Luận văn

Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng
Thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

1
MỞ ĐẦU

Lý do nghiên cứu
Chính sách Đổi Mới của Đảng Cộng sản và Nhà nước Việt Nam đã tạo ra
những thành quả rất đáng khích lệ trong việc phát triển kinh tế-xã hội của đất
nước trong hơn một thập kỷ qua. Mức tăng trưởng GDP trong nhiều năm liên tục
đạt được ở mức khá cao so với các nước khác trong khu vực và cả trên bình diện
thế giới chính là kết quả tổng hợp từ sự tăng trưởng mạnh mẽ của các khu vực,
ngành nghề kinh tế khác nhau, trong đó có ngành ngân hàng. Cùng với sự ra đời

tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên đòa bàn thành phố Hồ Chí
Minh” làm luận án tiến só kinh tế.
Luận đề xuất phát
Quản trò chiến lược bao gồm ba quá trình cơ bản sau đây: xây dựng chiến
lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Ở đây, như phạm vi nghiên cứu
của luận án sẽ chỉ ở phần dưới đây, chúng ta chỉ bàn về xây dựng chiến lược.
Để tiếp tục, chúng tôi xin trích dẫn đònh nghóa về xây dựng chiến lược
cạnh tranh trích từ quyển Chiến lược cạnh tranh của Giáo sư Micheal Porter [38,
tr.15]:
“Xây dựng chiến lược cạnh tranh chính là để xây dựng một mô hình tổng
thể về việc doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của doanh nghiệp
là gì, và những chính sách nào cần có để thực hiện các mục tiêu đó”. 3
Chiến lược xuất phát từ các cạnh tranh trên thương trường. Việc xây dựng
chiến lược được dựa trên cơ sở phân tích hiện trạng và xác đònh vò thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Giải pháp là các cách thức tổ chức, quản trò để đạt được các
mục tiêu của chiến lược đã được xây dựng. Do đó, vò thế cạnh tranh, mục tiêu
chiến lược và các giải pháp xây dựng chiến lược là ba phạm trù cơ bản của quá
trình xây dựng chiến lược. Việc xác đònh các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh
tranh, trong một chùng mực nào đó, có thể được xem như các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng không chỉ có thế, bởi lẽ, các giải
pháp cạnh tranh đó không thể được đề nghò một cách chung chung, vô phương
hướng mà trái lại, phải được đặt trong mối liên hệ liên hoàn giữa ba phạm trù cơ
bản nêu trên, ngay trong tiến trình xây dựng chiến lược cạnh tranh, và để có thể
được thực hiện trong giai đoạn kế tiếp là triển khai thực hiện chiến lược. Do đó,
các giải pháp đó chính là các giải pháp trong việc xây dựng chiến lược cạnh
tranh; các giải pháp để xây dựng chiến lược cạnh tranh; hoặc có thể nói gọn hơn,
các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh.

thương mại cổ phần.
- Luận cứ về các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân
hàng thương mại cổ phần trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Khung nghiên cứu
Từ luận đề xuất phát và các mục tiêu, nội dung nghiên cứu, luận án có
thể được thực hiện qua khung nghiên cưú sau đây (Hình 0.1).
Khung nghiên cứu đó có thể được diễn đạt qua việc trả lời các chi tiết
xung quanh 3 câu hỏi sau đây:
1) Chúng ta đang ở đâu? Ỉ XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CẠNH TRANH

5
2) Chúng ta muốn đi về đâu? Ỉ XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CÁC MỤC
TIÊU CHIẾN LƯC MÀ CHÚNG TA MUỐN ĐẠT TỚI
3) Chúng ta đi đến đó như thế nào? Ỉ XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ
RÚT NGẮN KHOẢNG CÁCH GIỮA VỊ THẾ CẠNH TRANH HIỆN NAY
CỦA CHÚNG TA VÀ MỤC TIÊU MÀ CHÚNG TA MUỐN ĐẠT TỚI. ĐÓ
CHÍNH LÀ XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH
TRANH

năm
Đưa ra
các chính
sách
Phân
phối
tài
nguyên
Đo
lường
và
đánh
giá
THÔNG TIN PHẢN HỒI
Giải
Pháp

Hình 0.1: Khung nghiên cứu của luận án
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
THỰC THI
CHIẾN
LƯC
ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN LƯC

6

chuyên viên tư vấn.
- Điều tra thống kê: qua phỏng vấn bằng thư (phương pháp thuận lợi) các
cán bộ quản lý các ngân hàng thương mại cổ phần thành phố Hồ Chí
Minh, chức vụ từ phó trưởng phòng trở lên. Mục tiêu của việc điều tra là
cố gắng phác họa một bức tranh tổng quan, dù chỉ mang tính chất tham
khảo, về các mặt hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần thành
phố Hồ Chí Minh, do chính những cán bộ quản lý của các ngân hàng ấy
phác họa nên.

8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG

Chương nầy sẽ phân tích các khái niệm căn bản về chiến lược, chiến lược
cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và giới thiệu các mô hình
tổng quát để phân tích, đánh giá nội bộ cũng như phân tích cường độ cạnh tranh
của ngành mà chủ yếu là năm lực lượng cạnh tranh theo lý thuyết của M. Porter.

