- 31 -

CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU &
TRÌNH BÀY KẾT QUẢ
Trong chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu và tiến hành thu thập dữ
liệu. Số DN được phỏng vấn là 52, trong đó 3 DN có số lao động trung bình >
1000; 49 DN có số lao động trung bình ≤ 1000. Dữ liệu thu thập qua việc phỏng
vấn 49 DN này được đưa vào phần mềm SPSS để xử lý.
Danh sách các DN trả lời bảng câu hỏi trình bày ở phụ lục D1 - phần phụ lục.
Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu & đánh giá các kết quả thống kê
theo chuyên gia. Chương này gồm 7 phần, phần đầu mô tả mẫu khảo sát; phần 2
trình bày kết quả kiểm đònh thang đo thông qua Item-total reliability, hệ số
Cronbach Alpha và phân tích nhân tố; phần 3 phân tích mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến năng suất thông qua thống kê mô tả; phần 4 so sánh kết quả với
nghiên cứu trước đó; phần 5 so sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố giữa hai
nhóm DN theo loại hình và quy mô thông qua Compare Mean - Independent-
Samples T-Test; phần 6 phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến
năng suất thông qua phân tích hệ số tương quan Pearson và phương pháp phân
tích nhân tố và cuối cùng trình bày phần đánh giá kết quả theo chuyên gia.
4.1. MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT.
Mẫu khảo sát gồm 49 DN vừa & nhỏ trong ngành may ở TP. Hồ Chí Minh, được
thống kê theo loại hình, quy mô và hình thức sản xuất như sau:
BẢNG 4.1: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO LOẠI HÌNH
25 51.0 51.0 51.0
13 26.5 26.5 77.6
11 22.4 22.4 100.0
49 100.0 100.0
Quoc doanh
Trach nhiem huu han
Cty co phan

Ban trong nuoc
FOB
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
 Đối tượng trả lời bảng câu hỏi là các nhà quản lý DN vừa &ø nhỏ trong ngành
may ở TP. Hồ Chí Minh bao gồm các giám đốc, phó giám đốc và chủ DN
được thống kê trong bảng 4.4.
BẢNG 4.4
Số lượng Tỷ lệ (%)
Giám đốc 34 69.40
Phó giám đốc 9 18.37
Chủ doanh nghiệp 6 12.23
Tổng cộng 49 100.00
 Mô tả phân phối mẫu: Sử dụng phương pháp thống kê tóm lược đối với các
biến đònh lượng, 18/22 biến có các trò số Skewness & Kurtosis có giá trò tuyệt
đối nhỏ hơn 1, có nghóa là phân phối mẫu của hầu hết các biến đònh lượng
gần với phân phối chuẩn (xem phụ lục B1, phần phụ lục).
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO.
Như đã trình bày ở chương 3, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suất
được đo gián tiếp thông qua việc trả lời bảng câu hỏi, các câu hỏi này được
tham khảo từ nghiên cứu trước đó ở nước ngoài, có điều chỉnh lại cho phù hợp
với mục tiêu nghiên cứu và ngôn ngữ Việt Nam. Do đó, bộ các câu hỏi này cần
phải được kiểm đònh lại để đảm bảo tính đúng đắn và độ tin cậy của nó.
4.2.1. Độ tin cậy (Reliability).
CHƯƠNG 4
- 33 -


 7 yếu tố có giá trò trung bình > 4. Tức là 7 yếu tố này có ảnh hưởng nhiều
đến năng suất và được xem là các yếu tố chính.
CHƯƠNG 4
- 34 -

 5 yếu tố khác có giá trò trung bình > 3.5. Tức là 5 yếu tố này có mức độ
ảnh hưởng trên trung bình và được xem là các yếu tố phụ.
Bảng 4.5 trình bày các yếu tố chính & phụ.
BẢNG 4.5: CÁC YẾU TỐ CHÍNH & PHỤ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất
Giá trò
trung bình
Độ lệch
chuẩn
Xếp
hạng
7yếu tố chính.
- Thu nhập của công nhân.
- Trình độ và khả năng chuyên môn của các
chuyền trưởng.
- Trình độ và khả năng quản lý của các giám
đốc
- Sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý
cấp cao về năng suất và chất lượng.
- Kế hoạch sản xuất.
- Cải tiến liên tục quy trình sản xuất.
- Tay nghề và kỹ năng của công nhân.
4.3673
4.2245
4.2041

