?
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THIỆN SANG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM
GIAI ĐOẠN 2012-2017
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN THIỆN SANG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin cảm ơn quý thầy cô đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong chương
trình đào tạo cao học – Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, cũng như cảm ơn các bạn trong
tập thể lớp Cao học QTKD Đêm 4 – K18
.
Trần Thiện Sang
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục bảng
Danh mục hình
Danh mục Sơ đồ
Danh mục các từ viết tắt
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2
3. Phương pháp nghiên cứu 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
5. Kết cấu của luận văn 5
CHƯƠNG 1
: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược, quản trị chiến lược 6
2.2.2.3 Nhà cung cấp 34
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 34
2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 36
2.2.2.6 Sản phẩm thay thế 36
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 39
2.3 PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ 40
2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh từ năm 2009 40
2.3.1.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 40
2.3.1.2 Hoạt động Marketing 41
2.3.1.3 Nguồn nhân lực 44
2.3.1.4 Tình hình tài chính và đầu tư 45
2.3.2.1 Xác định năng lực cốt lõi của công ty PointComm 50
2.3.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty PointComm 50
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 50
2.4 PHÂN TÍCH ĐIỂM YẾU – ĐIỂM MẠNH - CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ 52
Tóm tắt chương 2 53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TRUYỀN THÔNG KẾT NỐI ĐIỂM ĐẾN NĂM 2017 54
3.1 TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY POINTCOMM 54
3.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY POINTCOMM ĐẾN NĂM 2017 . 54
3.2.1 Cơ sở để xây dựng mục tiêu 54
3.2.2 Mục tiêu tổng quát của PointComm 54
3.2.3 Mục tiêu cụ thể của PointComm 55
3.3 CHIẾN LƯỢC ĐỀ NGHỊ CHO POINTCOMM 56
3.3.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT 56
3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PointComm 59
3.3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 59
3.3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 62
3.3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 64
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu Internet qua những năm 2006-2009 32
Hình 2.2: Biểu đồ thị phần các doanh nghiệp cung cấp Internet số liệu 12/2009 32
Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu Viễn thông của Việt nam qua những năm 2006-2009 33
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 0.1: Khung nghiên cứu 4
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược. 8
Sơ đồ 1.2: Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp 10
Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter 13
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức PointComm 25
Sơ đồ 2.2: Mô hình cung cấp dịch vụ của VTI 35
Sơ đồ 2.3: Chuỗi giá trị Công ty PointComm 48
Sơ đồ 3.1: Mô hình khuông khổ 4 hành động 68
Sơ đồ 3.2: Các bước thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh 69
Sơ đồ 3.3: Đường giá trị mới của PointComm 70
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AS: Attractiveness Scores
TAS: Total Attractiveness Scores
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats
IFE: Internal Factor Evaluation
EFE: External Factor Evaluation
BW: Band Width
ITU: International Telecommunication Union
BCG: Boston Consultant Group
SPACE: Strategic Position and Action Evaluation
IE: Internal-External
R&D: Research And Development
VTI: Vietnam Telecom International
VNPT: Vietnam Post and Telecom
Các doanh nghiệp viễn thông lớn cũng như các doanh nghiệp vừa thành lập đang
đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, thị trường vẫn chờ đợi những đột phá trong
dịch vụ cũng như trong việc tiếp cận khách hàng.
Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ của bất kỳ nhà lãnh đạo doanh nghiệp
nào, bất kể doanh nghiệp đó lớn hay nhỏ, thuộc ngành nghề gì.
2
Là thành viên Ban giám đốc Công ty Cổ phần Truyền thông Kết nối điểm, tôi có
nhiệm vụ cùng cộng sự xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty.
Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần truyền thông kết nối điểm giai đoạn 2012-2017”
Doanh nghiệp mới thành lập và lĩnh vực kinh doanh chưa có nhiều danh nghiệp
cạnh tranh, thị trường sơ khai vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu
cầu cấp thiết.
Kết quả nghiên cứu sẽ được đệ trình lên HĐQT để xem xét ứng dụng vào hoạt động
thực tiễn của công ty. Đối với cá nhân tôi, kết quả nghiên cứu còn có ý nghĩa hơn
nhiều vì đã vận dụng được kiến thức đã học vào công việc điều hành doanh nghiệp
hiện tại.
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Cùng với nhiều chuyển biến tích cực trong lĩnh vực CNTT, truyền thông trong nước
ngày càng hội nhập và theo kịp đà phát triển của thế giới. Dịch vụ thông tin vệ tinh
có thị trường non trẻ và thực sự được quan tâm từ năm 2008, khi Việt nam phóng vệ
tinh Vinasat 1. Nhận thấy được tiềm năng của thị trường Việt Nam, năm 2009 Công
ty cổ phần Truyền thông kết nối điểm ra đời. So với nhiều tập đoàn viễn thông lớn
trong và ngoài nước thì Công ty quá non trẻ, tuy nhiên với sự quyết tâm của các
thành viên sáng lập có nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực truyền thông trong và
ngoài nước, chúng tôi hy vọng rằng sẽ từng bước xây dựng Công ty hoạt động đúng
kế hoạch đã đặt ra.
Doanh nghiệp thành lập từ 2009 với bộ máy tổ chức chưa hoàn thiện, để đưa doanh
nghiệp hoạt động đúng lộ trình là một việc khó khăn. Vì vậy kết quả nghiên cứu rất
3.1 Nguồn dữ liệu thu thập:
Thông tin thứ cấp: là thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh do các cá
nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp và thông tin thu thập từ các báo cáo, báo-tạp
chí chuyên ngành, các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp: là thông tin tác giả thu thập được từ kết quả phỏng vấn trực tiếp
hoặc thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi được nêu trong
phụ lục 2 và phụ lục 3). Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh nghiệm
trong lĩnh vực thông tin vệ tinh và thị trường Viễn thông, giữ chức vụ từ Phó phòng
trở lên, đang công tác tại các công ty, tập đoàn Viễn thông lớn trong và ngoài nước.
Thông tin đánh giá hoàn cảnh nội bộ của PointComm tác giả phỏng vấn Cán bộ chủ
chốt đang giữ chức vụ lãnh đạo các phòng ban, ban giám đốc, HĐQT.
3.2 Phương pháp xử lý thông tin:
Đề tài sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu: Kết quả phỏng vấn, phiếu
khảo sát thu thập được tính toán, phân tích, biện luận, lượt bỏ những dữ liệu rác, từ
4
đó xác định giá trị trọng số các tiêu chí đưa ra phỏng vấn (chi tiết được nêu trong
Phụ lục 1).
3.3 Khung nghiên cứu
hiện chiến lược
Vấn đề nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược
kinh doanh dịch vụ viễn
thông vệ tinh
Thảo luận, phỏng vấn
chuyên gia, phác thảo mô
hình xây dựng chiến lược
kinh doa
nh phù h
ợp
5
Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu đặc điểm của thị trường viễn thông Việt nam, đối
thủ cạnh tranh đang hoạt động tại Việt nam, và hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn
thông vệ tinh của PointComm.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm các phần với các nội dung chủ yếu của từng phần như sau:
- Phần mở đầu: nêu lý do chọn đề tài; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông
Kết nối điểm
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Truyền thông
Kết nối điểm đến 2017.
- Phần kết luận
- Theo cách tiếp cận của giáo sư Alfred DuPont Chandler - Đại học Havard khái
niệm chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó.
7
- Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3 khái niệm chiến lược thực chất là
một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
- Theo Fred R. David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn”
1
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược
kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển
sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược,
tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung
đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải
chính xác và khả thi.
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Quá trình
hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra,
nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ của
môi trường bên ngoài, đề ra sứ mạng và các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn
các chiến lược phù hợp để thực hiện các mục tiêu.
Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ
lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành viên có cùng chung
một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
Quản trị chiến lược kinh doanh
Tùy theo cách tiếp cận, tuy nhiên có thể khái luận: quản trị chiến lược là quá trình
thành tích, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp làm chủ được tình hình và có
phản ứng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể, giúp doanh nghiệp có định hướng và
mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.
Trong khi điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch
định chiến lược chỉ là một cách để đối phó lại những khó khăn và cơ hội trong
tương lai. Hoạch định chiến lược giúp cung cấp cho mọi thành viên của doanh
nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.
2
: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược, Bản dịch của Trương Công Minh - Trần
Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, NXB Thống kê, trang 28.
Phân tích, hình
thành và lựa
chọn chiến
lược
Triển khai
chiến lược
Kiểm tra, đánh
giá, điều chỉnh
chiến lược
9
Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn
là không hoạch định.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ
Là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định.
Mục tiêu của công ty là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mạng
của công ty. Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến
lược.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Sơ đồ 1.2 : Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp
3
Mô hình chuổi giá trị doanh nghiệp giúp ta phân tích được các yếu tố nội bộ nhằm đánh
giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng chính sách phù hợp.
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong như nhân sự, tổ chức,
cơ cấu lao động, năng lực tài chính, văn hóa.
(1) Các hoạt động đầu vào gắn liền với hoạt động tiếp nhận, bảo quản các yếu tố đầu
vào của của quá trình sản xuất;
3
(MM, lắp
ráp, sản xuất
phụ tùn, vận
hành kiểm
tra)
Các hoạt
động đầu ra
(Bao bì, lưu
kho và phân
loại nhưng
s
ản phẩm)
Marketing
và bán hàng
(Quảng cáo,
khuyến mãi,
định giá, kênh
phân phối)
Dịch vụ hậu
mãi
(Lắp đặt, sửa
chữa, bảo
hành)
Các
hoạt
động
hỗ trợ
C c ho
- Tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tạo ra hiệu quả tốt khi dựa trên các nguồn lực vô hình và năng lực tổ chức tốt.
- Bốn điều kiện duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (VRIN):
•
Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản
phẩm/dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
• Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
• Không thể bắt chước (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
sao chép hoặc sản xuất ra.
• Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để tạo
ra những chiến lược tương tự không có sẵn.
12
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với
khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi
tạo nên lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tập hợp tất cả các yếu tố Vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp đánh giá được hiện trạng doanh
nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì? Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các
ngành kinh doanh. Xét khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp chúng ta cần phân tích
các yếu tố vĩ mô sau:
a1. Yếu tố kinh tế
Yếu tố vĩ mô của nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp trong
sản xuất kinh doanh. Yếu tố kinh tế được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất
nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát,
(2) Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành, (3) Sức mạnh của
khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp,
(5) Sự đe dọa của các sản phẩm thay
thế.
Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Michael E. Porter
44
: Micheal Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, Bản dịch của Dương Ngọc Dũng, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 19.
Nh cung #ng
Kh&ch h ng
S
∋n
ph(m
thay th)
Ng∃
+i
Nh−p
ng nh
cao của khách hàng
thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm
những khách
hàng mới có ít ưu thế hơn.
b3. Nhà cung ứng
Tương phản với khách hàng, nhà cung ứng luôn tạo ra áp lực là tăng giá hoặc giảm
chất lượng sản phẩm.
- Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: cần đa dạng hóa nguồn cung ứng để chủ
động trong việc cung cấp, tránh bị ép nâng giá.
- Đối với nhà cung cấp vốn: doanh nghiệp
cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp
lý, tránh tình trạng lệ
thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn.
- Nguồn lao động: cần có chính sách quản trị nhân sự và chiến lược phát triển
nhân sự hợp lý, tránh phụ thuộc vào nhân sự.
b4. Những người nhập ngành
Là những đối thủ chuẩn bị nhập ngành hoặc mua lại. Các đối thủ này phải trải qua
những rào cản xâm nhập và mối đe dọa cạnh tranh sẽ không cao.
Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề:
- Tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn.
Copyright: Tài liệu đại học ©