Từ điển Oxford 2000 có đònh nghóa khá đơn giản về chiến lược (strategy)
như sau: chiến lược là một kế hoạch được chủ ý để đạt được một mục tiêu nhất
đònh. Như vậy, ở đây có một gắn kết nào đó giữa kế hoạch và chiến lược, như
chúng ta thường thấy cụm từ “kế hoạch-chiến lược” ngày nay được sử dụng khá
phổ biến. Thực ra, kế hoạch và chiến lược không đồng nhất với nhau. Kế hoạch,
hay lập kế hoạch chỉ là một giai đoạn đầu tiên của một khái niệm rộng hơn
nhiều là quản trò chiến lược bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược (xây dựng
chiến lược), thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Chiến lược các luôn gắn
đến những mục tiêu trung và dài hạn, cho nên, nếu đã là kế hoạch chiến lược,
thì đó ắt phải là những kế hoạch trung và dài hạn. Không thể đồng nhất khái
niệm kế hoạch 6 tháng, 1 năm,… vào khái niệm chiến lược.
Như vậy, chiến lược có thể được hiểu một cách đơn giản là các phương
tiện, hành động để đạt các mục tòêu trung-dài hạn.
Từ các phân tích trên, đối với lónh vực kinh doanh, chúng ta có thể đònh
nghóa như sau về chiến lược:

10
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các quyết đònh, các hành động được hoạch
đònh và có liên quan đến việc lựa chọn, phân bổ các phương tiện và các nguồn tài
nguyên nhằm đạt được một mục tiêu nhất đònh.
1.1.2 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh luôn luôn được thiết lập, thực hiện và đánh giá với
giả thiết có cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược phát sinh từ những cạnh tranh
trên thương trường. Cho nên, trong một chừng mực nào đó, chúng ta có thể xem
chiến lược kinh doanh tức là chiến lược cạnh tranh. M. Porter đã đúc kết ba dạng
chiến lược cạnh tranh chung như sau:
CÁC CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CHUNG
Trong quá trình cạnh tranh, để đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, ở
mức độ chung, có thể xác đònh ba chiến lược chung cho việc tạo ra vò trí cạnh
tranh lâu dài cho công ty. Các chiến lược nầy có thể được sử dụng riêng hay kết

hóa.
Các hình thức khác biệt hóa:
- Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm;
- Công nghệ, cách thức chuyển giao dòch vụ cho khách hàng
- Đặc tính của sản phẩm;
- Dòch vụ khách hàng
Các lợi ích của chiến lược khác biệt hóa:
- Tạo ra sự cách biệt với các đối thủ cạnh tranh, vì có niềm tin của khách
hàng vào thương hiệu của ngân hàng;
- Làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và do đó, tránh được sự cần thiết phải tạo ra
mức chi phí thấp;

12
- Giảm được quyền lực của người cung cấp (nguồn vốn)/người mua vì họ
thiếu những điều kiện so sánh;
- Niềm tin tạo được nơi khách hàng sẽ làm giảm khả năng đương đầu với
những sản phẩm thay thế
(iii) Chiến lược tập trung hay chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hoá là việc tập trung vào một nhóm người mua cụ
thể, một nhóm hàng hóa hoặc một khúc thò trường nào đó. Chiến lược trọng tâm
hóa đặt mục tiêu phục vụ một cách tốt nhất một thò trường mục tiêu và mỗi
chính sách kèm theo đều được phát triển theo mục tiêu nầy. Tiền đề của chiến
lược nầy là việc ngân hàng có thể phục vụ thò trường hẹp của mình một cách tốt
hơn, tích cực hơn, hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục
vụ cho một thò trường rộng lớn hơn. Từ đó, ngân hàng có thể đạt được sự khác
biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể,
hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ nhóm nầy, hoặc đạt được cả hai.
Chiến lược trọng tâm hóa không đạt được mức chi phí thấp hoặc sự khác biệt
hóa trên toàn bộ thò trường, nhưng nó se đạt được một hoặc cả hai mục tiêu nầy
trên một bộ phận hẹp của thò trường.

1.2.1 Đònh nghóa sản phẩm dòch vụ ngân hàng
Theo đònh nghóa tổng quát, sản phẩm được sản xuất ra là để thỏa mãn một
nhu cầu nhất đònh cho khách hàng. Trong lãnh vực dòch vụ ngân hàng, chúng ta
có thể xét đến các nhu cầu sau đây từ phía khách hàng:
- Nhu cầu về thu nhập
- Nhu cầu tài trợ

