TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TP.HCM
MỤC LỤC
TÓM TẮT
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện
dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình
thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997). Nghiên cứu định tính được thực hiện
nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng
phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời
gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh
giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để
phân tích dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành
phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và bổ
nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn kết với tổ chức có 3 thành
phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức với 13 biến quan sát. Kết
quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn
kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động
là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên
hợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng?
Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL
với sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu
tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với
tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân
hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ
phần (TMCP) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm
khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong
các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các
2
ngân hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn về
tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để
thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tác
động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên
như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?
- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ
gắn kết của nhân viên như thế nào?
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của 10
ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống và
làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và
đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
4
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL
và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu,
xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng,
cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và
chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp)
đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương
hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế.
(Phan Văn Kha 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về
thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng
được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của
gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và
Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005); thu hút nhân viên tham gia tích
cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong
công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi
tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết
quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng
cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành
phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân
viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào
các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm
có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và
phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm;
Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò
của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp
vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào
tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao
động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến
khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì
hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai
6
thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều
kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành
phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích
Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện
thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Việc tuyển dụng có thể thực
hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên
cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác
minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc. (Trần
Kim Dung 2009).
2.2.2.3. Định hướng và phát triển:
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của
mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các
khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu
9
tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định hướng và phát triển
nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề
nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. (Trần Kim Dung
2009).
Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt
đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và
cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ
nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung 2009).
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc
cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông
hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát
triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh
giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự
sau:
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tin
phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và
so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình
làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông
11
qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp
trên và cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009).
2.2.2.6. Trả công lao động:
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối
thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện
vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động.
(Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc,
làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy, nếu
muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi
thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh
tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật
pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh
nghiệp. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao
động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ
công ty.
Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương
Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng
vững được. Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục
tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM
đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:
Hoạch định nguồn nhân lực:
- Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực để dự báo số
lượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai, từ đó vạch ra những
chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ số lượng nhân sự khi cần.
- Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân sự
hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung nhân lực
hiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng. Bản thân từng phòng ban trong
ngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn đây là nhiệm vụ của
phòng nhân sự mà thôi.
Tuyển dụng:
- Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải qua quy trình
tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực. Các ngân hàng cam kết đảm
bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc
tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân. Tùy vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chí
tuyển chọn riêng.
Đào tạo và phát triển:
- Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác định rằng ngân hàng của mình
chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát triển chính những nhân viên của mình,
đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai. Công tác đào tạo được xem như là sự hợp
tác phát triển giữa nhân viên và ngân hàng. Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên của
mình tự xác định nhu cầu cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc.
Các nhân viên ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được phát
triển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau. Hình thức đào tạo tại bàn làm việc
là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc
đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách. Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ
chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới. Tại các
+ Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả.
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung:
- Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân
quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng
ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt
động của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh,
các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ
vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thực
15
hiện các kế hoạch đó. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và
có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình
và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc.
- Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi và
tài sản quý giá. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướng
tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực và biến nguồn nhân
lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình. Các ngân hàng TMCP
cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt Nam đang nắm giữ những vị trí
chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân. Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”,
các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt
bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ
chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực
hiện dự án đó”.
2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:
2.4.1. Định nghĩa:
Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự nhất trí
giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức.
Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể
hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là
sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.
+ Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở
lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ
chức.
- Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần
+ Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng
nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
- Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:
+ Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua
những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài
lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất
mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
+ Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông
qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
17
Bảng 2.3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức
(X) : thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng cho công trình nghiên cứu của
mình.
Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự để giải
thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM.
2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức:
Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990)
được đo lường bằng 3 hình thức sau:
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như
cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức,
tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên.
18
- Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động
suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động.
2.6. Mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
mức độ gắn kết của nhân viên.
19
Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm
và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM thể hiện trong hình sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
2.7. Giả thuyết nghiên cứu:
Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị nguồn
nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn
TP.HCM. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu được
xây dựng như sau:
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm:
- Giả thuyết H1.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng
chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức
độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
20
- Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnhhưởng
cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên.
- Giả thuyết H1.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân
- Giả thuyết H3.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân
hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên.
Tóm tắt chương 2:
Trong Chương 2 đã xác định 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đó
là: phân tích công việc; tuyển dụng; định hướng và phát triển; đào tạo và phát triển; đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động; quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt
động của ngân hàng. Đồng thời trong chương này cũng trình bày mối quan hệ của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức, đưa ra mô hình lý thuyết và các giả
thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức.
- Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên
về sự gắn kết với tổ chức.
- Phần thứ 3: Thiết kế để thu thập những thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời.
Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo
những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụ cho quá trình phân tích dữ liệu.
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập
trong mô hình lý thuyết và thảo luận nhóm.
23
Copyright: Tài liệu đại học ©