3.5510
.78192
.96318
.96583
1.01686
.70891
1
2
3
4
5
Qua bảng 4.5, ta thấy tất cả 7 yếu tố chính &ø 5 yếu tố phụ ảnh hưởng đến năng
suất đều liên quan đến những người quản lý từ cấp trung trở lên. Điều này cho
thấy quản lý phải quan tâm đến năng suất ở mọi cấp độ và người quản lý phải
chòu trách nhiệm về vấn đề năng suất của đơn vò mình.
Thu nhập của công nhân
Yếu tố thứ nhất ảnh hưởng nhiều đến năng suất trong các DN may là thu nhập
của công nhân. Thu nhập của công nhân may Việt Nam thấp hơn các nước trong
CHƯƠNG 4
- 35 -

khu vực. Số liệu trong bảng 4.6 cho thấy, tiền công lao động trong ngành dệt
may của Việt Nam là 0,18 USD/ giờ, thấp hơn rất nhiều so với các nước trong
khu vực như Malaysia: 0,95 USD/ giờ, Thái Lan: 0,87 USD/ giờ, Inđônêsia:
0,23USD/ giờ, Trung Quốc: 0,34 USD/ giờ...
BẢNG 4.6: TIỀN CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY CỦA MỘT SỐ NƯỚC
(Đơn vò tính: USD/giờ)
STT Tên nước Tiền công STT Tên nước Tiền công
1 Nhật 16,31 9 Malaixia 0,95
2 Pháp 12,63 10 Thái lan 0,87


Qua bảng 4.7, ta thấy chi phí nhân công chiếm gần 50% giá gia công may. Các
DN cạnh tranh nhau chủ yếu là giảm chi phí lao động bằng cách giảm lương
công nhân, thu nhận công nhân ở các đòa phương khác, tăng giờ làm... Nhưng
những cách trên không phải là giải pháp lâu dài và không mang lại lợi ích cho
người lao động. Họ cảm thấy căng thẳng, bò gò bó, bò lạm dụng, do đó tinh thần,
thái độ làm việc không tích cực, sự sáng tạo, đổi mới không còn nữa. Về lâu
dài, việc này sẽ làm cho sản xuất ngành may thêm khó khăn. Một trong các
biểu hiện đó là việc biến động nhân sự rất cao trong ngành may, có nơi tới 30 -
40% / năm.
Sơ đồ sau cho thấy mối quan hệ giữa thu nhập của công nhân và năng suất trong
các DN may Việt Nam:
Công nhân được trả lương cao sẽ làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn.
Việc trả lương xứng đáng sẽ là một động lực tạo nên một năng suất lao động
mới, tất nhiên năng suất lao động không thể tăng lên ngay. Nhưng về lâu dài
chẳng những bù đắp được mà còn có thể vượt hơn phần DN đã bỏ ra.
Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng.
Yếu tố thứ 2 ảnh hưởng nhiều đến năng suất là trình độ và khả năng chuyên
môn của các chuyền trưởng. Quy mô của một DN may xác đònh qua số dây
chuyền may. Mỗi tổ may có khoảng 40 - 50 công nhân được tổ chức thành một
dây chuyền may, mỗi tổ có một tổ trưởng còn gọi là chuyền trưởng (sau đây sẽ
gọi là chuyền trưởng). Chuyền trưởng có vai trò rất quan trọng trong mô hình tổ
chức sản xuất may. Chuyền trưởng là người trực tiếp tổ chức và điều hành sản
CHƯƠNG 4
Lương
thấp
Công
nhân nghỉ
việc
Năng

tổ không đạt yêu cầu chất lượng, chuyền trưởng là người phải tổ chức tái chế,
quy trách nhiệm kinh tế cho những công nhân gây ra sai lỗi. Vì vai trò và trách
nhiệm của người chuyền trưởng lớn như vậy, nên đòi hỏi người làm chuyền
trưởng phải hội đủ ba tiêu chuẩn: giỏi nghề, biết tổ chức sản xuất và có uy tín
với công nhân trong tổ.
So với ba tiêu chuẩn trên, đội ngũ chuyền trưởng ở các DN may hiện nay còn
nhiều vấn đề cần phải bàn đến. Trước hết về tay nghề, hiện nay các DN may
đều chọn những công nhân có tay nghề vào loại khá nhất trong tổ để làm
chuyền trưởng. Thực tế cho thấy có rất nhiều chuyền trưởng không tự đọc được
tài liệu yêu cầu kỹ thuật, nhất là khi gặp các mã hàng mới, hoặc đọc được
nhưng không thiết kế được dây chuyền sản xuất, không biết bố trí sản xuất chi
tiết nào trước, chi tiết nào sau... Điều này cho thấy rằng thợ lành nghề trong các
DN may phần lớn được trưởng thành từ thực tế sản xuất, khéo tay và làm nhiều
thành quen và giỏi nhưng lý thuyết về thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
may - những kiến thức được đào tạo trong trường lớp thì còn quá sơ sài. Thứ hai,
về năng lực tổ chức sản xuất. Đây là vấn đề lớn nhất, cần quan tâm nhất đối với
đội ngũ chuyền trưởng hiện nay. Những người làm chuyền trưởng hiện nay vốn
là công nhân, quen ngồi trong đường chuyền sản xuất, họ không được đào tạo
để làm một người tổ chức và điều hành. Họ có thể may được một chiếc áo rất
CHƯƠNG 4
- 38 -

đẹp, nhưng tổ chức dây chuyền cho 40 - 50 người cùng may thì không dễ dàng
với họ. Tay nghề may chỉ là một tiềm năng để họ tiến hành công việc của mình.
Chính vì yếu kém năng lực tổ chức dây chuyền nên có không ít chuyền trưởng
thực chất chỉ làm được chức năng của thợ cả. Chuyền trưởng là một chức danh
quản lý, trong mô hình tổ chức quản lý công ty may, chuyền trưởng là cấp quản
lý cuối cùng, trực tiếp với đối tượng quản lý. Đã là cán bộ quản lý thì họ phải ra
các mệnh lệnh - dạng đơn nhất của quyết đònh quản lý. Đây cũng là một khó
khăn của những người làm chuyền trưởng hiện nay. Có những chuyền trưởng

Yếu tố thứ 4 liên quan đến vấn đề của quản lý cấp cao. Sự quan tâm của quản
lý cấp cao là một thành phần cần thiết trong các chương trình cải tiến chất
lượng. Bằng sự quan tâm của họ và bằng việc tạo ra một văn hóa kinh doanh để
khuyến khích việc cải tiến, quản lý cấp cao có thể khuyến khích việc tăng năng
suất một cách hiệu quả qua việc cải tiến chất lượng liên tục. Nguyên nhân của
sự giảm sút về năng suất và thiếu hiệu quả nằm trong hệ thống và quản lý cấp
cao phải chòu trách nhiệm về hệ thống đó. Người quản lý cấp cao phải có sự
cam kết đối với năng suất và sẵn sàng có những nỗ lực cần thiết để đạt mục
tiêu. Quản lý cấp cao cần tạo điều kiện cho việc thực hiện các sáng kiến về cải
tiến năng suất và tạo cơ hội để phân tích và kiểm tra ngay sau đó. Quản lý cấp
cao phải là những người tạo ra sự thay đổi, đònh hướng cho các công nhân và
cho cả DN.
Trong các DN may việc trả lương theo sản phẩm nên quản lý cấp cao thường
cho rằng vấn đề năng suất được quyết đònh ở các chuyền may và vai trò của
người chuyền trưởng là quan trọng, họ là người thống kê, ghi chép năng suất lao
động và DN chỉ căn cứ vào đó để trả lương cho công nhân. Quản lý cấp cao
không thể kiểm soát, xem xét trực tiếp được tất cả hoạt động sản xuất ở các
chuyền may.
Kế hoạch sản xuất
Yếu tố thứ 5 liên quan việc lập kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sản xuất nhằm
theo dõi và kiểm tra tiến độ thực hiện đơn hàng một cách chặt chẽ, giúp DN chủ
động trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng về thời gian giao nhận. Việc
lập kế hoạch không tốt sẽ dẫn đến việc giao hàng không đúng hạn, làm giảm uy
tín DN và làm phát sinh nhiều chi phí, nhất là chi phí lao động.
Thực tế tại các DN vừa & nhỏ, công tác quản lý còn kém: việc bố trí, sắp xếp
lao động và tổ chức sản xuất chưa khoa học, chưa tạo nên sự gắn bó chặt chẽ
giữa các phòng ban chức năng, sự kết nối giữa các công đoạn trong quá trình
sản xuất còn yếu. Ngoài ra, các DN may Việt Nam không chủ động trong việc
CHƯƠNG 4