BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

PHẠM THỊ GIA TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

PHẠM THỊ GIA TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

của các thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
-

PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá
trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn
thành luận văn;

-

Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm
kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

-

Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

-

Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17


iii

MỤC LỤC

2.7. Giả thuyết nghiên cứu................................................................................... 27
2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết tình cảm................. ............................................................................... 28
2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết vì lợi ích....……………………………………………………………28
2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
gắn kết vì đạo đức ............................................................................................. 29
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................31
3.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................31
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................... 31
3.1.2. Nghiên cứu chính thức............................................................................ 32
3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................33
3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ................................... 33
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................... 33
3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ ........................................... 34
3.3. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 34
3.3.1. Đối tượng khảo sát.................................................................................. 34
3.3.2. Cách thức khảo sát .................................................................................. 34
3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu.............................................................. 35
3.4. Xây dựng thang đo........................................................................................37
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo .................................................................. 37
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 37
3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức................................................ 40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................44
4.1. Mô tả mẫu khảo sát ....................................................................................... 44


v

4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha.......... 47

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 24
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu ........................................................29
Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ....................................................46
DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH
Phương trình 4.1 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì tình cảm.................................................. 56
Phương trình 4.2 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm............................................ 58
Phương trình 4.3 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì lợi ích...................................................... 59
Phương trình 4.4 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích............................................... 60
Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức................................................... 61
Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán . tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức............................................. 62


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL....................................9
Bảng 2.2. Vốn điều lệ của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở thành phố
Hồ Chí Minh........................................................................................................15
Bảng 2.3. Bảng tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức ......................21
Bảng 3.1. Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM........................................................................................................35
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu........................................39
Bảng 4.2. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................40

Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5
thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi;
tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn
kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì
đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong
đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì
lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở
khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng
hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức.


2

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc
biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động
của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi
nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner
(1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực
tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp
khác nhau giữa các thực tiễn...
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh

hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của
nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ
tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết
của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
-

Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?

-

Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?


4

-

Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức
độ gắn kết của nhân viên như thế nào?

1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống
và làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:

như giữ chân được những nhân viên giỏi.
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu:
Luận văn này được chia thành năm chương:
Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức;
từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.
Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đã đề ra.
Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu.
Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những
đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của
nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.


6

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực
tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu,
các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên
cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các
mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu
theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong

ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);


8

thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty
(Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định
trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội
tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng)
tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và
các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin
và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy
thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo,
Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên
tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào
tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực

Pfeffer
(1998)
Xác định nhiệm vụ, công việc

Singh
(2004)

Pathak,
Budhwar,
Singh và
Hannas
(2005)

x

Trần
Kim
Dung
(2009)
x

Thu hút, tuyển chọn

x

x

x

x


x

x

x

Thống kê nhân sự

x

Thực hiện quy định của luật pháp

x

Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt
động

x

x

x

Bảo đảm ổn định công việc

x

x


Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân
tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn
của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Kim Dung 2009)
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực
hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở
đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực
hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với
các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần
Kim Dung 2009).
2.2.2.2. Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công


12

việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu
nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng
vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;

Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua
việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.


13

Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp
thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội
thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh
nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra
các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị
các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc
tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.
2.2.2.4. Đào tạo và phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do
và tác dụng sau đây:
 Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
 Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
 Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ

hoạch định
nguồn nhân
lực, trả lương,
khen thưởng,
kích thích

Thông tin phản hồi cá nhân

Hình 2.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2009)
Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các
thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các


15

tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa
các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ
sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về
các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và
cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009)
2.2.2.6. Trả công lao động:
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động. (Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công

Phân tích lao động ( công việc/kỹ
năng)

-

Mô tả công việc.

-

Đánh giá/chứng nhận

Quản lý/ triển khai:

Những đóng góp của người lao động:

-

Dự toán ngân sách

-

Thâm niên/kinh nghiệm

-

Phổ biến

-

Công lao, thành tích