ffffffffffffffffffff
Tiểu luận
Phân tích, chứng minh tính nghệ thuật
của quản lý kinh doanh và đề xuất các
giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các
doanh nghiệp ở nước ta hiện nay
1
A. PHẦN MỞ ĐẦU

Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, công
việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảm
của người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả … kinh
nghiệm ngày càng phong phú dần, được tích lũy lại
Ngày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên các
thành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quản
lý kinh doanh được coi là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề.
Sau khi học xong môn học khoa học quản lý, căn cứ các thuyết quản lý,
các nguyên tắc, các phương pháp quản lý và các liên hệ thực tiễn doanh nghiệp
(trong và ngoài nước), nhóm 2 lớp quản lý kinh doanh 2 – cao học 7 đưa ra bài
tiểu luận của nhóm là phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lý
kinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanh
nghiệp ở nước ta hiện nay.
2
B. PHN NI DUNG
I. CC KHI NIM
1. Qun lý l gỡ?
Qun lý l s tỏc ng cú ch ớch ca ch th qun lý ti i tng qun
lý mt cỏch liờn tc, cú t chc, liờn kt cỏc thnh viờn trong t chc hnh ng
nhm t ti mc tiờu vi kt qu tt nht.
* Về thực chất, quản lý trớc hết và chủ yếu là quản lý con ngời. Nhng
không có nghĩa chỉ là quản lý nhân sự.

- Ngh thut to vn, s dng vn v tớch lu vn
- Ngh thut cnh tranh (ginh th phn, t li nhun cao)
- Ngh thut s dng ngi ( phỏt hin, b trớ, phỏt huy, liờn kt)
- Ngh thut ra quyt nh v t chc thc hin quyt nh
- Ngh thut s dng cỏc ũn by trong qun lý
3
- Ngh thut giao tip
- V.v
c. Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản lý kinh doanh:
- Tiềm năng của doanh nghiệp.
- Tri thức và thông tin.
- Bí mật trong kinh doanh
- Sự quyết đoán của ngời lãnh đạo.
- Sử dụng các mu kế (sử dụng sáng tạo, linh hoạt các thủ đoạn truyền
thống, sáng kiến bất ngờ; tơng kế tựu kế).
II. NGH THUT KINH DOANH QUA CC THUYT QUN Lí 1. Thuyt con ngi xó hi nghiờn cu sõu sc tõm lý con ngi ca
ca George Elton W. Mayor ( c) ( 1889-1949)
1.1 Lun gii c im, ni dung, bn cht ca thuyt ny núi n tớnh
ngh thut ca qun lý.
Theo ụng, cụng nhõn l con ngi xó hi, l thnh viờn ca mt h
thng xó hi phc tp. Nh qun lý phi quan tõm tho món nhng mong c
ca cụng nhõn, ng viờn tinh thn ca h, qua ú m t c mc tiờu nõng
cao nng sut lao ng.
ễng cho rng phng phỏp lm vic cú tớnh cỏch khoa hc ca ngnh
qun tr c in vi Frederick W. Taylor l i din, mang li hiu nng qun lý
vi kt qu tt, nhng khụng hon chnh. Lý do l mt con ngi bng xng
bng tht vi tt c sinh khớ v cm xỳc, khụng th c i x nh mỏy múc vụ

Cá tính theo định nghĩa của
Argyris
Argyris
là một thể thống nhất do năng
là một thể thống nhất do năng
lượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình
lượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình
phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng
phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng
thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những
thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những
hành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủ
hành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủ
động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫu
động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫu
nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại
nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lại
vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và
vào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và
xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và
xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng và
nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện.
nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện.
Theo
Argyris
Argyris
, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của
, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của
cá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lành
cá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lành

làm ra sản phẩm kém chất lượng.
Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ tuyển những
người làm việc giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụng
sẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gắng
nặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọng
nhất và quyết định đến năng suất của công ty. Bên cạnh đó Microsoft được tổ
chức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế,
thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được công ty thực hiện
một cách riêng biệt trong mỗi dự án; bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên
5
riêng biệt trong mỗi công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất cho
mình. Nhờ vậy hoạt động của công ty năng động và hiệu quả hơn.
3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
3.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
+ Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học
+Những nhu cầu về an ninh và an toàn.
+Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận
+ Những nhu cầu được tôn trọng.
+ Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động.
3.2 Liên hệ thực tiễn
Công ty máy tính IBM, “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả
những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn
mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",
việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, tin
tưởng giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công
ty

Chiến lược
Chiến lược
(Strategy)
(Strategy)

Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức
(Structure
(Structure
)
)
Cơ chế vận hành
Cơ chế vận hành
(System)
(System)6
+ 4 yu t mm ( th hin tớnh ngh thut ca qun lý cho thy s tỏc
+ 4 yu t mm ( th hin tớnh ngh thut ca qun lý cho thy s tỏc
ng ca vn hoỏ i vi kinh doanh)
ng ca vn hoỏ i vi kinh doanh)
Cỏn b
Cỏn b
(Staff)
(Staff)


5.2 Liờn h thc tin
FPT là Công ty cổ phần về lĩnh vực công nghệ thông tin rất lớn ở Việt
Nam, với đội ngũ nhân viên rất năng động và linh hoạt, có trình độ cao. Với bộ
máy lãnh đạo là những ngời có tài năng đã đa ra chiến lợc phát triển công ty
đúng đắn nên FPT đã phát triển mạnh mẽ nh ngày nay. Công ty xây dựng sự
đoàn kết trong nội bộ, đối với nhân viên thì tạo điều kiện để họ phát huy tính
sáng tạo, khi có giải pháp tăng hiệu quả cho công ty thì đợc thởng bằng tiền với
giá trị lớn. Vào những kỳ nghỉ hoặc sinh hoạt văn hoá, vui chơi nghỉ dỡng công
ty tạo điều kiện (có ràng buộc nhất định) để nhân viên đa cả gia đình của đi
cùng, điều này tạo nên một văn hoá của FPT riêng biệt và chính vì vậy nhân viên
sẽ gắn bó với công ty hơn, cống hiến cho công ty với toàn bộ khả năng của mình.
Mục tiêu phát triển của công ty gắn liền với quyền lợi của toàn bộ nhân viên và
cơ chế rõ ràng khuyến khích với các cá nhân đóng vai trò tích cực vào những
thành tựu của doanh nghiệp. Tài năng của toàn bộ nhân viên đều đợc khuyến
khích với động cơ rõ ràng giúp cho họ có động lực sáng tạo, phấn đấu. FPT đã
vận dụng 4 yếu tố mềm trong mô hình 7S của Nhật Bản một cách rất triệt để, từ
đó tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nh ngày nay.
6. Thuyt qun lý Z ca
William Ouchi
William Ouchi
6.1 Lun gii c im, ni dung, bn cht ca thuyt ny núi n tớnh
ngh thut ca qun lý.
Xõy dng mt tp th cụng nhõn viờn vn hoỏ Z da trờn 4 yu t so sỏnh
mụ hỡnh qun lý ca M v ca Nht , thuyt Z cú ni dung nh sau:
- Th ch qun lý phi m bo cho cp trờn nm bt c tỡnh hỡnh ca
cp di mt cỏch y . Duy trỡ vic ra quyt nh v nõng cao trỏch nhim
tp th bng cỏch to iu kin cho nhõn viờn tham gia vo cỏc quyt sỏch, kp
thi phn ỏnh tỡnh hỡnh cho cp trờn. nhõn viờn a ra nhng li ngh ca
h ri sau ú cp trờn mi quyt nh.
- Nh qun lý cp trung gian phi thc hin c nhng vai trũ thng nht

ví dụ như các ngày lễ, Tết đều có quà động viên tinh thần, Tết thiếu nhi hay
Trung thu đều có tổ chức vui chơi cho các cháu con em cán bộ giáo viên. Bên
cạnh đó, để tăng thêm mối quan hệ giữa cán bộ giáo viên với nhà trường, Hội
đồng quản trị đã tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu và có điều kiện
được đóng góp bằng cách mua cổ phần, tham gia là cổ đông của trường. Nhà
trường cũng luôn quan tâm đến công tác thăm hỏi ốm đau, sinh đẻ hay việc hiếu,
hỉ của cán bộ giáo viên. Thêm vào đó, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên
có nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, nhà trường luôn khuyến khích bằng
cách cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ trong nước cũng như các liên kết với nước
ngoài. Đó là những nguồn động viên tinh thần rất lớn đối với cán bộ giáo viên
trong trường để cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp giáo dục, sự nghiệp trồng
người của chúng ta.
7 Kü thuËt qu¶n lý Kaizen
7.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tính
nghệ thuật của quản lý.
“Không ngừng cải tiến, hoàn thiện” với 3 nội dung: Tổ chức lại một cách
êm dịu; Thu hút mọi người thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; luôn phấn đấu
cải tiến phương pháp làm việc.
8
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với
mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong
tổ chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng
dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo
phải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu
hướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý
theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư
vào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến
khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.
Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý

hệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lý
hệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lý
mang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập
mang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập
thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng
thể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồng
thuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệ
thuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệ
với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường
với đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường
8.1 Thuyết phong cách quản lý mới của LinKert.
8.1 Thuyết phong cách quản lý mới của LinKert.
Phong cách quản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là q
Phong cách quản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là q
uan hệ ủng hộ lẫn
uan hệ ủng hộ lẫn
nhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – Hình thành các
nhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – Hình thành các
“mắt xích liên kết”
“mắt xích liên kết”
Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới
quyền.Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc
9
dù vẫn được kết hợp tốt. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều
giữa các cấp –theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu theo chiều ngang. Những
người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triển
những chế độ khen thưởng kinh tế ,xác định những mục đích, cải tiến phương
pháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu tổ chức. Giữa cấp trên và cấp dưới
có sự tác động qua lại ,thân tình, cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao.
Mọi người có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức không chính thức và

Trong khi nhiều nhà khoa học quản lý đi tìm một phương
thức lãnh đạo có hiệu quả nhất, hoặc những phương thức lãnh
đạo có hiệu quả nhất thì Fiedler lại tìm tòi theo một hướng khác.
Ông cho rằng không có một phương thức lãnh đạo có hiệu quả
thích hợp với mọi hoàn cảnh. Phải tùy hoàn cảnh mà định ra
phương thức lãnh đạo thích hợp. Sự quyền biến của lãnh đạo là
ở chỗ đó.
8.4 Liên hệ thực tiễn
Trung tâm TM & xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệ
Hà Nội- Artex Hà nội là một chi nhánh của Công ty TNHH Nhà nước MTV
XNK & Đầu tư Hà Nội- Unimex. Artex Hà Nội được thành lập từ năm 1987,
trải qua một chặng đường dài với nhiều thăng trầm, thay đổi của kinh tế Việt
Nam, Trung tâm đã duy trì các hoạt động kinh doanh, các mặt hàng kinh doanh
truyền thống, và mở rộng phát triển các mặt hàng kinh doanh mới mang lại giá
10
trị lợi nhuận cao. Dù tình hình kinh tế và sản xuất kinh doanh của Việt Nam
những năm gần đây gặp nhiều khó khăn hơn do chịu ảnh hưởng từ cuộc suy
thoái kinh tế toàn cầu và rất nhiều bất ổn vĩ mô khác, Artex Hà Nội vẫn duy trì
và tăng trưởng được doanh thu của mình, hoàn thành định mức kế hoạch được
giao và là lá cờ đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh thần làm việc của
Unimex Hà nội.
Để đạt được những thành tựu đó, thì bộ máy lãnh đạo của Artex Hà nội đã
đóng vai trò chủ chốt, đã áp dụng một mô thức quản lý phù hợp, ra quyết định
một cách linh hoạt theo tình hình kinh doanh cũng như vận dụng linh hoạt và
sáng tạo các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước vào hoạt động kinh
doanh của mình.
Sự hợp lý và sáng tạo trong việc chọn lựa mô thức lãnh đạo ấy thể hiện
như sau:
* Đối với các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, các khách hàng truyền
thống

kinh nghiệm trong các quyết định tiếp theo. Ban Giám Đốc vẫn giữ vai trò sát
sao để theo dõi tất cả mọi mặt của công việc từ chuyên môn nghiệp vụ đến vấn
đề tài chính, đầu ra và đầu vào của mặt hàng, sự biến động của thị trường và giá
cả.
III. NGHỆ THUẬT KINH DOANH THỂ HIỆN TRONG CÁC
NGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1. Các nguyên tắc quản lý kinh doanh
a/ Khái niệm: các nguyên tắc quản lý kinh doanh là các chuẩn mực hành vi
mà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh nhằm đạt kết quả và
mục tiêu mong muốn.
b/ Nghệ thuật kinh doanh thể hiện trong các nguyên tắc sau:
- Kết hợp hài hoà các lợi ích
- Kết hợp hài hoà các lợi ích
Phải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi ích
Phải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi ích
liên quan đến sự tồn tại và phát triển của toàn DN; Lợi ích của người lao động
liên quan đến sự tồn tại và phát triển của toàn DN; Lợi ích của người lao động
trong DN (trả thù lao hợp lý bảo đảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trong
trong DN (trả thù lao hợp lý bảo đảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trong
công việc, gắn bó họ lâu dài với DN); Lợi ích của khách hàng (được mua hàng
công việc, gắn bó họ lâu dài với DN); Lợi ích của khách hàng (được mua hàng
tốt, rẻ, phục vụ chu đáo, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao); Lợi ích nhà nước và
tốt, rẻ, phục vụ chu đáo, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao); Lợi ích nhà nước và
xã hội (làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệ
xã hội (làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệ
môi trường sinh thái, làm từ thiện,…); Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoả
môi trường sinh thái, làm từ thiện,…); Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoả
đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các bên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,…
đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các bên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,…
- Bí mật trong kinh doanh

DN tạo ra.
-
-
Trong kinh doanh phải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kế
Trong kinh doanh phải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kế
hoạch rõ ràng, có những giải pháp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học,
hoạch rõ ràng, có những giải pháp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học,
có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đối thủ. Phải biết lựa chọn một
có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đối thủ. Phải biết lựa chọn một
trong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi phải
trong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi phải
có bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “quyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự
có bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “quyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự
“phiêu lưu có tính toán”. Dám mạo hiểm đi đôi với dám chịu trách nhiệm.
“phiêu lưu có tính toán”. Dám mạo hiểm đi đôi với dám chịu trách nhiệm.
12
- Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc:
- Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc:
mong muốn thì vô hạn, song
mong muốn thì vô hạn, song
giải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định (ở thời điểm, không gian
giải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định (ở thời điểm, không gian
cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần phải biết xem xét,
cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần phải biết xem xét,
tiên lượng để quyết định mức cụ thể, để có hiệu quả tối ưu). Phải biết xem xét
tiên lượng để quyết định mức cụ thể, để có hiệu quả tối ưu). Phải biết xem xét
các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp.
các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp.
- Biết thích nghi và đổi mới:
- Biết thích nghi và đổi mới:

quản trị các phương pháp quản lý được chia thành 05 loại:
- Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp
+ Các phương pháp giáo dục: là các cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của
họ trong công việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục thường được
sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt,
vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộng
rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công của các xí
nghiệp từ bản Nhật hiện nay (học thuyết Y, học thuyết Z).
+ Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các
lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có
hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không
cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế.
- Các phương pháp quản lý tác động lên khách hàng: đây là phương pháp
phục vụ và kích thích khách hàng một nhân tố quyết định kết quả của hoạt động
kinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh song
lại cần được tác động ngày từ đầu vào, nhu chiến lược kinh doanh, phương án
sản phẩm…Khách hàng vừa là điểm xuất phát vừa là điểm kết thúc của quá trình
kinh doanh.
- Các phương pháp quan hệ với khách hàng: bạn hàng là đối tác cung cấp
đầu vào, thường hợp tác dài với nhau song cũng có cạnh tranh. Phương pháp chủ
yếu trong quan hệ là giữ chữ tín, tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng và
chia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi,
không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương.
IV. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VẬN DỤNG VÀO QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY.
1. Thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
13
- Hiện nay, Việt Nam có khoảng trên 400.000 doanh nghiệp, nhưng đa số
là doanh nghiệp nhỏ và vừa (95%), số doanh nghiệp cực nhỏ và khu vực phi

cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, đáp ứng tốt thị hiếu người tiêu dùng với
mức giá hợp lý, cũng như những yếu tố khác, như quảng cáo, tiếp thị, xây dựng
thương hiệu, tổ chức, quản lý mạng lưới phân phối còn nhiều hạn chế so với
các doanh nghiệp nước ngoài.
2. Các giải pháp vận dụng vào quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam giai
đoạn hiện nay.
- Nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ quản trị doanh nghiệp, các chủ
doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách
bài bản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ
năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập
quốc tế.
14
- Doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực chất
lượng cao, được đào tạo có bài bản, nâng cao năng lực công tác thực tế của họ
về mọi mặt. Chuyên môn hoá hoạt động đa nghề, tuỳ theo năng lực, sở trường;
một người có thể đảm đương nhiều vị trí công việc khác nhau.
- Thuê công nhân làm việc lâu dài, để họ yên tâm, có trách nhiệm gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp, cùng chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn vận mệnh
của mình với vận mệnh của doanh nghiệp.
- Phải quan tâm đến phúc lợi của công nhân, quy định rõ thời hạn nâng
bậc lương, thưởng phạt phân minh có chính sách đãi ngộ, khen thưởng kịp thời,
tìm mọi cách để công nhân cảm thấy thoải mái, không phân biệt giữa chủ và
người làm công, cấp trên và cấp dưới, phải làm cho công nhân cảm thấy công
việc của họ không khô khan, không đơn điệu. Đánh giá công nhân phải toàn
diện, chính xác, trong thời gian dài, không chủ quan, độc đoán.
C. PHẦN KẾT LUẬN
Nghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các
phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các khái niệm được tích lũy trong
15
kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem