BỘ TÀI CHÍNH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

--------------PHAN PHƢỚC KHÁNH

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SƠN- CHẤT DẺO TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 6034 0102

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
T.S. HUỲNH THỊ THU SƢƠNG

TP.HCM, Tháng 4/ 2015

1


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ, tôi đã nhận
đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cơ quan, tổ chức và cá nhân
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy, cô giáo khoa Sau đại học –
Trƣờng Đại học Tài Chính Marketing, đặc biệt là các thầy cô giáo trong bộ môn
Quản trị kinh doanh – đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực
hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Cô giáo – Tiến sĩ Huỳnh Thị Thu
Sƣơng đã dành nhiều thời gian tận tình hƣớng dẫn chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, chia sẻ và tạo điều

1.2. Mục tiêu của nghiên cứu ...................................................................................... 11
1.2.1. Mục tiêu chung .................................................................................................... 11
1.2.2. Mục tiêu cụ thể .................................................................................................... 11
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu ...................................................... 12
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................................ 12
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu.......................................................................................... 12
1.6. Bố cục nghiên cứu .................................................................................................. 13
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN 14
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................................... 14
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 15
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 15
2.2.2. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 15
2.2.3. Các đặc trƣng của quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 17
2.3. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................................... 17
2.3.1. Phân tích công việc .............................................................................................. 19
2.3.2.Thu hút và tuyển chọn nhân sự ............................................................................. 20
2.3.3. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp ................................................................ 21
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 22
2.3.5. Trả công lao động ................................................................................................ 23
4


2.3.6. Đánh giá kết quả của nhân viên. ......................................................................... 23
2.3.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trƣờng không khí làm việc tốt. .. 24
2.3.8. Khuyến khích thay đổi ........................................................................................ 25
2.4. Thực tiễn về QTNNL tại công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo TP HCM .................... 26
2.5. Lí thuyết về sự gắn kết của tổ chức ........................................................................ 29
2.5.1. Sự xuất hiện khái niệm sự gắn kết nhân viên ...................................................... 29
2.5.2. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ............................................................... 29

5.1. Những kết quả chính yếu của nghiên cứu .............................................................. 62
5.2. Hàm ý các chính sách cho doanh nghiệp ............................................................... 64
5.3. Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu trong tƣơng lai......................................... 68
Tài liệu tham khảo........................................................................................................... …..69
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... ……72

6


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL. .............................................. 19
Bảng 2-2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức .................................... 31
Bảng 3-1: Tóm lƣợc tiến độ thực hiện các nghiên cứu .............................................. 40
Bảng 4-1: Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................................. 48
Bảng 4-2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trƣớc khi phân tích EFA ............... 50
Bảng 4-3 : Kết quả EFA cho thang đo các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 51
Bảng 4-4: Kết quả EFA cho thang đo sự gắn kết ....................................................... 52
Bảng 4-5: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo .......................................................... 53
Bảng 4-6: Ma trận hệ số tƣơng quan .......................................................................... 54
Bảng 4-7: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính......................................................... 54
Bảng 4-8: Kết quả phân tích phƣơng sai .................................................................... 55
Bảng 4-9: Kết quả của phân tích hồi quy bội sử dụng phƣơng pháp Enter ............... 55
Bảng 4-10: Quy tắc ra quyết định............................................................................... 61
Bảng 4-11: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ........................................... 58
Bảng 5-1: Mức độ cảm nhận trung bình theo trình độ ............................................... 63
Bảng 5-2: Mức độ cảm nhận trung bình theo độ tuổi................................................. 64

7



mọi nguồn lực trong đó con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất, là chủ thể của mọi quá
trình hoạt động trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành công trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm và đầu tƣ hơn vào ngƣời lao
động, thành công vững vàng nhất của doanh nghiệp là sự gắn bó trung thành của ngƣời
lao động.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh lên trên toàn thế giới
trong thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trƣờng, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của nhân viên.Vấn đề áp dụng và phát triển nguồn nhân lực đƣợc coi là
những điểm mấu chốt của cuộc cải cách quản lý và vƣợt qua khủng hoảng. Sự phát
triển nhƣ vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống,
kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phƣơng pháp sản xuất kinh doanh của nhiều
lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Sơn- Chất Dẻo.Trong
những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc đƣợc nhắc đến khá nhiều, song vẫn
chƣa có đƣợc hƣớng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len
lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo giờ
đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn
nhân lực cũng là tài sản, họ có thể từ bỏ doanh nghiệp của mình bất kỳ lúc nào, thậm
chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu doanh nghiệp không có chính
sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lƣợng cao đã
và đang diễn ra giữa doanh nghiệp Sơn- Chất Dẻo. Do đó, một vấn đề đƣợc đặt ra là
làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh
hƣởng đến sự gắn kết với Sơn- Chất Dẻo nhƣng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực ảnh hƣởng đến sự gắn kết nguồn nhân lực tại các công ty Sơn- Chất Dẻo có ảnh
hƣởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hƣởng
nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của SơnChất Dẻo?

10



+ Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
đến mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn – Chất Dẻo nhƣ thế nào?
+ Những hàm ý chính sách nào trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh
hƣởng tới mức độ gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Sơn –Chất Dẻo?

11


Phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng nghiên cứu

1.3.

- Đối tƣợng nghiên cứu: Nghiên cứu mức độ tác động thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần Sơn – Chất Dẻo Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Đối tƣợng khảo sát: chủ yếu là những cán bộ, nhân viên, ngƣời lao động làm
việc ở công ty cổ phần Sơn –Chất Dẻo Thành Phố Hồ Chí Minh
- Phạm vi thời gian: từ 01/10/ 2014 đến 31/03/2015
Bƣớc
Sơ bộ

Chính
thức

Phƣơng pháp
Định tính

Kỹ thuật

Thời gian


nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu,
thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá. Bảng câu hỏi đƣợc hoàn
thiện để phỏng vấn thu thập dữ liệu, nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp để lấy mẫu
thuận tiện với kích thƣớc n =300. Để kiểm định chất lƣợng thang đo, tác giả sử
dụng phân tích độ tin cậy Cronbach`s Alpha và phân tích EFA. Tiếp đến, phân tích
hồi quy đa biến đƣợc áp dụng để xác định chiều hƣớng và mức độ ảnh hƣởng của
từng yếu tố của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu
- Ý nghĩa khoa học
12


Đề tài góp phần xác định các yếu tố tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Hệ thống hóa, tổng hợp, đánh giá có
tính kế thừa và các lý luận và các nghiên cứu trƣớc đây, để những nhà nghiên cứu
cùng lĩnh vực có thể tham khảo thực hiện các nghiên cứu tiếp theo.
-Ý nghĩa thực tiễn
Các thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn
kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo tr iể n khai
những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn
chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng nhƣ giữ chân đƣợc những nhân viên
giỏi.
1.6. Bố cục nghiên cứu
Luận văn này đƣợc chia thành năm chƣơng:
Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chƣơng 2 : T rình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ
chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chƣơng 3 : Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu để kiểm định các giả
thuyết nghiên cứu đã đề ra.

nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó
có thể đƣợc. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và
phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực đƣợc
xem là tài sản hơn chí phí cần phải cắt giảm (Dewe, Philip, 2008).
Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực không giống nhƣ các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do bởi bản chất của con ngƣời. Con ngƣời có các năng lực, đặc điểm cá
14


nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách khác nhau, tham gia vào
các hội, tổ chức các công đoàn (Trần Kim Dung, 2009).
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác
nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là
khoa học về quản lý con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan
trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ
chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời
lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn đƣợc
những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ (A. J.
Price, 2004). Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên
quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hƣởng hành vi, thái độ và kết quả
thực hiện của nhân viên. Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ
thể nên đƣợc sử dụng cho nghiên cứu này.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhƣng

những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho
biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các
ứng viên nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đƣợc các ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức năng đào tạo phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng năng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân
viên trong công việc doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp cho nhân
viên làm quen với cộng việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng
thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích
thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chích sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hang say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoản thành công việc chất lƣợng cao.
Giao cho nhân viên những việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sang
kiến và cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản suất kinh doanh và uy
tín của doanh nghiệp,…là những biện pháp hữu hiệu để thhu hút và duy trì đội ngũ
lao động lành nghề cho doanh nghiệp.

16



chức vụ, và các rào cản nhƣ giảm khoảng cách về tiền lƣơng; (7) mở rộng việc chia
sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Singh (2004) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Phân tích công việc,

17


tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo, hoạch định nghề nhiệp và cơ hội thăng tiến,
thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, đãi ngộ lƣơng hƣởng. Các
hoạt động này có mối quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dựng và duy trì đội
ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội
hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thƣởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm
việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham
gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền
sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức
năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu
hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lƣơng
thƣởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự;
thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê
nhân sự” tƣơng tự nhƣ thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân
sự” của Hiệp hội Thƣ viện Canada nhƣng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần
“Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều
kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt
Nam. Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tƣơng tự nhƣ thành phần “Thu hút

Thu hút, tuyển chọn

x

x

x

X

Đào Tạo

x

x

x

X

Đánh giá kết quả làm việc

x

Lƣơng thƣởng

x

x



Bảo đảm ổn định công việc
độ
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền

x

x

x

x

Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính

x

x

Vai trò của nhân viên

x

Tính linh hoạt/làm việc nhóm

x

X

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm

(Trần Kim Dung 2009).
Thành phần phân tích công việc có 4 biến quan sát:
1. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới có trách nhiệm, quyền hạn song hành.
2. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới đƣợc xác định trách nhiệm, phạm vi rõ
ràng.
3. Anh/chị đƣợc cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình.
4. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới không bị chồng chéo.
2.3.2. Thu hút và tuyển chọn nhân sự
Thu hút và tuyển chọn nhân sự là quá trình sàng lọc các ứng viên có đƣợc sau
quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc
của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc đƣợc xác định cụ thể
qua quá trình phân tích công việc và đƣợc thể hiện thông qua bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc.Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong
hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng đƣợc
tiến hành theo 10 bƣớc: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3)
thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6)

20


phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển
dụng; (10) bố trí công việc (Trần Kim Dung 2009).
Thành phần tuyển dụng công việc có 4 biến quan sát:
1. Anh/chị đƣợc tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc.
2. Anh/chị hài lòng với cách thức anh/chị đƣợc tuyển vào công ty.
3. Anh/ chị đánh giá cao quy trình tuyển dụng của công ty.
4. Anh/ chị đƣợc tuyển chọn đúng trình độ thực có của mình.
2.3.3. Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản

Thành phần định hƣớng và phát triển nghề nghiệp có 5 biến quan sát:
1. Anh/chị đƣợc định hƣớng phát triển nghề nghiệp rõ ràng.
2. Cấp trên đƣơng nhiệm hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị.
3. Anh/chị có nhiều cơ hội để đƣợc thăng tiến tại tổ chứ mới.
4. Anh/chị hiểu rõ điều kiện để đƣợc thăng tiến ở tổ chức mới.
5. Chính sách thăng tiến ở tổ chức mới là công bằng.
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn
nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc
hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Huấn luyện đào tạo, phát
triển là quá trình giúp con ngƣời tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan
đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt
hơn.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do
và tác dụng sau đây:
 Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
trôi chảy.
 Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm
và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật
pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
 Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm
vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả).
 Để giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, ho
là ngƣời có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con


3. Thu nhập của anh/chị ở tổ chức mới tƣơng xứng với kết quả làm việc của
anh/chị.
4. Các chƣơng trình phúc lợi trong tổ chức mới của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn.
2.3.6. Đánh giá kết quả của nhân viên.
Đánh giá hoàn thành công việc là đo lƣờng kết quả công việc thực hiện so với

23


chỉ tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho
công ty có cơ sỡ để hoạch định, tuyển mộ -tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực
cũng nhƣ đển bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tƣơng quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp
các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với
các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa
chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên
thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông
tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông
qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cƣờng quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới. (Trần Kim Dung 2009).
Thành phần đánh giá nhân viên có 4 biến quan sát:
1. Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị ở tổ chức mới đƣợc thực hiện công
bằng, chính xác.
2. Anh/chị đƣợc đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể.
3. Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị năng cao chất
lƣợng thực hiện công việc.
4. Lãnh đạo ở tổ chức mới của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên.
2.3.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trƣờng không khí làm việc

với tổ chức hơn.
Thành phần khuyến khích thay đổi có có 4 biến quan sát:
1. Công ty thƣờng xuyên cải tiến phƣơng pháp thực hiện công việc
2. Ở công ty tôi, cách thức tiến hành công việc linh hoạt.
3. Công ty tôi khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến.

25