ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI THỊ HỒNG NGỌC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 6 năm 2010

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sỹ. Huỳnh Phú Thịnh
(Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 1:
(Họ & tên, học hàm, học vị và chữ ký)
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................

biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Huỳnh Phú Thịnh. Thầy
đã gợi mở hướng đi cho tôi trong việc lựa chọn đề tài và thầy cũng là giảng
viên đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ dạy tôi trong suốt thời gian thực
hiện luận văn này.

Sinh viên thực hiện
Thái Thị Hồng Ngọc

 Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

i

MỤC LỤC
Trang
Mục lục...................................................................................................................... i,ii,iii
Danh mục các hình.......................................................................................................iv
Danh mục các bảng.......................................................................................................v
Danh mục các chữ viết tắt ...........................................................................................vi
Chương 1:

MỞ ĐẦU ........................................................................................... - 1 -

U
1.1

Cơ sở hình thành đề tài................................................................................ - 1 -


Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................... - 3 -

1.6

Bố cục của báo cáo nghiên cứu ................................................................... - 4 -

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. - 5 -

U
2.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược............................................. - 5 -

2.2

Quá trình quản trị chiến lược ..................................................................... - 5 -

2.2.1

Phân tích bối cảnh........................................................................................ - 5 -

2.2.1.1

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.................................... - 5 -

2.2.1.2


2.4

Mô hình nghiên cứu ................................................................................... - 14 -

Chương 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................. - 15 -

U
3.1

Thiết kế nghiên cứu.................................................................................... - 15 -

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
3.2

Các bước của quy trình nghiên cứu ......................................................... - 16 -

3.2.1

Nghiên cứu khám phá................................................................................ - 16 -

3.2.2

Nghiên cứu chính thức............................................................................... - 18 -

Chương 4:

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT................ - 19 -



Ảnh hưởng văn hóa và xã hội.................................................................... - 22 -

5.1.3

Ảnh hưởng nhân khẩu học........................................................................ - 23 -

5.1.4

Ảnh hưởng tự nhiên................................................................................... - 24 -

5.1.5

Ảnh hưởng chính trị và luật pháp ............................................................ - 24 -

5.1.6

Ảnh hưởng công nghệ ................................................................................ - 25 -

5.1.7

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)......................................... - 25 -

5.2

Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp.................................... - 26 -

5.2.1

Khách hàng................................................................................................. - 27 -


Vận hành..................................................................................................... - 35 -

5.3.1.3

Marketing và bán hàng.............................................................................. - 36 -

5.3.2

Các hoạt động hỗ trợ ................................................................................. - 36 -

5.3.2.1

Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................... - 36 -

5.3.2.2

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp............................................................... - 36 -

5.3.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).......................................... - 38 -

Chương 6:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN NAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2010-2015........................................................ - 39 -

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang


6.3.1

Ma trận SPACE ......................................................................................... - 41 -

6.3.2

Ma trận SWOT........................................................................................... - 43 -

6.3.3

Phân tích các chiến lược đề xuất............................................................... - 44 -

6.3.3.1

Nhóm chiến lược S-O................................................................................. - 44 -

6.3.3.2

Nhóm chiến lược S-T ................................................................................. - 44 -

6.3.3.3

Nhóm chiến lược W-O ............................................................................... - 44 -

6.3.3.4

Nhóm chiến lược W-T................................................................................ - 45 -

6.4


7.1.3

Giải pháp về sản xuất................................................................................. - 50 -

7.2

Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết.............................................. - 50 -

7.3

Hoạch định ngân sách................................................................................ - 51 -

Chương 8:

KẾT LUẬN ..................................................................................... - 52 -

8.1

Kết luận....................................................................................................... - 52 -

8.2

Hạn chế........................................................................................................ - 52 -

Tài liệu tham khảo ................................................................................................. - 56 -

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

iii
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

Bảng 6-2: Các biến số tạo thành các trục của ma trận SPACE....................................... 41
Bảng 6-3: Ma trận SPACE của Navico........................................................................... 43
Bảng 6-4: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S - O................................... 45
Bảng 6-5: Ma trận QSPM của Navico – Nhóm chiến lược S – T................................... 46
Bảng 7-1: Kinh phí dự kiến thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường thành thị... 51

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

v
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015
SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang

vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APT: Công ty Cổ phần kinh doanh thuỷ hải sản Thành phố Hồ Chí Minh
AQUAGAP: Tiêu chuẩn về thực hành nuôi tốt áp dụng cho cá tra.
CNĐKKD: Chứng nhận đăng ký kinh doanh
ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
FAO ( Food and Agiculter Organization): Hiệp hội Lương nông thế giới
GMP (Good Manufactoring Practices): Quy phạm sản xuất
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): Phân tích mối nguy và kiểm soát
điểm tới hạn
VASEP: Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam
HALAL: Chứng nhận Tinh khiết theo tiêu chuẩn của Cộng đồng Hồi giáo Thành phố
Hồ Chí Minh
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận do công ty Boston Consulting
Group xây dựng
Ma trận IFE (Internal facors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong

ty Tylor Nelson Sofres cho thấy ngày nay chỉ 15% hộ gia đình thành thị có thu nhập
dưới 3 triệu đồng/tháng, trong khi đó 1/3 hộ gia đình thành thị có thu nhập trên 6,5 triệu
đồng/tháng. Cùng với sự tăng lên của thu nhập thì vấn đề sức khỏe cũng được người
dân quan tâm nhiều hơn. Khảo sát của công ty Tylor Nelson Sofres trên 1200 người
sinh sống ở TP. HCM và Hà Nội, cho thấy có đến 85% người được phỏng vấn trả lời
rằng đối với họ sức khỏe còn quan trọng hơn cả sự giàu có. Vì vậy, người tiêu dùng rất
quan tâm đến thành phần dinh dưỡng trong thực phẩm cũng như vấn đề vệ sinh an toàn
thực phẩm. Nhưng với quỹ thời gian dành cho việc nấu ăn ngày một ngắn lại, thì xu
hướng chọn thực phẩm chế biến sẵn là tất yếu vì nó đáp ứng được nhu cầu của người
tiêu dùng trong việc lựa chọn thực phẩm có dinh dưỡng và đảm bảo vệ sinh. Theo đánh
giá của các siêu thị tại TP. HCM sức tiêu thụ thủy sản chế biến sẵn đang tăng lên nhanh
chóng.
1

Nắm bắt được nhu cầu thị trường trong nước, một số công ty thủy sản đã đầu tư
hệ thống phân phối, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng nội địa. Trong số các
doanh nghiệp thành công khi kinh doanh sản phẩm thủy sản ở thị trường nội địa có
Công ty Cổ phần Nông Ngư Quốc tế (IFACO). Hiện tại sản phẩm của công ty đã thâm
nhập ở thị trường Bình Thuận, Đồng Nai, Đắc Lắc, Lâm Đồng và một số tỉnh phía Bắc
với sản lượng cung ứng bình quân khoảng 300 tấn/tháng với hơn 10 mặt hàng chế biến
từ cá basa rất được người tiêu dùng ưa chuộng. Công ty TNHH Hữu Tín là nhà phân
phối cho công ty Agifish sản lượng bán ra khoảng 2 tấn/ngày (trước năm 2003 là
70kg/ngày). Một công ty khác cũng thành công khi đưa sản phẩm hướng nội là công ty
kinh doanh thủy hải sản TP. HCM (APT) doanh thu nội địa sáu tháng đầu năm 2009 đạt
15 tỉ đồng, tăng gấp đôi so với cùng kỳ. Việc phát triển mạnh ở thị trường nội địa sẽ
giúp các công ty giảm áp lực phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu vốn tồn tại nhiều rủi
ro. Đồng thời, khi sản phẩm đã được người tiêu dùng nội địa ưa chuộng thì khả năng
được chấp nhận ở thị trường nước ngoài cũng sẽ cao hơn.
Đối với Nam Việt nếu chỉ chú trọng xuất khẩu sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh ở thị
trường trong nước. Trong khi đó, thị trường xuất khẩu thường bấp bênh. Những bấp

lại.
• Lựa chọn chiến lược hợp lý để phát triển việc kinh doanh ở thị trường nội địa
giai đoạn 2010-2015.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2006 đến
năm 2009 vì công ty chuyển sang hình thức cổ phần từ năm 2006.
Giới hạn nghiên cứu: Công ty được cấp phép hoạt động trong nhiều lĩnh vực như
xây dựng công trình dân dụng; xây dựng công trình công nghiệp; xây dựng công trình
giao thông; nuôi cá; sản xuất bao bì giấy; in bao bì các loại; sản xuất, chế biến và bảo
quản thủy sản; sản xuất dầu Bio – diesel; chế biến dầu cá và bột cá; sản xuất keo
Gentaline và Glycerin; mua bán cá, thủy sản. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh
chính của công ty hiện nay là chế biến và xuất khẩu thủy sản. Vì vậy, đề tài chỉ hướng
đến xây dựng chiến lược cho công ty ở lĩnh vực kinh doanh này.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua 2 bước là nghiên cứu khám phá và
nghiên cứu chính thức.
1.4.1.1 Nghiên cứu khám phá
Trong bước này có hai loại dữ liệu được thu thập là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ
cấp.
• Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm từ công ty và
bên ngoài.
- Tài liệu bên trong công ty: Các báo cáo thường niên, các tài liệu có liên quan
đến vấn đề nghiên cứu của đề tài.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-3 -
- Tài liệu bên ngoài công ty: Niên giám thống kê của Tỉnh An Giang, các báo cáo
nghiên cứu của sinh viên Khoa Kinh tế - Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học An

công ty.
• Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) nhằm đánh giá và xếp hạng
các chiến lược khả thi
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Ngày nay, người tiêu dùng Việt Nam có khuynh hướng chọn thực phẩm đông lạnh
trong chế biến thức ăn hàng ngày do tính tiện dụng của nó. Tuy nhiên, các công ty chế
biến thủy sản hầu như chỉ sản xuất để phục vụ xuất khẩu. Trong số đó có Navico với
kim ngạch xuất khẩu thủy sản đứng đầu cả nước.
Thị trường nội địa được các chuyên gia trong ngành nhận định là một thị trường
đầy tiềm năng nhưng do chỉ chú trọng xuất khẩu nên Navico vẫn chưa khai thác thị
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-4 -
trường này. Do đó, đề tài này được thực hiện với mục tiêu là giúp Navico xác định đúng
các điểm mạnh, điểm yếu của mình và nhận ra các cơ hội, nguy cơ từ môi trường vĩ mô
mang lại. Thông qua đó công ty sẽ phát huy được tối đa điểm mạnh và hạn chế những
điểm yếu của mình. Ngoài ra, công ty có thể tận dụng được các cơ hội và né tránh hoặc
giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh.
Cụ thể là Navico có năng lực sản xuất để nắm bắt cơ hội kinh doanh ở thị trường
nội địa. Mặt khác, khi thực hiện chiến lược đề xuất trong đề tài này, công ty có thể giảm
thiểu rủi ro do phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu. Đề tài sẽ cung cấp cho công ty
những phương án chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa và các giải pháp cụ thể để
thực hiện các chiến lược đó trong giai đoạn 2010-2015.
1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu
Chương 1: Mở đầu. Nội dung của chương này bao gồm: Cơ sở hình thành đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và
bố cục của báo cáo nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày các lý
thuyết được sử dụng trong đề tài và mô hình nghiên cứu của đề tài.

khai thực hiện đề tài. Cụ thể là lý thuyết về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược,
các công cụ được sử dụng trong xây dựng và lựa chọn chiến lược. Ngoài cơ sở lý thuyết
tác giả còn đề cập đến mô hình nghiên cứu của đề tài.
2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
¾ “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó”
¾ “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.”
2.2 Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm 4 giai đoạn chính: Phân tích bối cảnh; hoạch
định chiến lược; thực hiện chiến lược; kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
2.2.1 Phân tích bối cảnh
2.2.1.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh là bước quan trọng nhất của quản trị chiến lược, vì
nó tạo cơ sở hợp lý cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ các năng lực cốt lõi cũng như các lĩnh
vực kinh doanh chính của mình.
2.2.1.2 Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp,
qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quá
trình phân tích này bao hàm sự so sánh năng lực của doanh nghiệp với năng lực của đối
thủ cạnh tranh.
2.2.1.3 Phân tích môi trường
Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện
và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một tổ chức duy
nhất.Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và đe dọa quan trọng đối
với doanh nghiệp để quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và
Hình 2-1: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
 Khách hàng: Khàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống
bằng cách ép giá, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng hay cung cấp nhiều dịch vụ
hơn, hoặc làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau.
Thực hiện phân tích khách hàng trước khi phân tích đối thủ cạnh tranh để hiểu
được khách hàng đòi hỏi những giá trị gia tăng gì. Khi phân tích khách hàng cần mô tả
được chân dung của khách hàng:
9 Khách hàng bao gồm cả khách hàng trực tiếp và khách hàng gián tiếp, nghĩa là
bao gồm: nhà phân phối, người mua, người sử dụng và người ảnh hưởng.
9 Người sử dụng được phân thành những phân khúc nào?
9 Các đặc điểm nhận dạng của từng phân khúc.
9 Đặc điểm về nhu cầu, mong muốn, sở thích và khả năng chi trả của từng phân
khúc.
9 Sức ép của từng phân khúc thị trường lên các công ty trong ngành
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Người
mua

9 Đối thủ tiềm ẩn có nguồn lực, năng lực và tay nghề như thế nào?
9 Khả năng của đối thủ tiềm ẩn trong việc vượt qua các rào cản xâm nhập ngành;
9 Khả năng trả đũa của công ty trong ngành đối với việc xâm nhập của đối thủ
tiềm ẩn;
9 Giá chặn xâm nhập ngành đối với mức giá bình quân trên thị trường.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản
phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.
Nội dung cần phân tích ở sản phẩm thay thế là:
9 Phân tích nguy cơ từ sản phẩm thay thế đối với tất cả các loại sản phẩm mà công
ty đang kinh doanh;
9 Tìm hiểu lý do vì sao khách hàng chọn mua sản phẩm thay thế thay vì sản phẩm
của ngành;
9 Đánh giá độ co giãn chéo cầu sản phẩm thay thế theo giá sản phẩm của ngành
hay đánh giá khả năng thay thế của ngành đối với sản phẩm thay thế.
2.2.2 Hoạch định chiến lược
2.2.2.1 Xác định các mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lược là những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau
một quãng thời gian dài hạn nào đó. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời
gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của
doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo
chiều dọc…Các chiến lược chính là những biện pháp để đạt được các mục tiêu chiến
lược. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, nghĩa là thời
gian hoạch định phải đủ để thực hiện chiến lược được chọn.
2.2.2.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 bước:
 Bước 1: Nhập vào. Bước này tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho
việc hình thành chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận
phân tích các yếu tố nội bộ (ma trận IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và
ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE).
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

10 đến 20 yếu tố ( phụ thuộc vào quy mô của công ty).
Bước 2:
Xác định tầm quan trọng của mỗi nhân tố (trọng số). Tầm quan trọng
của mỗi nhân tố được cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).
Điểm trọng số càng cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của
các công ty trong ngành. Mức trọng số thích hợp có thể được xác định bằng cách so
sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo
luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại
phải bằng 1,0. Như vậy, phân loại tầm quan trọng dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công. Năng
lực được cho điểm từ 1 đến 4. Trong đó, 4 = rất mạnh, 3 = khá mạnh, 2 = khá yếu, 1 =
rất yếu. Điểm đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công dựa trên
năng lực của công ty.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó
với số điểm đánh giá năng lực của công ty (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm có
trọng số.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
-9 -
Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cộng tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố để xác định tổng số điểm đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điềm đánh giá năng lực cạnh
tranh cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty có năng lực cạnh tranh mạnh và điểm nhỏ
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu
¾ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE

lưới chiến lược kinh doanh General Electric và ma trận Charles Hofer.
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 10 -
¾ Ma trận BCG
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định xem trong số các đơn vị kinh
doanh của công ty, đơn vị nào có nhu cầu về vốn đầu tư và đơn vị nào có thể tạo ra
nguồn đầu tư.
Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong
công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành.
Một cách tóm tắt, công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:
Bước 1: Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh (SBU)
Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại để sắp xếp các SBU trên ma trận
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

TỐC ĐỘ TĂN G TRƯỞNG CỦA NGÀNH
?
Thấp
-20%
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 11 -
• Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh (Michael E. Porter)
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 dạng cơ bản:
chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động
của doanh nghiệp, ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh. Hình 2-3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
• Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt”
Đây là ma trận 2 chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi của công ty
giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.

tâm đến
sự khác
biệt của
sản
phẩm
THẤP
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP
Mức
quan
tâm đến
sự khác
biệt của
sản
phẩm
CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 12 -
¾ Hoạch định chiến lược cụ thể: Các công cụ được sử dụng gồm ma trận bên
trong – bên ngoài, ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận chiến lược chính. Các
ma trận này sử dụng các thông tin ở bước 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài
với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, từ đó hình thành nên
các phương án chiến lược mang tính khả thi mà doanh nghiệp có thể chọn lựa để thực
hiện.
• Ma trận SWOT
Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty và

tránh ảnh hưởng của đe dọa
• Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)
Ma trận SPACE nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty theo 4
hướng: tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong doanh
nghiệp (sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của
môi trường, sức mạnh của ngành). Bốn yếu tố là những yếu tố quyết định quan trọng
nhất đến vị trí chiến lược của một công ty.
Mỗi yếu tố thường được tạo thành từ nhiều biến số khác nhau. Tùy thuộc vào
loại hình công ty, có rất nhiều biến số có thể được chọn.
• Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)
Ma trận chiến lược chính được đánh giá các chiến lược dựa trên hai khía
cạnh: vị thế cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của thị trường/ngành.
Ma trận được chia thành bốn góc vuông. Các đơn vị kinh doanh của công ty
có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận. Các chiến lược thích hợp cho một
công ty được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn giảm dần trong mỗi góc vuông của ma trận.
9 Góc tư I: Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 13 -
9 Góc tư II: Vị thế yếu, ngành tăng nhanh
9 Góc tư III: Vị thế yếu, ngành tăng nhanh
9 Góc tư IV: Vị thế mạnh, ngành tăng nhanh
Bước 3: QUYẾT ĐỊNH. Bước này sử dụng ma trận QSPM để đánh giá các phương
án chiến lược đề ra ở bước 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của phương án
chiến lược, do đó cung cấp cơ sở hợp lý cho việc chọn lựa chiến lược.
¾ Ma trận QSPM ( ma trận hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhắm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, để


Hình 2-5: Mô hình nghiên cứu của đề tài
Chương 2 này đã trình bày định nghĩa về chiến lược, quản trị chiến lược cùng với

lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh tại thị trường nội địa cho Navico giai đoạn 2010-2015

SVTH: Thái Thị Hồng Ngọc Trang
- 15 -
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nội dung của chương này trình bày phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp
xử lý dữ liệu. Trong đó dữ liệu được thu thập trải qua 2 bước là nghiên cứu khám phá
và nghiên cứu chính thức.
3.1 Thiết kế nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu của đề tài được tiến hành qua 2 bước như bảng dưới đây:
Bảng 3-1: Phương pháp thu thập dữ liệu
Bước Dạng Dữ liệu Phương pháp Kỹ thuật
Thứ cấp Định tính Tìm dữ liệu thứ cấp từ
công ty và bên ngoài
1
Nghiên cứu khám phá
Sơ cấp Định tính Quan sát
Phỏng vấn chuyên sâu
2
Nghiên cứu chính thức Sơ cấp Định tính Phỏng vấn chuyên sâu
Dữ liệu của đề tài được thu thập thông qua 2 bước:
 Bước 1: Nghiên cứu khám phá. Bước này thu thập cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu
sơ cấp. Cả 2 loại dữ liệu này đều được thu thập bằng phương pháp định tính. Những dữ
liệu được thu thập trong bước này được dùng làm cơ sở cho việc xây dựng đề cương
phỏng vấn chuyên sâu và phân tích các môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần
Nam Việt.
 Bước 2: Nghiên cứu chính thức. Đây là bước nghiên cứu định tính được thực
hiện tiếp theo sau bước nghiên cứu khám phá. Mục đích của bước này là thu thập ý kiến
của đội ngũ quản lý công ty để từ đó lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện các