iMỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU i
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG 3
1.1. Bản chất quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Một số khái niệm 3
1.1.1.1. Nguồn nhân lực 3
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2. Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 4
1.2.1. Trên thế giới 4
1.2.2. Ở Việt Nam 7
1.3. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực 8
1.4. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 8
1.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 8
1.4.2. Phân tích công việc 11
1.4.3. Công tác tuyển dụng nhân sự 11
1.4.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.4.5. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 15
1.4.6. Định mức lao động 17
1.4.7. Công tác trả công lao động 18
1.4.7.1. Tiền lương 18
1.4.7.2. Tiền thưởng 21
1.4.8. Khuyến khích lao động 22
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp 22
1.5.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng 22

3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty 53
3.2.1. Tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tại chi nhánh 53
3.2.2. Đặc điểm lao động của chi nhánh 55
3.2.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực 59
iii

3.2.4. Phân tích công việc 62
3.2.5. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự 66
3.2.5.1. Công tác tuyển dụng 66
3.2.5.2. Công tác bố trí nhân sự 72
3.2.6. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 72
3.2.7. Công tác lương thưởng 74
3.2.7.1. Tiền lương 74
3.2.7.2. Tiền thưởng 79
3.2.8. Tổ chức phục vụ nơi làm việc 80
3.2.8.1. Trang bị nơi làm việc 80
3.2.8.2. Điều kiện làm việc 80
3.2.8.3. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi: 81
3.2.8.4. Kỷ luật lao động 83
3.2.9. Công tác khuyến khích lao động 84
3.3. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh 85
3.3.1. Thông qua các chỉ tiêu định lượng 86
3.3.2. Thông qua các chỉ tiêu định tính 87
3.4. Đánh giá chung 89
3.4.1. Những thành tích đã đạt được 89
3.4.2. Những mặt còn tồn tại 90
CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 91
4.1. Phương hướng phát triển của chi nhánh 91
4.2. Một số giải pháp đề xuất 92
4.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự tại Chi nhánh 92

Bảng 2: Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu 43
Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 44
Bảng 4: Kết cấu tài sản và nguồn vốn của chi nhánh 46
Bảng 5: Đặc điểm lao động của chi nhánh 55
Bảng 6: Mối quan hệ giữa giới tính và trình độ lao động của Chi nhánh năm
2009 58
Bảng 7: Mối quan hệ giữa độ tuổi và trình độ lao động Chi nhánh năm
2009 58
Bảng 8: Công tác phân tích công việc của Chi nhánh 66
Bảng 9: Tình hình tuyển dụng lao động trong Chi nhánh 67
Bảng 10: Công tác tuyển dụng nhân sự của Chi nhánh 71
Bảng 11: Kết quả đào tạo nhân viên lái xe đợt 2 năm 2009 73
Bảng 12: Công tác đào tạo của Chi nhánh 74
Bảng 13 : Hệ số chức danh công việc tại Chi nhánh Mai Linh Express 76
Bảng 14: Lương nhân viên lái xe đường dài tuyến Nha Trang – Đà Lạt tháng
3/2010 77
Bảng 15: Lương bộ phận hành chính – nhân sự tháng 3 năm 2010 78
Bảng 16: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo giới tính 57
Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo độ tuổi 57
Biểu đồ 2: Đặc điểm lao động của chi nhánh theo trình độ 57
1

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đối với sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Đó là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong

thiếu sót. Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để
bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận
tình hướng dẫn em trong quá trình làm đề tài. Em cũng chân thành cảm ơn các
anh chị tại Chi nhánh Mai Linh Express, đặc biệt là chị My, trưởng phòng Hành
chính nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ trong quá trình em thực tập tại
Chi nhánh.
Nha Trang, ngày 10 tháng 7 năm 2010
Sinh viên thực hiện

Trần Thị Lan Phương 3

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai
1
.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, thì: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công
việc lao động nào đó”
2

4

đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có 2 mục tiêu cơ bản:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp,
bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại
của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
 Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người
lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh
nghiệp.
1.2 Lịch sử phát triển các lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Trên thế giới

người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất.
 Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được
thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền tảng
của phong trào này là kết quả thảnh công của các thí nghiệm Hawthorne và sự
6

phát triển của phong trào công đoàn. Phong trào các mối quan hệ con người đã
nêu bật tầm ảnh hưởng của các yếu tố tâm sinh lý lên năng suất lao động. Phong
trào này đã góp phần cải thiên môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết
quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong
công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của phong trào này là :
 Đơn giản hóa khái niệm về hành vi con người trong tổ chức.
 Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân.
 Không đánh giá được yêu cầu công việc và không kiểm tra được ảnh
hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân.
 Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng
nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên.
 Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng
với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá
trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu
nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra
cách tiếp cận mới về quản trị con người. Quản trị con người không đơn thuần chỉ
là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính
sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Việc cần thiết phải đặt đúng
người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị

người trong các doanh nghiệp được hình thành. Quá trình chuyển đổi trong thực
tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ
nghĩa của quản trị nhân sự như các chính sách xã hội của nhà nước ở tầm vĩ mô
sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực
của mình.
Tuy nhiên, hiện nay, những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn. Khi chuyển sang nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược
điểm chủ yếu sau :
 Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực đối với thành công của
doanh nghiệp.
8

 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động còn rất thấp.
 Tình trạng thừa biên chế.
 Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp.
 Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng
mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và
người chủ doanh nghiệp.
1.3 Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ
yếu sau:
 Nhân viên cần phải được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân

nghiệp.
 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn).
 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp đã đề ra ở trên.
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
10

Dự báo / xác định
nhu cầu nhân lực
Chính
sách
Cân đối cung cầu, khả
năng điều chỉnh
Kế hoạch /
chương trình
Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện
Thực hiện:
 Thu hút
 Đào tạo và phát triển
 Trả công và kích thích
 Quan hệ lao động
11

1.4.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
công việc.
 Vai trò
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ, trách nhiệm mỗi công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc với
nhau, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Vai trò của phân
tích công việc là rất hữu hiệu, giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả kinh doanh.
 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

 Nhược điểm: Có thể làm mất đi sự linh hoạt trong công việc do các nhân
viên được thăng chức hoặc thuyên chuyển đã quen với cách làm việc của cấp trên
trước đây, dễ dẫn đến sự rập khuôn. Ngoài ra, những nhân viên ứng cử nhưng
không được tuyển chọn sẽ dễ dẫn đến tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia
bè phái, mất đoàn kết.
 Nguồn bên ngoài
 Nguồn tuyển dụng bên ngoài bao gồm tất cả các lao động tại các địa
phương có nhu cầu làm việc tại doanh nghiệp.
 Ưu điểm: Lao động bên ngoài mang đến sự linh hoạt, sáng tạo, các ý
tưởng mới mẻ cho tổ chức. Đồng thời, vì số lượng ứng viên nhiều nên có nhiều
sự lựa chọn để tìm được người thích hợp
 Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và chi phí hơn tuyển dụng từ nội bộ.
Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích được nhân viên
hiện tại làm việc tích cực do bị giảm thiểu cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp.
 Các hình thức tuyển dụng
 Đối với tuyển dụng nội bộ
 Hồ sơ nhân viên
 Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên
 Phiếu thăng chức 13

 Đối với tuyển dụng bên ngoài
 Thông qua các phương tiện truyền thông như báo, đài, TV, Internet,…
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
 Qua sự giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp
 Ứng viên tự đến xin việc.
 Trình tự của quá trình tuyển dụng

Khám sức khỏe
Bố trí công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Phỏng vấn lần 2
14

1.4.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của cán bộ công nhân viên và những yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cán
bộ công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ
chức.
 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
 Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
 Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
 Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa
các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản
lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
 Các phương pháp đào tạo
 Đối với nhà quản trị
 Đào tạo tại nơi làm việc:
 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ : Các nhà quản trị trẻ sẽ được những nhà
quản lý tài giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn. Phương pháp này có ưu điểm là đơn
giản, dễ tổ chức, ít tốn kém, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. Tuy nhiên,
trong phương pháp này, người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư

thể được đào tạo theo các hình thức khác như:
 Chương trình liên kết với các trường đại học
 Phương pháp giảng dạy theo thứ tự chương trình
 Phương pháp thuyết minh trong lớp
1.4.5 Tổ chức phục vụ nơi làm việc
 Khái niệm nơi làm việc
Nơi làm việc là một phần diện tích sản xuất được trang bị những phương
tiện kỹ thuật cần thiết để thực hiện quá trình lao động. Nơi làm việc chính là
khoảng không gian thuộc một người công nhân hay một tổ sản xuất thực hiện
16

một số lượng nhất định các nguyên công lao động. Vì vậy việc tổ chức và phục
vụ nơi làm việc là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng suất lao động.
 Tổ chức phục vụ nơi làm việc
Mục tiêu của tổ chức phục vụ nơi làm việc là tận dụng thời gian làm việc và
tận dụng toàn bộ trang bị vật chất tại nơi làm việc. Nội dung của tổ chức phục vụ
nơi làm việc bao gồm :
 Chuyên môn hóa và trang bị nơi làm việc :
 Tác dụng của chuyên môn hóa nơi làm việc là có thể trang bị các thiết bị
sản xuất, thiết bị tổ chức và công nghệ có năng suất cao hơn, rút ngắn thời gian
chuẩn bị và dành cho các công việc phụ, áp dụng rộng rãi các thao tác và các
phương pháp lao động có hiệu quả.
 Trang bị nơi làm việc là cung cấp cho nơi làm việc những phương tiện vật
chất kỹ thuật cần thiết như máy móc thiết bị, công cụ, các loại nguyên vật liệu để
giúp cho việc tiến hành công việc được thuận tiện, đồng thời đảm bảo an toàn lao
động.
 Bố trí nơi làm việc :
Bố trí nơi làm việc là việc tính toán, sắp xếp những máy móc thiết bị một
cách hợp lý nhằm tạo ra những nơi làm việc tối ưu, nghĩa là đảm bảo quy trình
lao động với hiệu suất cao, đồng thời tiết kiệm sức lực và đảm bảo an toàn lao

chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất
lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất
định.
 Vai trò
 Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở
mỗi bộ phận và toàn doanh nghiệp. Đây chính là một trong các cơ sở để xác định
nhu cầu nguồn nhân lực.
 Định mức lao động là cơ sở để thực hiện phân công, hiệp tác lao động ở
từng bộ phận và trong phạm vi toàn doanh nghiệp.
 Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện
khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân,
bộ phận và toàn doanh nghiệp.
 Các phương pháp xây dựng định mức lao động
 Thống kê kinh nghiệm:
18

 Dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân.
 Kết hợp với kinh nghiệm của các chuyên gia kỹ thuật, nhân sự.
 Ưu điểm: đơn giản, nhanh, chi phí thấp.
 Nhược điểm: không chính xác, không xét đến hiệu quả tổ chức sản xuất,
năng suất lao động.
 Phân tích khảo sát: là phương pháp tiên tiến
 Dựa trên cơ sở phân tích các công đoạn của quá trình sản xuất.
 Các yếu tố ảnh hưởng.
 Ưu điểm: chính xác, tìm được phương pháp làm việc tiên tiến nhất.
 Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, chi phí, cần có chuyên gia am hiểu.
 So sánh điển hình:
 So sánh với mức lao động của các công đoạn (hay bước công việc) điển hình.
 Hoạt động sản xuất luôn thay đổi, sự lặp lại không nhiều, không đủ thời
gian để định mức bằng phương pháp phân tích khảo sát.

 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương: Sơ đồ 1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương của người lao động BẢN THÂN CÔNG
VIỆC
Độ phức tạp của vị trí
của công việc
XÃ HỘI VÀ THỊ
TRƯỜNG LAO ĐỘNG
 Sự phát triển của nền
kinh tế xã hội
 Chi phí sinh hoạt