Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
Lời mở đầu........................................................................................................3
Nội dung:
I. Giới thiệu về Michael E.Porter…………………………………………5
II. Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của M. Porter……...6
1. Khái niệm chung về cạnh tranh………………………………………..…..6
2. Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực của M. Porter……..…..8
a. Sức ép của nhà cung ứng……………………………………………9
b. Sức ép cạnh tranh từ khách hàng……………………………….….12
c. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn…………………..…….15
d. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế…………………………...17
e. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại………………………...18
3. Các chiến lược chung chống lại “Năm lực lượng của Porter”…………...21
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí……………………………………...22
b. Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm………………………………...…24
c. Chiến lược Tập trung………………………………………….……25
d. Kết hợp các chiến lược chung…………………………………...…26
e. Chiến lược chung trong bối cảnh Năm Lực lượng Cạnh tranh…….27
III. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter đối với Tập đoàn
Vinamilk.....................................................................................................................29
1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Vinamilk..........................................29
1
Nguyễn Thị Yến – CQ503127 Lớp: QTKD CN&XD 50C
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter đối với Tập đoàn
Vinamilk.....................................................................................................................31
a. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp đối với Tập doàn Vianmilk…...31
b. Áp lực cạnh tranh của khách hàng…………………………………..32
c. Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn đối với Vinamilk…………………...33

vào đó mà đưa ra chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Và mô hình “Năm lực
lượng của Porter” có thể giúp các nhà chiến lược trong vấn đề này. Mô hình này
được xem là công cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn gốc lợi
nhuận. Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh để doanh nghiệp
duy trì và gia tăng lợi nhuận.
Từ những nhận định trên, em chọn đề tài “Phân tích cạnh tranh ngành với mô
hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter”. Trong đề tài này, em tập
3
Nguyễn Thị Yến – CQ503127 Lớp: QTKD CN&XD 50C
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trung nghiên cứu về sức ép cạnh tranh của năm lực lượng cạnh tranh đối với các
doanh nghiệp và các chiến lược chung chống lại mô hình “Năm lực lượng của
Porter”.
Để hoàn thành đề tài này, em đã nhận được sự tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
của các thầy cô bộ môn và các thầy cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh đã cung cấp
cho chúng em các thông tin, kiến thức vô cùng quý báu và cần thiết trong suốt thời
gian thực hiện đề tài. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn các thầy Lê Công Hoa và
thầy Đoàn Xuân Hậu đã trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực hiện.
Tuy nhiên, do thời gian và nhận thức có hạn, mặc dù đã cố gắng hoàn thành
đề tài trong phạm vi và khả năng cho phép nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi
những thiếu sót và những khuyết điểm nhất định. Em rất mong nhận được sự thông
cảm của quý thầy cô và mong đón nhận sự đóng góp ý kiến từ phía thầy cô và các
bạn để đề tài này được hoàn thiện hơn.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Yến
NỘI DUNG
I. Giới thiệu về Michael E.Porter
Giáo sư Michael E.Porter là một nhà chiến lược xuất sắc của thế giới, một
trong những giáo sư lỗi lạc trng lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh

Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà
phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo
nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay
các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán
hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
6
Nguyễn Thị Yến – CQ503127 Lớp: QTKD CN&XD 50C
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối
thủ trong cùng một ngành…
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh
phi giá cả (khuyến mãi, quảng cáo). Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một
ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và
công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi
hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm
sáng tỏ các vấn đề then chốt về:
• Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành
• Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức
mạnh của mỗi lực lượng.
• Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
• Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
• Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành
• Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh
• Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận
trên trung bình.
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết

8
Nguyễn Thị Yến – CQ503127 Lớp: QTKD CN&XD 50C
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi
dụng công chúng hay không.
Theo M. Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất
bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
a. Sức ép của nhà cung ứng
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố
đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp
giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và
người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Sức ép cạnh tranh của các
nhà cung ứng đối với doanh nghiệp thể hiện ở nhiều đặc điểm, trong đó có các đặc
trưng cơ bản sau:
- Mức độ tập trung của nhà cung ứng thể hiện ở quy mô, số lượng các
nhà cung ứng. Số lượng nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực
đàm phán của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Nếu thị trường
có một vài nhà cung cấp lớn sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản
xuất của toàn ngành. Ngược lại, khi trên thị trường thị phần của các nhà cung ứng
được chia nhỏ thì sức ép cạnh sẽ được giảm xuống, khả năng cạnh tranh ảnh hưởng
tới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều.
- Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ
cung ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cung
cấp, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng của các doanh nghiệp trong ngành.
- Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có
quyết định đúng đắn nhất về sự lựa chọn nhà cung ứng. Trong thời đại bùng nổ
thông tin hiện nay, thông tin luôn luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương
mại, ảnh hưởng tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Điều đó
cũng là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp giảm sức ép cạnh tranh từ nhà cung ứng.

10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn
hóa cao.
• Các sản phẩm hàng hóa thông thường.
• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước (các doanh nghiệp có khả
năng liên kết với các nhà cung ứng khác) của người mua.
• Người mua rất tập trung.
Ví dụ như: hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý
-CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều
sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và
AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm
của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự
lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được
nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền
lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại
thiếu tổ chức.
b. Sức ép cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới sự hoạt động của
doanh nghiệp. Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm người tiêu dùng sản phẩm
cuối cùng và các nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn tạo ra
áp lực về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm của doanh nghiệp. Chính họ
điều khiển áp lực cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Khách hàng tạo ra áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp thể hiện ở quy mô
khách hàng, vì thế đàm phán giá cả, tầm quan trọng của sản phẩm bao gồm sự khác
11

12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng
số các đơn hàng là của họ.
• Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí
thấp, do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
• Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng
lúc.
• Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có
khả năng liên kết dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối
hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản
xuất không thông qua trung gian phân phối - họ sử dụng khả năng này như một công
cụ dẫn đến giảm giá. Ví dụ: Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc
bình ắc-quy.
Người mua có quyền lực thấp nếu:
• Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách
can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ: Các nhà
sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp.
• Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được
tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với
chi phí rất cao. Ví dụ: Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.
• Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người
mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ: Phần lớn các
sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua –
đó là sự phân bổ lượng mua. Ví dụ: Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.
13
Nguyễn Thị Yến – CQ503127 Lớp: QTKD CN&XD 50C
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368