Website: Email : Tel : 0918.775.368
Danh muc các từ viết tắt
TTBYT Trang thiết bị y tế
VPI Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam
VNA Công ty cổ phần dược phẩm Việt Nam
DN Doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1 : Sơ đồ chuỗi hoạt động của quá trình sản xuất
HÌNH 2 : Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp
HÌNH 4: Các hoạt động bên trong của doanh nghiệp
HÌNH 5: Ma trận SWOT
HÌNH 6: Cơ cấu bộ máy tổ chức của VPI
HÌNH 7: Tiền thuốc bình quân đầu người tăng theo GDP
HÌNH 8: Chi ngân sách hàng năm cho ngành y tế
HÌNH 9: Chi phí lãi vay hàng năm thành viên VPI
HÌNH 10: Bảng số lượt khám bệnh của người dân ở các tuyến
Hình 11: Số bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh
Hình 10: Kim ngạch suất nhập khẩu thuốc của Việt Nam
Hình 13: Mô hình hoạt động của hệ thống phân phối dược phẩm
Hình 14: Giá trị giao dịch với các nhà cung cấp
Hình 15: Tỷ trọng các loại hàng hóa nhập khẩu của TW2
Hình 16: Biểu đồ xu hướng gây tử vong từ năm 2002-2030 trên thế giới
Hình 17: Giá trị hợp đồng trúng thầu 1 số viện
Hình 18: Biểu đồ phát triển tiềm năng thị trường dược phẩm Việt Nam
Hình 19: Bảng trình độ nhân sự của nhân viên VPI
Hình 20: Các chỉ tiêu tài chính của công ty thành viên VPI
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 2
Nhưng để xác định được điều đó cần phải biết rõ được môi trường bên ngoài và
hiện trạng bản thân doanh nghiệp ra sao để xây dựng chiến lược thành công. Vì
vậy em chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh cho VPI đến năm 2013”.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1- Đối tượng:
Xem xét hiện trạng hoạt động của Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam với
những khó khăn và thuận lợi của bản thân doanh nghiệp.
3.2- Phạm vi nghiên cứu:
Chuyên đề thực tập đánh giá những điều kiện hiện tại để xây dựng chiến lược
phù hợp cho hoạt động kinh doanh đối với Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt
Nam.
4- Kết cấu đề tài
Bài được bố cục thành 3 phần chính:
Mở bài
Nội dung
Kết luận.
Trong nội dung được chia thành 3 chương lớn cụ thể như sau:
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP
Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA VPI
Chương III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VPI ĐẾN NĂM 2015
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI CẢM ƠN
Vì thời gian, trình độ và kinh nghiệm có hạn nên bài luận văn đã được
hoàn thành nhưng không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đựoc
những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài luận văn này được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Thị Hoa
tổng hợp các yếu tố kinh tế, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong
cạnh tranh và đạt được mục tiêu.
1.2. Các cấp Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy mô
lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau. Bởi vậy việc xác định chiến lược
kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mục tiêu tương
ứng để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ trong doanh
nghiệp.
Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các
hoạt động của công ty. Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay
các ngành sản phẩm dịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia.Từ đó xác
định hành động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực hướng tới thực hiện
mục tiêu đặt ra.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến lược kinh
doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề. Với sản phẩm mà công ty
sản xuất, kinh doanh sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì? Có thể là giá cả, chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… và cạnh tranh ở đâu – trên thị trường nào?
Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một
0công ty, có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh
doanh cụ thể. Các chiến lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình
thành và thực hiện chiến lược cấp công ty.
1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Đó là quá trình dựa trên những cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường
kinh doanh và sử dụng những mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên
quan đến ngành cũng như thị trường DN sẽ kinh doanh, luồng vận động tài chính
và các nguồn lực khác, mối quan hệ của DN đối với các đối tượng hữu quan và
cách thức DN sử dụng để đạt mục tiêu chiến lược.
Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
triển thị trường mới thành công doanh nghiệp phải chú trọng đến chiến lược
marketting. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chú ý tìm các giải pháp
liên kết với một doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường doanh
nghiệp có ý định phát triển…
Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới:Giải pháp này bao hàm cả việc tìm kiếm các
nhóm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay ở địa bàn thị trường hiện tại.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:Đây cũng là giải pháp có thể dẫn
đến việc tạo ra thị trường hoàn toàn mới. Công dụng mới cảu sản phẩm có thể
làm thay đổi chu kỳ sống của nó, cho nên chiến lược phát triển thị trường gắn
chặt chẽ với chiến lược phát triển sản phẩm.
o Chiến lược phát triển sản phẩm
Đó là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các
thị trường hiện tại của DN. Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển
của bản thân DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một DN khác.
Phát triển sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các con đường:
Thay đổi tính năng của sản phẩm: Hoàn thiện, bổ xung tính năng của sản phẩm
cũ theo hướng đảm bảo sử dụng an toàn hơn, tiện lợi hơn. Con đường này
thường được áp dụng cho các sản phẩm máy móc thiết bị, vận tải.. nhằm cải
thiện điều kiện sử dụng của người tiêu dùng.
Cải tiến chất lượng: mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền cũng như các
đặc tính của sản phẩm đang sản xuất.
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: Mục tiêu là làm thay đỏi hình dáng, hình thức của
sản phẩm như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì… tạo ra sự khác biệt sản phẩm.
Mở rộng mẫu mã sản phẩm: Mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng xét theo hình thức tăng trưởng
o Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược này thích hợp
với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do
dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung
chính là 1 thế mạnh mà DN có thể khai thác để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng
nguồn đầu tư bên ngoài.
Phân tích hệ thống phân phối là nhằm trả lời cho câu hỏi hẹ thống phân phối của
DN có phù hợp với mục tiêu của DN, có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường
đến mức nào?
Chiến lược nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân
lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động để đảm
bảo điều kiện nhân lực cần thiết(đảm bảo số lượng lao động, chất lượng và năng
suất lao động ở mỗi đơn vị bộ phận tác nghiệp) cho việc hoàn thành các mục tiêu
chiến lược trong thời kỳ chiến lược xác định
Chiến lược nghiên cứu và phát triển đi vào tìm hiểu, nghiên cứu phát triển các
sản phẩm mới, công nghệ mới phù hợp với chiến lược cạnh tranh. Để thực hiện
thì phải cần thiết đến tiềm lực nghiên cứu và khả năng tài chính, các dự báo về
phát triển công nghệ … để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược đề ra.
Chiến lược mua sắm và dự trữ: là để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đáp ứng yêu
cầu sản xuất kinh doanh về đầu vào nguyên vật liệu, hàng hóa trong dài hạn.
Chiến lược tài chính nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt
động đầu tư, kinh doanh,… phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định. Thực
hiện bằng cách phân bổ, huy động vốn, dự báo thị trường… trong mỗi giai đoạn.
II- Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh trong DN
DN cần xác định được mục tiêu hướng tới cho mình rồi từ những phân tích môi
trường bên ngoài để rút ra được những cơ hội và thách thức, môi trường bên
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trong để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó xây dựng các chiến
lược phù hợp cho bản thân cùng với các giải pháp thực hiện để đạt được mục tiêu
chiến lược.
III- Qui trình xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra
1.1.3- Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị pháp luật như:
Tình hình chính trị xã hội, hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước… Khi
đó được môi trường chính trị xã hội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn
thiện, hoạt động quản lý nhà nước minh bạch hơn. Tất cả những điều đó là điều
kiện quan trọng thu hút đầu tư phát triển của các chủ đề trong nền kinh tế, thúc
đẩy kinh tế phát triển.
1.1.4- Ảnh hưởng của các yếu tố kĩ thuật – công nghệ
Như trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất
nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản
phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một
ngành, sự ra đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa
học công nghệ còn ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền
kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới,
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
công nghệ tiên tiến cao. Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học
công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn.
1.2- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành( môi trường vi mô)
Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp , đó chính là những yếu
tố thuộc môi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5
áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh Michael Porter
đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chụi áp lực cạnh tranh
từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ
phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp.
Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.2.1- Áp lực từ khách hàng:
Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh
nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng qua:
Quy mô tương đối của khách hàng so với doanh nghiệp : Nếu khách hàng “lớn”
1.2.3- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm
của các doanh nghiệp trong ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một
nhu cầu của khách hàng so với các sản phẩm của ngành.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là khá cao. Nó
còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp bởi việc dự
báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn. Đặc biệt có khi các doanh nghiệp
đã nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có được ưu thế về
chất lượng , giá cả so với sản phầm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh
hơn.
1.2.4- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh
Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thị trường. Sức ép từ các đối thủ
đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của doanh
nghiệp. Để đánh giá cường độ cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các
khía cạnh sau:
Yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hay phân tán.
Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có số lượng tương đối ít các đối thủ thì
sứ ép cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được
cân nhắc kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ lại hành
động mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh nghiệp thu được là sự thất bại. Trong
trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trường mà các
doanh nghiệp khác không tăng thì kết quả hành động này cũng không thành
công. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt mục
tiêu chung cũng dễ dàng hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán
với một số lượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh là lớn.
Yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực cạnh tranh
càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm hoặc không tăng thì sức
và thách thức đối với doanh nghiệp và ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế
nào.
2- Phân tích môi trường bên trong ( môi trường nội bộ doanh nghiệp )
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt
động tham gia vào việc tao ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất các
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 18
HÌNH 4: CÁC HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh
doanh)
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực
tiếp( hoạt động chủ chốt) và các hoạt động gián tiếp(hoạt động bổ trợ)
2.1- Hoạt động trực tiếp
Hoạt động cung ứng : đây là khả năng đáp ứng đầu vào( nguyên vật liệu…) cho
bộ phận sản xuất hay đầu ra hàng hóa cho khách hàng là kịp thời hay chậm. Đảm
bảo hoạt động cung ứng là đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh
doanh, giúp cho quá trình này nhanh hơn, đáp ứng kịp thời hơn…
Hoạt động marketting: là một chức năng rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn nhu cầu thị
trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng nhanh
lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Với hoạt động này chúng ta xem ở các
khía cạnh:
Doanh thu bán hàng hoặc thị phần
Phát triển các kênh phân phối
Sản phẩm kinh doanh
Hoạt động phân phối.
Dịch vụ sau bán hàng: nói lên mức độ đảm bảo của doanh nghiệp đối với khách
hàng sau khi sản phẩm đã tới tay người tiêu dùng. Có vai trò giải đáp thắc mắc,
tư vấn, bảo hành sản phẩm… và cũng gắn với bộ phận chăm sóc khách hàng có
Để có thể trả lời thật sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta
đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông qua
các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay không,
trong đó cũng thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo phân
tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như các chỉ tiêu thể hiện khả năng
sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
4- Xác định mục tiêu chiến lược
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Là xác định cái mà doanh nghiệp hướng tới: là tăng doanh thu, tăng thị phần, mở
rộng khách hàng… để có “ kim chỉ Nam” cho các hoạt động của DN hướng tới
kết quả là đạt được mục tiêu đề ra đó.
5- Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược
Để đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương pháp phân tích
SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một
công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây
dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh,
khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu ..
đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
HÌNH 5: MA TRẬN SWOT
SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
S1, S2…Sj W1, W2… Wk
Cơ O1 I: phương án nhằm II: Các phương án
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 22
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh)
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA VPI
I- Tổng quan về VPI
1.1- Quá trình hình thành và phát triển của VPI
VPI là tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm mới được thành
lập chưa được được bao lầu. Tiền thân của tập đoàn là công ty cổ phần đầu tư
dược phẩm Việt Nam đầu tư tài chính vào các công ty thành viên và liên kết để
hình thành tập đoàn hiện nay. Hầu hết các công ty thành viên đều xuất phát từ
các công ty cổ phần với nguồn vốn hạn hẹp, quy mô còn nhỏ lẻ và hoạt động tự
do vì vậy sẽ rất khó tồn tại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt khi hội nhập.
Toàn cầu hóa sẽ nhanh chóng đến với Việt Nam với những cơ hội và thách thức
lớn phải đương đầu. Vì vậy sự ra đời của tập đoàn đầu tư dược phẩm VPI ( Viet
Nam Pharmacy investment Corporation) là điều tất yếu.
Năm 2006 Công ty cổ phân đầu tư dược phẩm kết hợp và liên doanh với Cổ phần
dược phẩm Nano
Năm 2007 kết hợp thêm Cổ phần dược phẩm Việt Nam
Và đến 2008 thì kết hợp thành viên mới là Công ty cổ phần dược phẩm
Vinamedic và hình thành hệ thống tập đoàn hiện nay.
Và hiện nay thì công ty Cổ phần dược phẩm Việt Nam đóng vai trò đầu não phối
hợp hoạt động của các công ty thành viên.
Ngành nghề kinh doanh chính:
• Kinh doanh dược phẩm
• Kinh doanh nguyên liệu sản xuất thuốc
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Kinh doanh mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thực phẩm dinh dưỡng,
hóa chất
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Chủ tịch
P.Chủ tịch
TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
PHÒNG HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ
PHÒNG NGHIÊN CỨU
PHÁT TRIỂN VÀ KINH
DOANH
PHÒNG KẾ HOẠC H TÀI
CHÍNH – KẾ TOÁN
Bộ phận nhân sự
Bộ phận hành chính
Bộ phận R&D
Nghiên cứu sản
phẩm
Bộ phận đấu thầu
Bộ phận kế hoạch kinh
doanh
Bộ phận kế hoạch
tài chính
Bộ phận kế toán
Trợ lý đối ngoại
Trợ lý tổng
giám đốc
HÌNH 6: CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA VPI
Copyright: Tài liệu đại học ©