Lời mở đầu
Nguồn lực con ngời là một trong những nguồn lực quan trọng nhất
của mỗi quốc gia. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát
triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính
sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.Nớc ta
là một nớc có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiên nhiên
không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt. Từ nhiều
năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH-
HĐH đất nớc là con ngời. Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh
rằng phát huy nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản cho sự phát triển
nhanh và bền vững.
Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con ngời, do vậy nó rất nhạy
cảm. Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn. Yêu cầu cấp thiết ở
những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một chơng trình quản trị
nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
hiện tại
Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ đợc vai trò
to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất lợng sản
phẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy
doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung. Do đó cần
phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức rõ những vấn
đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du
Lịch, kết hợp giữa lý thuyết đợc học tại nhà trờng và việc nghiên cứu tìm
hiểu tình hình thực tế, đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch đã thực sự hấp dẫn em.
Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu
này đợc trình bày theo kết cấu sau:
Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1
Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu

của xã hội. Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân
lực. Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thể hiểu là
tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt động của tổ
chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đợc xem xét cả về mặt số lợng và chất l-
ợng. Số lợng đợc hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân
lực.Các chỉ tiêu về số lợng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc
độ tăng dân số. Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ đợc thể hiện ra sau một khoảng
thời gian khoản 15 năm. Về chất lợng, nguồn nhân lực đợc xem xét trên các
mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực
phẩm chất

3
Giống nh các nguồn lực khác, số lợng và đặc biệt là chất lợng nguồn nhân
lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất và văn hoá
cho xã hội.
1.2. Phân loại
Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà ngời ta tiến hành phân loại nguồn nhân
lực theo các tiêu thức khác nhau.
* Căn cứ vào nguồn gốc hình thành ngời ta chia ra :
- Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân c. Bao gồm toàn bộ những
ngơi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến
trạng thái có làm việc hay không lạm việc.
- Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế. Đây là số ngời
có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã
hội. Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân lực
sẵn có trong dân c ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không tính
đến bộ phận những ngời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, nhng vì
nhiều nguyên nhân khác nhau cha thamgia vào hoạt động kinh tế.
- Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ. Bao gồm những ngời lằm trong độ tuổi
lao động, nhng vì các lý do khác nhau, họ cha có công việc làm ngoài xã

của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau đây:
Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức
phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội. Tổ chức hoạt
động vì lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách
nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực
tự nó không không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện giúp tổ
chức đạt đợc các mục tiêu của mình.
Mục tiêu các bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận, phòng ban trong
tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận
phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức
độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

5
Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của
mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị cần nhận
thức đợc rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên,
năng suất lao động sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm
và nhân viên có xu hớng muốn rời bỏ tổ chức.
Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thờng đợc đo lờng bằng việc thoả mãn
với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay tiêu
cực đối với công việc của mình. Để cho nhân viên thoả mãn với công việc các
nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trờng làm việc tốt và chính công
ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn ngời lao động.
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời làm việc cần
thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Tìm kiếm và phát triển có thể đóng góp
nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát
triển không ngừng chính bản thân con ngời. Tóm lại sử dụng có hiệu quả nguồn
lực con ngời chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

đợc mục tiêu.
Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu
tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức
năng). Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các
tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng ngời, từng bộ phận trong
từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện
mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc
Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực
hiện các chính sách, các chờng trình thuộc về nhân sự đã để ra một cách nghiêm
túc hay không.
Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực
bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây:
- Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Công tác tuyển dụng

7
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Công tác tiền lơng
- Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn lao động và công tác y
tế.
Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhân lực
cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trong toàn
bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vc hoạt động của mình, từ đó đạt đợc mục tiêu
của bộ phận và tổ chức.
4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực.
Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và
hoàn chỉnh cả. Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối lợng công việc
cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực mà chúng ta thực hiện
một cơ cấu thích hợp.
Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau:

Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính là
phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng
Viện.
5. Môi trờng quản trị nguồn nhân lực.
1.5. Các nhân tố ảnh hởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực
* Khoa học công nghệ
Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại máy
móc tiên tiến đợc vào ứng dụng đa vào quá trình sản xuất ngày càng nhiều.
Điều đó đòi hỏi phải có một lực lợng lao động đợc đào tạo với chất lợng cao, có
trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng đợc sự phát triển của khoa học công
nghệ mới. Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây
dựng một chiến lợc đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực
không những trong hiện tại mà cả trong tơng lai.
Thực tế nớc ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế,
thực hiện chuyển giao công nghệ đa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đã
đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động của
chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc hậu từ
thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung.
* Thể chế chính sách của Nhà nớc.

9
Hoạt động quản trị nhân lực cũng nh tất cả các hoạt động khác đều phải tuân
theo những chính sách, những quy định mà Nhà nớc đặt ra. Nhà nớc đã ban
hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ của
ngời lao động, quy định chế độ khen thởng, kỷ luật, chế độ tiền lơng đối với
công chức nhà nớc. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền tuyển
dụng, sa thải, trả lơng theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải nằm trong
khuôn khổ những quy định chung của nhà nớc.Hiện nay, Đảng và Nhà nớc đã
khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng
hàng đầu. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực đợc thực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ
thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có
đúng số ngời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay
biến thiên, cũng nh phòng ngừa các dủi do trong tơng lai.
2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bớc
2.1. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
+ Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sản
xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên
nhân sự một cách cụ thể.
+ Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài
nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phơng tiện ớc tính phải cần bao
nhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía
cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung
cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ
quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài.
2.2. Đề ra chính sách và kế hoạch.
Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một

11
chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể. Nếu Viện đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Trong trờng hợp d thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động nh thế
nào? Và trong trờng hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kế hoạch
cụ thể. Trong cả hai trờng hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính
toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bán giám đốc phê
chuẩn.
2.3. Thực hiện các kế hoạch.

- Kỹ thuật delphi
III. Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực.
Để tìm đúng ngời vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính
chuyên nghiệp và tinh vi hơn. Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn kinh
phí thời gian và công sức. Đặc biệt cần phải xây dựng các quy trình chính
quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ mỗi quá
trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí cần tuyển
mà còn phải xác định các nhu cầu tơng lai của doanh nghiệp.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngời để thoả
mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lợng lao động hiện có. Mục
tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển đợc nhân viên mới có kiến thức,
kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và
các mục tiêu dài hạn của Viện.
Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai bớc tuyển mộ và tuyển
chọn.
1. Tuyển mộ nguồn nhân lực.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm
(QTNS- NHT-NXBTK 1998)
Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc
( có đợc khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các điều

13
kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đợc mà một ngời cần phải có
để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó.
Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hớng khác nhau: hớng hội
bộ và hớng bên ngoài. Tiến trình tuyển mộ đợc mô tả theo bảng dới đây:
* Nguồn nội bộ:
Tuyển mộ trong nội bộ Viện là việc tìm kiếm những ứng cử viên
đang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống. Thông thờng ở

Mỗi nguồn nay đều có u điểm và nhợc điểm nhất định, tuy thuộc
vào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn
tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác
nhau.
* Phơng pháp tuyển mộ.
Viện có thể áp dụng một số phơnơg pháp tuyển mộ sau:
- Quảng cáo (trên báo, đài, tivi)
- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng
- Thông qua các cơ quan tuyển dụng
- Các sinh viên thực tập
- Nhờ nhân viên gới thiệu
- Các ứng viên tự nộp đơn
Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thờng chủ yếu sử dụng phơng
pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác rất ít đ-
ợc sử dụng.

15
2. Tuyển chọn nguồn nhân lực.
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những nó
đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn phụ
thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện.
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết
định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm
việc cho Viện. (QTNS-NHT-NXBTK)
Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những ngời phù hợp với tính
chất của từng loại công việc. Những ngời là loại không phải là xấu,
không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc
mà Viện cần.
Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bớc nhất định tuy nhiên tuỳ
tình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọn phù

Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng
ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây:

17
Sơ đồ quá trình tuyển dụng
VI. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
1. Sự cần thiết:
Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc
hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho ngời
lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu công
việc hiện tại mà nó cần giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những
kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà
nó còn giúp cho ngời lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ
năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi trong tơng lai.
Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho ngời lao động nâng
cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất

Xác định công việc
Tuyển chọn
Phỏng vấn
Sơ tuyển
Tìm kiếm
Ra quyết định tuyển
dụng
Định hướng nhân viên

Tuyển mộ
Tuyển chọn
18

sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)
(Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998)
3. Các phơng pháp đào tạo và phát triển
Có rất nhiều phơng pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng
phù hợp cho mọi đối tợng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung,
cao cấp. Mỗi một phơng pháp, hình thức có những u điểm và nhợc điểm

Môi trường bên ngoài
ấn định các mục tiêu cụ thể
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu ĐT-PT
Lựa chọn các phương pháp
thích hợp
Thực hiện chương trình ĐT-
PT
Lựa chọn các phương tiện
thích hợp
Đánh giá chương trình đào
tạo
20
khác nhau. Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình mà
lựa chọn áp dụng những áp dụng những phơng pháp, hình thức thích hợp
nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện. Bảng dới đây trình bày một
số phơng pháp đào tạo

21
STT Phơng pháp
Đối tợng áp dụng Địa điểm thực hiện
Qt gia

1. Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá
1.1. Định nghĩa.
Đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét
duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo đinh kỳ.
Đánh giá đợc tiến hành trên rất nhiều phơng diện, đánh giá cả một quá
trình và đánh giá bằng những phơng pháp có cơ sở khoa học.
1.2. Mục tiêu đánh giá.
Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của ngời lao động vì thông
qua đánh giá ngời quản lý sẽ cho ngời lao động biết rõ tình hình thực

22
hiện công việc ngời lao động, biết rõ điểm mạnh điểm yếu ngời lao động,
định hớng nhất định cho ngời lao động, giúp họ thấy rõ hơn trách nhiệm
của mình đối với công việc, ngời quản lý thấy đợc ngời lao động gặp khó
khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thực hiện đợc
công việc.
Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện các
chính sách về nhân sự: vd: lơng thởng, chính sách về đào tạo, đề bạt, sa
thải, các chính sách đều đợc xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc:
Quan trọng vì:
- ảnh hởng đến lợi ích của ngời lao động: nếu đánh giá tốt, lợi
ích ngời lao động đợc đảm bảo
- Nhà quản trị có thể biết đợc chất lợng các hoạt động chức năng
mà mình đã thực hiện: đào tạo không tốt, bố trí có hợp lý không,
trả lơng công bằng không
- Đánh giá đợc thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh hởng
lớn đến thái độ, đạo đức ngời lao động và ảnh hởng tới bầu
không khí trong tập thể chính vì vậy mà ngời ta nói đánh giá

- Xu hớng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi ngời đánh giá đánh
giá mọi ngời ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá
kém.
- Xu hớng thái cực: đây là lỗi khi ngời đánh giá quấ rễ rãi khi
đánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá

24
- Xu hớng bị ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất.
- Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của ngời đánh giá bị
ảnh hởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của
chính bản thân họ
3. Các phơng pháp đánh giá
- Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
- Phơng pháp danh mục các câu mô tả
- Phơng pháp nghi chép các sự kiện quan trọng
- Phơng pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
- Phơng pháp sử dụng bản tờng thuật
- Phơng pháp so sánh: sử dụng 3 cách sau:
+ Phơng pháp xếp hạng
+ Phơng pháp phân phối theo tỉ lệ bắt buộc
+ Phơng pháp cho điểm
+ Phơng pháp so sánh cặp
- Phơng pháp quản lý theo mục tiêu
4. Tổ chức công tác đánh giá.
4.1. Lựa chọn phơng pháp đánh giá.
- Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích thờng xuyên
là việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc ngời lao động còn
có mục đích khác nh: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng l-
ơng) khi đó lựa chọn phơng pháp cho phép khả năng so sánh
giữa ngời lao động này với ngời lao động khác.