BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN ĐỨC NAM

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN
TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN ĐỨC NAM

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC CÔNG TY
TRUYỀN THÔNG TRÊN ĐỊA BÀN
TP. HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐINH CÔNG KHẢI

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 2
1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................. 3
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................ 3
1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI........................................................................ 4
1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 5
2.1 LÝ THUYẾT VỀ QTNNL ........................................................................................... 5
2.1.1 Các khái niệm về QTNNL ................................................................................................ 5
2.1.1.1 Khái niệm về NNL ...................................................................................................... 5
2.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL ............................................................................................. 6
2.1.2 Vai trò của QTNNL .......................................................................................................... 7
2.1.3 Thực tiễn QTNNL ............................................................................................................. 8
2.1.3.1 Phân tích công việc .................................................................................................. 11
2.1.3.2 Tuyển dụng ............................................................................................................... 12
2.1.3.3 Định hướng và phát triển ......................................................................................... 12
2.1.3.4 Đào tạo và phát triển ............................................................................................... 13
2.1.3.5 Trả công lao động .................................................................................................... 14
2.1.3.6 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ................................................................ 14
2.1.3.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của tổ chức ......................... 15

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ........................ 16


2.2.1 Định nghĩa ....................................................................................................................... 16
2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết ........................................................................................ 16
2.2.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức ...................................................... 19
2.2.3.1 Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm ................................................................... 19
2.2.3.2 Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích ....................................................................... 19
2.2.3.3 Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức .................................................................... 19


4.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT .................................................................. 38


4.2 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO QUA KIỂM TRA HỆ SỐ TIN CẬY
CRONBACH’S ALPHA .................................................................................................. 40
4.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL .............................................................................. 40
4.2.2 Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức ............................................................... 42

4.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) .. 44
4.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn QTNNL ........................................................................... 44
4.3.2 Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức ............................................................ 47

4.4 HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ....................................... 48
4.5 KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........................................................... 49
4.5.1 Phân tích tương quan....................................................................................................... 49
4.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội ..................................................................................... 50
4.5.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì tình cảm .... 51
4.5.2.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với Gắn kết vì lợi ích ....... 54
4.5.3 Thảo luận kết quả ............................................................................................................ 56
4.5.3.1 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm ......................................... 56
4.5.3.2 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích ............................................. 58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................... 61
5.1 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 61
5.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ TĂNG MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÁC CÔNG TY TRUYỀN THÔNG ............................................................................... 62
5.2.1 Thực tiễn trả công lao động............................................................................................. 62
5.2.2 Thực tiễn tuyển dụng, bộ nhiệm...................................................................................... 64
5.2.3 Thực tiễn trao quyền quản lý........................................................................................... 65
5.2.4 Thực tiễn phát triển bản thân........................................................................................... 66


Bảng 2.2

Tổng hợp các thành phần của gắn kết với tổ chức

18

Bảng 3.1

Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 công ty truyền
thông trên địa bàn TP.HCM

29

Bảng 4.1

Mô tả về thông tin nhân khẩu

39

Bảng 4.2

Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s Alpha của
thang đo thực tiễn QTNNL

42

Bảng 4.3

Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s Alpha của

Bảng 4.8

Kết quả hồi qui trùng phần về gắn kết vì tình cảm

53

Bảng 4.9

Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về mức độ gắn kết
vì tình cảm

53

Bảng 4.10

Các hệ số xác định mô hình

54

Bảng 4.11

Kết quả hồi qui trùng phần về gắn kết vì lợi ích

55

Bảng 4.12

Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về mức độ gắn kết
vì lợi ích



Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh

49


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

TD

Tuyển dụng

PTBT

Phát triển bản thân

TCLD

Trả công lao động

QL


Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn QTNNL có 4 thành phần với 21
biến quan sát, bao gồm: tuyển dụng, phát triển bản thân, trả công lao động, trao
quyền quản lý. Thang đo gắn kết với tổ chức có 2 thành phần với 10 biến quan sát:
gắn kết vì tình cảm, gắn kết vì lợi ích. Kết quả cũng cho thấy trong 4 thành phần
của thực tiễn QTNNL chỉ có thành phần phát triển bản thân là không có ảnh hưởng
đến gắn kết vì tình cảm, thành phần trả công lao động là có ảnh hưởng nhiều nhất.
Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng bởi thực tiễn trao quyền quản lý trong nghiên
cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách
quan giúp cho các nhà quản trị trong các công ty truyền thông hiểu rõ hơn về nhân
viên đồng thời đưa ra các giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu
tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức.
Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết
của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi
tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer và Allen (1990),
Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 7 thực tiễn cho một tổ chức thành công,
Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn
QTNNL…Các kết luận đều chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL là một phần không thể
thiếu và có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
Sự phát triển như vũ bão của khoa học – công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế - xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh
doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong có có lĩnh vực

Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với mong muốn đóng góp, xây dựng cho sự
phát triển của NNL Công ty CP Truyền Thông Việt Nam (VCcorp) – nơi tác giả
đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các công ty truyền thông trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của
thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các công ty truyền thông trên
địa bàn TP.HCM. Từ đó giúp các công ty truyền thông nói chung và công ty CP
Truyền thông Việt Nam nói riêng hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn
QTNNL trong tổ chức của mình, nhằm đưa ra những chính sách thích hợp để thay
đổi cách QTNNL dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu:
-

Đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết với tổ chức tại
các công ty truyền thông theo cảm nhận của nhân viên.


3

-

Làm cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị có những giải
pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ
tác động của các yếu tố trong thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân viên
như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
-


của 10 công ty truyền thông lớn nhỏ trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra


4

chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến
của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh
giá bằng phần mềm SPSS.
1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Các thông tin về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân
viên với tổ chức sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo các công ty truyền
thông triển khai những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNNL, hạn chế tình
hình nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân những nhân viên giỏi.
1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm:
Chương I: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương II: Trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ
đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
Chương IV: Trình bày các kết quả nghiên cứu.
Chương V: Kết luận và kiến nghị - Trình bày những kết quả chính của nghiên
cứu, đồng thời đưa ra những kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL
cho các công ty truyền thông hạn chế tính trạng nghỉ việc của nhân viên, giữ chân
được những nhân viên giỏi cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho
các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.


5


6

Theo Nguyễn Dương (2005), NNL là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con
người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Đó chính là một
nguồn lực sống có giá trị của con người đối với xã hội được thể hiện ở năng lực lao
động với một cơ thể khỏe mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với tinh
thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi
trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp.
Từ các khái niệm của các nhà nghiên cứu, có thể hiểu, NNL là tổng thể những
tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể
lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức.
2.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL
Khái niệm QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả
và các nghiên cứu khác nhau.
QTNNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực
đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh
nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo
léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng
lực của họ (Price, 2004).
QTNNL bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các hành động có ảnh hưởng
đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên (Beer, 1984).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2009).
QTNNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về
công việc. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào năng lực của

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.

2.1.2 Vai trò của QTNNL
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi
mô và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng hiệu quả NNL nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá


8

nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm
với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007).
QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết
tìm ra ngôn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách
đánh giá nhân viên chính xác; biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc; tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
NNL. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
2.1.3 Thực tiễn QTNNL
Số lượng, tên gọi, thành phần của thực tiễn QTNNL có sự khác biệt trong các
nghiên cứu trước đây:

của Singh (2004), thành phần này thích hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.


10

Bảng 2.1 Tổng hợp các thành phần của Thực tiễn QTNNL
Pfeffer

Singh

(1998)

(2004)

Xác định nhiệm vụ, công việc

Pathak, Budhwar,
Singh và Hannas
(2005)

x

Trần Kim
Dung (2009)
x

Thu hút, tuyển chọn

x

hội thăng tiến

x
x

x

x

x

x

Thống kê nhân sự

x

Thực hiện quy định của luật
pháp
Thu hút nhân viên tham gia vào
các hoạt động
Bảo đảm ổn định công việc
Giảm khoảng cách về chức vụ,
tiền lương
Chia sẻ thông tin và kết quả tài
chính

x

x


Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra
được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các công ty truyền thông nói riêng.
Dựa vào các nghiên cứu trước đây, đặc biệt là hai nghiên cứu của hai tác giả trên
và kết quả trao đổi, thảo luận với một số chuyên gia phụ trách nhân sự của Công ty
CP Truyền thông Việt Nam về tình hình QTNNL tại một số công ty truyền thông
trên địa bàn TP.HCM, đa số các chuyên gia đều đồng ý có thể sử dụng 7 thành phần
như sau của thực tiễn QTNNL cho nghiên cứu này: (1) Phân tích công việc; (2)
Tuyển dụng; (3) Định hướng và phát triển nghề nghiệp; (4) Đào tạo và phát triển;
(5) Trả công lao động; (6) Đánh giá nhân viên; (7) Quản lý và thu hút nhân viên
tham gia tích cực vào các hoạt động.
2.1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai
đoạn của QTNNL. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên
công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương
bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn (Trần Kim
Dung, 2009)
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực
hiện công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?
Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện
công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các
công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim
Dung, 2009)



Tuyển nhân viên phù hợp với công việc.

Nguồn: />

13

-

Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc.

-

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

-

Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thấy rõ ràng khả năng thăng tiến và cơ hội nghề
nghiệp.

Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp
thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội
thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của họ; đặt ra
các yêu câu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị
các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc
tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.
2.1.3.4 Đào tạo và phát triển
Huấn luyện, đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vị và nâng cao khả

người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ
chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những
người chủ chốt do có nguồn đào tạo dữ trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội,
2007).

2.1.3.5 Trả công lao động
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng
tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm
của người lao động (Trần Kim Dung, 2009).
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công
ty. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt
được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng,
sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách
thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm
bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không
thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ
công ty.
2.1.3.6 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển NNL cũng như đền bù đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp dụng
nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực
hiện đánh giá theo trình tự sau: