ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o
ĐINH THƢƠNG HUYỀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TYCỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI
VIỆT NAM – ĐẠI LÝ HÀNG HẢI HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - 2015

Hà Nội – 2015 MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 9
1.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 9
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 9
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực của doanh nghiệp 11
1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 14
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 14
1.2.2. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 15
1.2.3. Một số nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp 16
1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp 32
1.2.5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 39
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT
NAM – ĐẠI LÝ HÀNG HẢI HẢI PHÒNG 41
2.1. Khái quát chung về Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt
Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 41
2.1.1. Giới thiệu về Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt
Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 41
2.1.2. Thuận lợi và khó khăn của Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý
Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 47

Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải
Hải Phòng 83
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ
phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng 84
3.2.1. Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc 84
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 88
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 89
3.2.4. Nâng cao công tác đánh giá công việc 91
3.2.5. Hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động 92
KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Bảng kết quả kinh doanh đạt đƣợc năm 2012 và 2013
53
2
Bảng 2.2
Cơ cấu lao động theo giới tính tại VOSA Hải Phòng
55
3
Bảng 2.3

Bảng 3.1
Bản gợi ý mô tả chi tiết công việc Nhân viên kế toán
86
11
Bảng 3.2
Bản gợi ý chi tiết tiêu chuẩn công việc Nhân viên kế
toán
87
STT
Biểu
Nội dung
Trang
1
Biểu đồ 1
Biểu đồ phân loại lao động theo giới tính
55
2
Biểu đồ 2
Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn của ngƣời lao động
trong Công ty năm 2013
57 1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Đại lý Hàng Hải Việt Nam (Vietnam Ocean Shipping Agency -
VOSA) là một trong những tổ chức hàng hải đƣợc thành lập sớm nhất ở Việt
Nam với 14 đơn vị kinh tế nằm dọc theo chiều dài đất nƣớc. Với cơ quan
trung tâm ban đầu đặt tại thành phố Hải Phòng (suốt những năm 1957 đến
năm 1989), sau đƣợc sự cho phép dựa trên tính nhận thức về một trung tâm
thƣơng mại phát triển nhất cả nƣớc, hội tụ đầy đủ những yếu tố thuận lợi phát
triển kinh tế biển, VOSA đã di dời trụ sở chính về TP. Hồ Chí Minh. Tuy
nhiên, với những lợi thế về đƣờng biển, cộng với chính sách phát triển kinh tế
cảng biển trong thời kỳ hội nhập kinh tế, VOSA Hải Phòng vẫn giữ vị trí tiên
phong và là một trong nhƣng chi nhánh chính của Đại lý Hàng hải Việt Nam.
Nhận thức đƣợc vị thế của mình, VOSA Hải Phòng không ngừng nỗ
lực đƣa ra những chiến lƣợc để phát triển mở rộng, khẳng định năng lực và
bản lĩnh của mình. Trong đó yếu tố con ngƣời đƣợc coi nhân tố chiến lƣợc để
làm nên thành công cho VOSA Hải Phòng. Bởi lẽ nguồn nhân lực là yếu tố
quan trọng quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp nói chung và
doanh nghiệp mang đặc thù về giao dịch vận tải nói riêng. Hơn nữa, trong
quá trình thay đổi vận hành để theo kịp sự phát triển nhƣ vũ bão của cảng biển
trong nƣớc cũng nhƣ thế giới, đòi hỏi VOSA Hải Phòng càng phải đầu tƣ
nhiều hơn vào yếu tố con ngƣời để đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trƣờng.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng cũng nhƣ cấp thiết của vấn đề này
cùng với những lý do nêu trên, tôi chọn đề tài "Quản lý nguồn nhân lực tại
Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải
Phòng (VOSA Hải Phòng)" làm Luận văn tốt nghiệp cao học của mình. 3

2. Tình hình nghiên cứu
Hiện nay, cũng có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, nhiều

chiến lƣợc phát triển này, phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc xem
là một trong những trọng tâm chiến lƣợc. Chỉ có nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trƣờng đầu tƣ, nâng cao hiệu quả
của doanh nghiệp và nâng cao chất lƣợng sống của ngƣời lao động.
Ngoài những công trình nghiên cứu tƣơng đối quy mô này, nhiều hội
thảo của các bộ, ngành, cũng có những đề tài nghiên cứu trong lĩnh vực quản
lý nguồn nhân lực.
- Hô
̣
i tha
̉
o “ Chnh sách thu ht nguồn nhân lực chất lưng cao trong
khu vư
̣
c công ơ
̉
Viê
̣
t Nam hiê
̣
n nay ” la
̀
mô
̣
t hoa
̣
t đô
̣
ng thƣ
̣

t va
̀
đa
́
nh gia
́
ta
́
c đô
̣
ng cu
̉
a
chnh sách thu ht nguồn nhân lực chất lưng cao trong khu vực công ở Viê
̣
t
Nam đối vơ
́
i sư
̣
pha
́
t triê
̉
n kinh tế – x hi ca đất nước ” do Bô
̣
Nô
̣
i vu
̣

c chất lươ
̣
ng cao trong khu vư
̣
c công ”cu
̉
a PGS.TS Pha
̣
m Văn Sơn – Giám
đốc Trung tâm cung ƣơ
́
ng va
̀
hô
̃
trơ
̣
đa
̀
ota
̣
o nhân lƣ
̣
c – Bô
̣
Gia
́
o du
̣
c va

̉
chư
́
c công ơ
̉
nươ
́
c ta”cu
̉
a PGS.TS Đô
̃
Minh Cƣơng – Chủ
nhiê
̣
m Bô
̣
môn Văn ho
́
a, doanh nghiê
̣
p va
̀
la
̃
nh đa
̣
o, Trƣơ
̀
ng Đa
̣

kinh t Hải Phòng” của TS. Lê Thanh Sơn - Giám đốc Sở Kế hoạch và Đầu tƣ
Hải Phòng.
Tuy đã có rất nhiều đề tài và công trình nghiên cứu về Quản lý nhân lực
nhƣng do đây là một vấn đề có nội hàm rộng và khái quát nên các công trình
trên mới đƣa ra các giải pháp chung chung chứ chƣa đi sâu vào một doanh
nghiệp cụ thể. Bởi lẽ mỗi doanh nghiệp sẽ có cách quản lý nhân lực linh hoạt
riêng. Có một bề dày lịch sử phát triển, tuy nhiên VOSA Hải Phòng vẫn cần
thay đổi và đầu tƣ nhiều hơn nữa vào con ngƣời trƣớc cơ hội và thách thức
của thị trƣờng ngày càng biến động. Vì vậy tác giả chọn đề tài "Hoàn thiện
quản lý nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam
– Đại lý Hàng hải Hải Phòng (VOSA Hải Phòng)" nhằm góp phần thúc đầy
vào sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới.

6

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là đƣa ra phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm hoàn
thiện quản lý nguồn nhân lực tại VOSA Hải Phòng.
Để đạt đƣợc mục đích trên, luận văn sẽ thực hiện một số những nhiệm
vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phản ánh thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại VOSA Hải Phòng giai
đoạn 2011-2013, xác định điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý nguồn nhân
lực cùng với nguyên nhân của điểm yếu.
- Đề xuất đƣợc những giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực cho
VOSA Hải Phòng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn: Quản lý nguồn nhân lực tại
VOSA Hải Phòng.

sở lý luận của vấn đề.
Bƣớc 2: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ do VOSA Hải Phòng cung cấp.
Bƣớc 3: Xử lý dữ liệu thu thập đƣợc, từ đó đánh giá thực trạng quản lý
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
6. Dự kiến đóng góp của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng quản lý nhân lực của Chi nhánh
Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam – Đại lý Hàng hải Hải Phòng
(VOSA Hải Phòng). Tác giả phân tích thực trạng kết hợp với các nghiên cứu,
lý luận, tƣ duy của nhiều nhà nghiên cứu, chuyên gia quản lý nhân lực để đƣa

8

ra các ý kiến, nhận định, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại VOSA Hải Phòng.
Qua việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp, tác giả mong
muốn những suy nghĩ, đề xuất và những gì mình học hỏi đƣợc sẽ giúp ích
thực tế quản lý tại doanh nghiệp và thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát
triển vững mạnh hơn nữa.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn gồm có 3 nội dung chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại VOSA Hải
Phòng.
Chƣơng 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
VOSA Hải Phòng.
trong độ tuổi lao động theo (quy định của pháp luật) có khả năng lao động
(trừ những ngƣời tàn tật, mất sức lao động loại nặng) và những ngƣời ngoài
độ tuổi lao động nhƣng thực tế đang làm việc [9].

10

Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục đích
nhất định [9].
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp bởi
chính bản chất của con ngƣời. Các nguồn lực khác của doanh nghiệp đều
đƣợc nguồn lực con ngƣời điều khiển để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của chính bản thân doanh nghiệp do đó nguồn nhân lực đƣợc coi là yếu
tố then chốt trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Mỗi nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả
năng đoàn kết làm việc theo nhóm, tổ, đội tạo nên hiệu quả cao trong công
việc mà họ đảm nhận đồng thời họ liên kết lại để hình thành nên các tổ chức
để bảo vệ quyền lợi của bản thân trong quá trình lao động sản xuất kinh
doanh.
Hiểu theo góc độ rộng hơn thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của
con ngƣời bao gồm hai yếu tố chính là thể lực và trí lực [9].
Xét theo phạm vi hẹp hơn trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân
lực thể hiện ở số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động đang làm việc trong tổ
chức đó bất kể công việc mà họ đảm nhận là gì [9].
Mặc dù nguồn nhân lực đƣợc xét đến với nhiều khái niệm khác nhau
nhƣng điểm chung của các khái niệm đều hƣớng tới sự thống nhất: nguồn
nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực là một trong
những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công
trong phát triển kinhtế - xã hội của một quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp.


thể lực tốt, sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng yêu cầu cao của công nghệ. Sức
khoẻ là sự phát triển hài hoà của con ngƣời cả về vật chất và tinh thần. Sức
khoẻ của con ngƣời chịu tác động của nhiều yếu tố: điều kiện tự nhiên, kinh

12

tế, xã hội và đƣợc phản ánh bằng các chỉ tiêu cơ bản về sức khoẻ nhƣ chiều
cao, cân nậng, các chỉ tiêu về bệnh tật, điều kiện chăm sóc và bảo vệ sức
khoẻ…
Việc đảm bảo các dịch vụ y tế và chăm sóc sức khoẻ trong mối quan hệ
với phát triển kinh tế sẽ làm tăng chất lƣợng nguồn nhân lực cả trong hiện tại
lẫn tƣơng lai. Nhƣ vậy, việc cải thiện sức khoẻ là một trong những nhân tố
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Sức khoẻ vừa là
mục đích, vừa là điều kiện của sự phát triển nên yêu cầu bảo vệ và nâng cao
sức khoẻ con ngƣời là một đòi hỏi chính đáng mà xã hội và doanh nghiệp cần
phải đảm bảo. Do đó, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cần có các biện
pháp cải thiện điều kiện dinh dƣỡng, nhà ở và môi trƣờng cho ngƣời lao động
để tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, đảm bảo tốt chế
độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khoẻ cho ngƣời lao động.
b. Tr lực ca nguồn nhân lực [4]:
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thƣờng đƣợc xem xét đánh giá trên
các góc độ: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và phẩm chất tâm
lý, xã hội của ngƣời lao động.
• Về trình đ học vấn:
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn
nhân lực là trình độ học vấn nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói
riêng. Trình độ học vấn là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu
những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống.
Trình độ học vấn là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ
thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp.

+ Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;
+ Sự sáng tạo, năng động trong công việc;

14

+ Có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi
trong công việc.
1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý nguồn nhân lực:
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản lý nguồn nhân lực bao gồm
toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào
đó”.
Còn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng
suất và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Khái niệm quản lý nguồn nhân lực còn có thể đƣợc trình bày ở nhiều
giác ngộ khác nhau [2]:
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức,
quản lý nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có
thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản lý nguồn nhân lực, ngƣời ta còn có thể
hiểu quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
sử dụng , động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thong qua tổ chức của
nó.
Vậy thực chất quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý con ngƣời
trong phạm vi nội bộ một tổ chức đối với ngƣời lao động. Quản lý nguồn
nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào tổ chức và giúp họ thực

đảm bảo thì lợi ích của doanh nghiệp mới đƣợc đảm bảo. Một tổ chức không
cân đối giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích ngƣời lao động sẽ ảnh hƣởng tiêu

16

cực tới tinh thần sáng tạo và làm việc của ngƣời lao động. Dẫn tới cơ cấu của
doanh nghiệp bị phá vỡ, quy trình sản xuất bị xáo trộn ảnh hƣởng trực tiếp tới
năng suất sản xuất của doanh nghiệp. Từ đó có thể thấy quản lý nguồn nhân
lực là công việc hết sức khó khăn và phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có
sự đánh giá đúng về bộ phận này.
1.2.3. Một số nội dung cơ bản của quản lý nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất
trong mọi giai đoạn của quản trị nhân sự.
• Khái niệm phân tch công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện công việc [4].
Hai tài liệu cơ bản đƣợc sử dụng để thực hiện phân tích công việc là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
• Trình tự thực hiện phân tch công việc [1]:
Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định
phƣơng pháp thu thập là các thông tin cần thiết để tiến hành phân tích công
việc một cách hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức (sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có mối liên hệ với các công việc
khác nhƣ thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc
(giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản

đề, các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản

18

tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần nhân viên
nhƣ thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Những nhân tố chính thƣờng đƣợc đề cập đến trong bản tiêu chuẩn
công việc: Trình độ văn hoá, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, hoàn
cảnh gia đình…
• Li ch ca việc phân tch công việc [4]:
- Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thƣởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của công việc.
- Kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thƣởng
hợp lý.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ
đó giúp nhà quản trị có có sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu
công tác.
- Sa thải bớt số ngƣời thiếu năng lực, trình độ phục vụ cho công việc.
- Tạo điều kiện cấp lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn.
1.2.3.2. Tuyển dụng lao động
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng lao động thành công tức
là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.
Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công
việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng
lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại
nếu việc tuyển dụng lao động không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những
ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động.


20

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh
nghiệp.
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất
cao.
Nhưc điểm:
- Đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối
làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở
nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trƣờng Đại học và một số hình thức khác.
b. Ni dung ca tuyển dụng lao đng
Tiến trình tuyển dụng nhân viên đƣợc phác họa ở hình sau: