BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH
PHẠM THỊ XUÂN HUỆ
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến” là công trình nghiên cứu của riêng bản
thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và
chưa công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác.
Tác giả Phạm Thị Xuân Huệ
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
CB CNV CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN 23
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến: 23
2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến 23
2.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn Công ty 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: 27
2.1.4 Một số kết quả hoạt động: 28
2.2 Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công
ty Cp. Nhựa Tân Tiến 33
2.3 Khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân
Tiến 34
2.3.1 Khảo sát điều kiện áp dụng KPI tại Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến: 34
2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai áp dụng BSC/KPI tại Công ty Cp. Nhựa
Tân Tiến 34
2.4 Những thuận lợi và khó khăn khi triển khai áp dụng KPI tại Công ty
Cp. Nhựa Tân Tiến 40
2.4.1 Các yếu tố thuận lợi 40
2.4.2 Các yếu tố khó khăn 40
Chương 3: 43
XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA CB CNV LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CP NHỰA TÂN TIẾN DỰA
TRÊN CÔNG CỤ BSC/KPI 43
3.1. Giai đoạn chuẩn bị 43
3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI 45
3.2.1. Xây dựng KPI cấp công ty: 46
3.2.2. Xây dựng KPI cấp bộ phận 54
3.2.3. Phân tích và soạn phiếu đánh giá hoàn thành KPIs cá nhân theo
BSC/KPI của bộ phận 58
3.2.4. Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện đánh giá: 61
3.2.5. Tổ chức thực hiện đánh giá 64
3.2.6. Thảo luận lại kết quả & hoàn chỉnh tiêu chí đánh giá: 67
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
Hình 1.2: Đo lường trong BSC
Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất có
tác dụng
Hình 1.4: Triển khai BSC qua các cấp
Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống KPI
Hình 1.6: Quy trình xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Hình 3.1: Quy trình giai đoạn xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận
Bảng 2.3: Thống kê số phàn nàn của khách hàng năm 2011, 2012 và 9 tháng đầu
năm 2013
Bảng 2.4: Số điểm KPH 5S tại các bộ phận 9 tháng đầu năm 2013
Bảng 2.5: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng BCS và KPI
Bảng 2.6: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc áp dụng BCS và KPI
Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định thành công then chốt của tổ chức
với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI Công ty Cp. Nhựa Tân Tiến
Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs:
Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá năng lực CB CNV
Bảng 3.5: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV
Bảng 3.6: Kết quả đánh giá hoàn thành KPIs của tổ trưởng Văn Thanh Sơn quý
3/2013
suất lao động thấp. Dầu vậy, một điều may mắn cho Công ty là họ vẫn có được một
đội ngũ CB CNV lâu năm, nhiều kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty trong một thời
gian dài. Họ đã quen với cách làm việc trước đây, đi làm cho một công ty đến khi
về hưu, nên với cơ chế đánh giá trên Công ty vẫn duy trì được một đội ngũ CBCNV
lâu năm lành nghề.
Từ khi Công ty chuyển về khu công nghiệp Nhơn Trạch 3, Ban lãnh đạo
Công ty gặp phải bài toán nhân lực khó tìm ra lời giải. Lao động đến từ Tp. HCM
do ngại đi làm xa nên có xu hướng muốn chuyển công tác. Trong khi đó, đội ngũ
2
lao động nhiều năm kinh nghiệm đã gần đến tuổi nghỉ hưu. Việc tuyển bổ sung
công nhân lao động cũng gặp nhiều khó khăn do nhu cầu lao động tại khu công
nghiệp nhơn trạch 3 rất cao, lao động địa phương không đáp ứng đủ nhu cầu, người
lao động có nhiều sự lựa chọn nên họ sẽ chọn những công ty có đãi ngộ tốt để làm
việc. Về phía Công ty, Ban lãnh đạo luôn than phiền anh em lao động làm việc năng
suất thấp và không muốn tăng lương, trong khi CBCNV thì cho rằng với cách trả
lương “cào bằng” như vậy thì làm tốt cũng như không tốt nên họ đã không nỗ lực
trong công việc và muốn chuyển sang công ty khác. Mâu thuẫn này cần được nhanh
chóng giải quyết để cải thiện năng suất, và giữ chân đội ngũ nhân viên làm việc tâm
huyết với Công ty. Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá
kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân
Tiến”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục đích của nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau:
- Đánh giá các yếu tố thuận lợi và khó khăn của Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến
khi áp dụng thẻ điểm cân bằng - BSC và chỉ số đo lường hiệu suất- KPI tại
Công ty.
- Xây dựng BCS/KPIs để đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV tại
4
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
theo phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất.
Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Nhựa Tân Tiến và phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân
bằng và chỉ số đo lường hiệu suất vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của CB CNV tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến.
Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CB CNV
làm việc tại Công ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến dựa trên công cụ BSC/KPI.
5
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
1.1 Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích,
tiêu chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công
việc của cá nhân, tập thể (nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân
viên trong doanh nghiệp hay tổ chức.
1.1.2 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu
quả làm việc trong tương lai.
Duy trì động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
Biểu dương thành tích của nhân viên .
Định hướng và thống nhất về khả năng đóng góp của nhân viên, đặt ra chỉ
tiêu phù hợp với mục tiêu của tổ chức và bộ phận.
Xác định nhu cầu đào tạo: Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định
những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm
việc.
- Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá
nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định.
- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn,
làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công
việc thực tế.
7
- Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ
máy quản lý hay không.
- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.
- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế
hoạch nhân lực cho doanh nghiệp.
- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau.
1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến
- Phương pháp so cặp
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
- Phương pháp định lượng
- Phương pháp xếp hạng luân phiên
- Phương pháp lưu giữ
- Phương pháp quan sát hành vi
Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu nhược điểm của nó. Việc lựa
chọn phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh
giá và đặc thù của mỗi tổ chức. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
theo BSC và KPI gần giống phương pháp đánh giá theo mục tiêu nhưng điểm khác
nhau cơ bản là phương pháp đánh giá theo BSC và KPI nhấn mạnh tính liên kết
giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo công
cụ thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard - BSC) và chỉ số đo lường hiệu
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số đo lường ở
các viễn cảnh không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương
hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty.
Mỗi viễn cảnh có những chỉ số đo lường đặc trưng. Đo lường viễn cảnh tài
chính sẽ xác định chiến lược của công ty, quá trình hoạt động, và điều hành của
công ty có đóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính 1
Nguồn: Ts. Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược
bằng công cụ BSC (Balance Scorecard), Trung tâm VJCC, Tp. HCM
9
điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu
quan… Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các đo lường về đầu ra giống như sự thỏa
mãn của khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, việc kiếm được khách hàng mới…
Các đo lường được sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân
tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu tài chính. Các
nhân tố trong viễn cảnh của quy trình nội bộ có thể là chất lượng sản phẩm, kỹ năng
của nhân viên và năng suất lao động. Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác định tạo ra
sự phát triển lâu dài dựa trên sự đầu tư về nguồn nhân lực; đo lường viễn cảnh này
có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân
viên, số nhân viên được đào tạo, thời gian đào tạo…Hình 1.2 thể hiện đo lường theo
4 viễn cảnh:
Hình 1.2: Đo lường trong BSC
2
2
Nguồn: Ts. Shinichiro Kawaguchi (2009), bài giảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – chiến lược
11
Sứ mệnh, Tầm nhìn, giá trị
▼
Các chiến lược ( vấn đề và đề xuất)
▼
▼
▼
▼
▼
▼
Các kết
quả tài
chính
Sự hài lòng
của khách
hang
Học hỏi và
phát triển
Các quy
trình nội
bộ
Sự hài lòng
của nhân
viên
Môi trường
và cộng
đồng
▼
▼
cộng đồng
Hình 1.3: Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất
có tác dụng
3
Mục đích của việc áp dụng KPI:
- Thông tin về tình trạng thực tế của doanh nghiệp mức độ thực hiện mục tiêu
(mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công
việc )
- Định hướng cải tiến dựa trên sự thực chứ không phải dự đoán
- Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến
- Liên tục kiểm tra tình trạng sức khỏe của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức 3
David Parmenter, 2007. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng Anh: Người dịch Nguyễn Thị Kim
Thương, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
12
- Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ
- Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức
1.2.2 Đánh giá nhân viên dựa trên thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu
suất:
Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có một bảng mô tả công việc.
Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất để đánh giá hiệu quả của chức
danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có điều chỉnh nhất định để đảm
bảo công việc của mỗi nhân viên và phòng ban đi đúng hướng, góp phần thực hiện
mục tiêu chiến lược công ty, người ta áp dụng BSC song song với việc áp dụng
KPI. Trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược công ty sẽ được phân bổ xuống
từng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau:
chủ chốt
2. Trao quyền
cho đội ngũ nhân
viên một cách
thích hợp
3. Kết hợp biện
pháp đo lường báo
cáo, và tăng cường
hiệu suất làm việc
4. Mối liên kết
giữa các chỉ số đo
lường hiệu suất
với định hướng
chiến lược
Hình 1.5: Các yếu tố nền tảng cho quá trình xây dựng và phát triển hệ thống
KPI
5
1.2.3.2 Quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất:
Theo tác giả David Parmenter, quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo
lường hiệu suất đi theo 12 bước như sau (Mô hình 12 bước):
Bước1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết
phục
Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hành động” (Just do it) 5
Nguồn: Trịnh Minh Tâm. 2010), Tài liệu giảng dạy xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất, Chi
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp. HCM.
6
6
Nguồn:
Trịnh Minh Tâm (2010), Tài liệu giảng dạy xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường hiệu suất, Chi
cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Tp. HCM.
Giai đoạn
chuẩn bị
Giai đoạn
xây dựng hệ
thống KPI
Giai đoạn áp
dụng hệ
thống KPI
15
Tác giả đề xuất áp dụng quy trình xây dựng và áp dụng hệ thống đo lường
hiệu suất gồm 3 giai đoạn theo tài liệu của chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3,
Tp. HCM. Trong phạm vi luận văn, tác giả đề cập đến hai giai đoạn bao gồm giai
đoạn chuẩn bị và giai đoạn xây dựng hệ thống. Các bước thực hiện sẽ có hiệu chỉnh
cho phù hợp với tình hình thực tế và sẽ được trình bày trong chương 3.
1.2.4 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp KPI
1.2.4.1 Ưu điểm:
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo KPI có một số
ưu điểm như:
- Gắn kết các mục tiêu hoạt động với định hướng chiến lược: khi áp dụng BSC, mục
tiêu chiến lược được triển khai qua các cấp một cách cụ thể, rõ ràng; các mục tiêu
có sự cân đối giữa bốn viễn cảnh BSC ở từng phòng ban trong dài hạn cũng như
Nếu như ban lãnh đạo công ty thiếu cam kết, các cấp quản lý và nhân viên không
dành đủ thời gian cần thiết thì việc đánh giá KPI sẽ mang tính hình thức, không phát
huy được hiệu quả của công tác đánh giá.
- Người thực hiện thường cảm thấy khó khăn trong việc gắn kết mục tiêu của tổ
chức với chiến lược của công ty .
- Đòi hỏi đầu tư nhiều trong đào tạo nhân viên về phương pháp BSC/KPI khi áp
dụng BSC/KPI, nhân viên thường chủ động hoạch định KPI của mình dưới sự hỗ
trợ của người quản lý trực tiếp. Khi hoạch định KPI, nhân viên cần hiểu biết về
phương pháp và mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của cấp cao hơn (nhóm, phòng
ban, đơn vị kinh doanh, công ty). Cho nên nếu trình độ nhân viên và sự đầu tư đào
tạo còn hạn chế thì khó áp dụng hơn phương pháp BSC/KPI để đánh giá nhân viên
hiệu quả.
- Có thể những ảnh hưởng đến KPI bị bỏ qua: mức độ hoàn thành mục tiêu KPI là
một bài toán có điều kiện, nghĩa là kết quả phụ thuộc vào nguồn lực được đầu tư, sự
phối hợp và hỗ trợ bên trong để thực hiện các mục tiêu cũng như sự ảnh hưởng của
yếu tố bên ngoài. Nếu quá chú trọng vào kết quả cuối cùng theo KPI, các nhà quản
Copyright: Tài liệu đại học ©