nghiệm vận
dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam đặc biệt là tổ chức y tế để nâng cao
năng lực và hiệu quả hoạt động của các đơn vị này, nhằm phục vụ tốt hơn cho
nhu cầu chăm sóc sức khỏe và phục vụ nhân dân.
4
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm:
- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ một hệ thống đo
lƣờng thành quả hoạt động của một tổ chức để định hƣớng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST
CT Quy Nhơn, từ đó thấy đƣợc những khó khăn mà Viện đang gặp phải.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn và
đƣa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Viện.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động,
phát triển và kết hợp đồng bộ với các phƣơng pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn,
hƣớng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhƣng trong thế giới kinh
doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.
Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt đƣợc thành
công to lớn nhƣ IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC
đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh.
Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp
sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng
tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình khi hoạt động doanh nghiệp đƣợc
quản lý và triển khai mà không có biên giới giữa các bộ phận trong đơn vị.
Phƣơng pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và
hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu
thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó
đƣa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc tổ chức để có hệ
thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính
truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng cũng cung cấp chiến lƣợc đánh
giá cho hoạt động trong tƣơng lai. BSC đƣa ra phƣơng pháp đánh giá để chuyển
chiến lƣợc doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá.
6
Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ
thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker và phong
trào quản lý của Nhật Bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đƣa ra hệ thống
quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (Bảng 1.1). Mặc dù không
đƣợc thực thi triệt để nhƣng hai giáo sƣ Kaplan và Norton đã coi hệ thống này
nhƣ là nền tảng của công cụ BSC sau này:
Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE
Các mục tiêu của GE
Loại mục tiêu theo BSC
1. Tỷ suất lợi nhuận
2. Thị phần
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trƣờng cạnh
tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy
đƣợc sự cần thiết của phƣơng pháp bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:
- Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả tài chính
- Sự gia tăng của các tài sản vô hình
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Trƣớc thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài
chính và ngân sách đo lƣờng mức độ thành công khiến công ty có xu hƣớng tập
trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc
đã xảy ra. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức
nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính bộc lộ nhiều hạn
chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin.
Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công
ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng đƣợc ƣu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác
định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục
đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn
khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp.
Thứ hai, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các
thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chƣa đƣợc công bố đầy đủ nhƣ
những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Các
thƣớc đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt đƣợc trong quá khứ mà thiếu đi
tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá thành quả hoạt động của từng phòng
ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu đƣợc các
yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai của tổ chức.
Thứ ba, các thƣớc đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các
mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị
ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cắt
tổ chức dựa trên bốn phƣơng diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách
hàng, phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát
triển.[3] (Sơ đồ 1.1)
9
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng:
Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai với những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng với
đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi, phát triển
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan.
1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn DN
Rào cản đầu tiên với việc triển khai chiến lƣợc khi DN không thể diễn giải
tầm nhìn và chiến lƣợc dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Hệ quả là nỗ lực bị phân tán
và không tối ƣu đƣợc các nguồn lực. Khi không có cách hiểu thống nhất rõ ràng,
các bộ phận sẽ theo đuổi các mục tiêu và chƣơng trình khác nhau theo cách hiểu
của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lƣợc tổng thể.
Thực tế BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lƣợc
hữu hiệu. DN ứng dụng BSC có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh
dƣới dạng hệ thống đo lƣờng đạt hiệu quả hơn vì họ có thể truyền thông mục tiêu
dễ dàng hơn. BSC mô tả đƣợc tầm nhìn trong tƣơng lai của DN và truyền đạt đến
toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.
BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá
nhân với chiến lược
Rào cản lớn với việc triển khai là chiến lƣợc kinh doanh của DN không cụ
thể hóa đƣợc thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó bộ
phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính đƣợc thiết lập theo quy
trình kiểm soát truyền thống. Còn tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung
11
Sơ đồ 1.1: CÁC PHƢƠNG DIỆN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM [2]
PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Để thành công về tài
chính đem lại cho cổ
đông ta làm nhƣ thế
nào?
Mục
tiêu
Chỉ
tiêu
Kết
quả
phải
đạt
Kế
Kết
quả
phải
đạt
Kế
hoạch
hành
động
Để thỏa mãn cổ
đông và khách
hàng, chúng ta
phải thực hiện
vƣợt trội quá trình
nào?
TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƢỢC
PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Chúng ta phải có khả
năng thay đổi và cải tiến
nhƣ thế nào để đạt đƣợc
tầm nhìn?
Mục
tiêu
Chỉ
tiêu
Kết
quả
phải
1.4.2.1. Đặc điểm của phương diện tài chính
Phƣơng diện tài chính đƣợc chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động
tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động
và mục tiêu chung của tổ chức. Thƣớc đo tài chính đƣa ra cái nhìn cơ bản và nhanh
nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức. Ý nghĩa
kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác nhau. Với tổ chức kinh doanh, phần
lợi nhuận tập trung về nhà đầu tƣ. Tổ chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ
phục vụ lợi ích cộng đồng và chăm lo đời sống nhân dân. Tài chính vững mạnh giúp
13 tổ chức có điều kiện tăng cƣờng cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi
trƣờng làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động.
1.4.2.2. Mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính trong BSC phải xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức trong
ngắn hạn và dài hạn (tăng lợi nhuận, ngân sách hoạt động thặng dƣ, tăng nguồn thu,
tiết kiệm các khoản chi hay nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách…).
Mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lƣợc cạnh
tranh của tổ chức. Tổ chức sẵn sàng hy sinh mục tiêu phƣơng diện tài chính để đạt
mục tiêu trong phƣơng diện khác trong ngắn hạn, tuy nhiên, đích đến trong chiến
lƣợc dài hạn của tổ chức vẫn là mục tiêu tài chính. Do vậy, mục tiêu tài chính phải
đƣợc xem xét trong từng giai đoạn ngắn hạn dƣới sự thay đổi nhanh chóng của thị
trƣờng, chính sách nhà nƣớc, công nghệ để nhà quản lý đƣa ra những điều chỉnh,
thay đổi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế.
1.4.2.3. Thước đo đánh giá trong phương diện tài chính
Thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính đánh giá đƣợc tổ chức có đạt đƣợc mục
tiêu tài chính hay không? Để hình thành thƣớc đo tài chính dựa trên chiến lƣợc kinh
doanh, mục tiêu tài chính liên quan đến thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng
trƣởng, do giá hay do năng suất và chỉ số phân tích tài chính khác nhƣ sự hoàn vốn,
chuỗi giá trị kinh tế mang lại…
chính và phƣơng diện khách hàng, để trả lời câu hỏi: “Để thực hiện mục tiêu tài
chính và mục tiêu khách hàng cần thiết kế quy trình hoạt động nội bộ thế nào cho
hiệu quả?”, nhằm mục đích thỏa mãn mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính,
giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và thỏa mãn thị phần khách hàng
mục tiêu. DN định ra tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ vƣợt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua tiêu chuẩn thời gian, chất
lƣợng, chi phí và sự cải tiến quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình chính sau:
Thị phần
Duy trì khách hàng
Thu hút khách hàng
Lợi nhuận từ
khách hàng
Sự hài lòng của
khách hàng
15 Chu trình cải tiến: gồm nghiên cứu thị trƣờng xác định quy mô thị trƣờng,
thị hiếu khách hàng, giá cả SPDVchấp nhận đƣợc và thiết kế chu trình hoạt động
kinh doanh nội bộ để đƣa ra thƣớc đo phù hợp. DN phải tìm kiếm và thu thập thông
tin thị trƣờng, phân tích vấn đề khả thi và dự toán kế hoạch thực hiện.
Chu trình hoạt động: gồm hoạt động từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao
hàng cho khách hàng. DN cần rút ngắn tổng thời gian sản xuất cung cấp và giao
hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Sự ƣu việt trong chu trình hoạt động là
thời gian sản xuất, thời gian cung cấp và thời gian sản xuất hiệu quả của DN.
Chu trình hoạt động sau bán hàng (chu trình hậu mãi): cung cấp dịch vụ sau
khi bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng: sữa chữa, bảo trì sản phẩm, xử
lý lỗi hay hàng bán bị trả lại, vệ sinh an toàn trong xử lý chất thải sản xuất…. Hoạt
động này tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng SPDV.
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
khách
hàng
Cải tiến
Thực hiện
Hậu mãi
Copyright: Tài liệu đại học ©