14
- Nhu cầu quản lý rủi ro
- Nhu cầu thanh toán, chuyển dòch tiền tệ
- Nhu cầu tư vấn
- Nhu cầu thông tin,…
Trên thực tế, hoạt động của ngân hàng đang cung cấp các sản phẩm, dòch
vụ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên thò trường như:
- Dòch vụ tiền gửi ký thác
- Dòch vụ cho vay
- Dòch vụ chuyển tiền
- Dòch vụ tư vấn
- Đại lý kinh doanh chứng khoán
- Tài trợ thương mại quốc tế
- Dòch vụ cho thuê két sắt
- Các dòch vụ về thẻ,….
Như vậy, chúng ta có thể đònh nghóa sản phẩm dòch vụ ngân hàng là tập
hợp các họat động nghiệp vụ mà ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn nhất đònh của khách hàng trên thò trường tài chánh.
Sản phẩm của ngân hàng được thể hiện bằng các loại dòch vụ khác nhau.
Chúng ta có thể chia sản phẩm ngân hàng thành ba cấp độ sau đây: sản phẩm
cốt lõi, sản phẩm hữu hình và sản phẩm bổ sung.
Sản phẩm cốt lõi
Đó chính là giá trò gia tăng, là lợi ích chính mà khách hàng tìm kiếm nơi


16
Khái niệm đơn giản nhất của sản phẩm thay thế sản phẩm ngân hàng là
những sản phẩm có cùng một công năng như sản phẩm ngân hàng [14, tr.56].
Dòch vụ chuyển tiền toàn cầu do Western Union thực hiện với cùng một công
năng (chuyển tiền từ một đòa điểm nầy sang một đòa điểm khác) có thể được
xem là một sản phẩm thay thế cho điện chuyển tiền (TTR), ủy nhiệm chi
(payment order) vẫn thường được các ngân hàng thương mại truyền thống thực
hiện. Một công ty tài chánh phát hành kỳ phiếu huy động vốn, tức là phát hành
một sản phẩm thay thế có cùng công năng như kỳ phiếu do các ngân hàng
thương mại phát hành (huy động vốn/trả lãi), và do đó, kỳ phiếu do công ty tài
chánh phát hành, nếu phát biểu theo lý thuyết của M. Porter, đã trở thành một
lực lượng cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại.
Sản phẩm thay thế có thể thể hiện ở các hình thái phức tạp hơn. Sản
phẩm thay thế có thể có dải công năng hẹp hơn hoặc rộng hơn công năng của
sản phẩm ngân hàng, và do đó, tác động đối với nhu cầu/hoạt động của người
mua hàng theo một phương thức khác. Chẳng hạn, sản phẩm bảo hiểm nhân thọ
“Phú Thành Đạt/Phú Tích Lũy” do Prudential đưa ra có thể xem là một sản
phẩm thay thế các sản phẩm tiết kiệm gửi góp do các ngân hàng thương mại đưa
ra. Nhưng chúng có dải công năng rộng hơn, vì chúng cung cấp cho người gửi
góp cả dòch vụ bảo hiểm.
1.2.2 Chiến lược cạnh tranh và việc cung ứng các giá trò cho khách hàng
Trong lãnh vực ngân hàng, những điều kiện sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững mang các tính chất đặc thù của riêng nó. Giá cả, các phát kiến sản
phẩm không thể góp phần tạo ra một lợi thế bền vững. Chẳng hạn, tác động của
nhân tố giá cả kém phần chủ yếu so với các lãnh vực khác. Các ngân hàng có
thể thực hiện chiến lược giá rất cạnh tranh, nhưng thực tế các chính sách như thế
không kéo dài được lâu. Các sáng kiến về sản phẩm mới, về phương pháp cũng

17

nguồn tài nguyên hiện hữu. Thực vậy, các tài nguyên nầy có tính chiến lược nếu
chúng tạo cho ngân hàng một lợi thế về chi phí hay sự khác biệt. Chúng phải
được đánh giá so với với các tài nguyên của các đối thủ cạnh tranh, bởi lẽ, chỉ
các tính chất duy nhất và thượng tôn của chúng mới là nguồn sáng tạo ra giá trò.
Từ cách lập luận như vậy, người ta chia ra hai loại năng lực:
- Các năng lực cơ sở: là các năng lực mà ngân hàng phải trang bò để có thể
vận hành một cách bình thường. Nên nhớ rằng, đặc tính “cơ sở” không
phải là không kém phần quan trọng. Nó chỉ thiếu tính chất riêng biệt mà
thôi.
- Các năng lực riêng biệt: là các năng lực mà ngân hàng phải biết cách đạt
đến hay phát triển đến sao cho ngân hàng chiếm được một lợi thế cạnh
tranh có thể bảo vệ được. Tính chất phân biệt là của một hay nhiều loại
dòch vụ trong tổng thể các lónh vực hoạt động của nghề tài chánh-ngân
hàng. Để đánh giá tính chất nầy, cần phải vừa xác đònh ngân hàng có xuất
phát điểm vò thế cạnh tranh ở đâu, vừa xem chúng có thể dễ dàng bò sao
chép, bắt chước, thay thế hay không.
1.2.4 Khái niệm dây chuyền giá trò của ngân hàng
Một phương thức có tính hệ thống để xem xét, đánh giá toàn bộ hoạt động
của một doanh nghiệp và cách thức các hoạt động đó tác động lẫn nhau như thế
nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh đã được M. Porter đúc kết thành một mô hình có
tên gọi Dây chuyền giá trò (Value Chain). Dây chuyền giá trò phân ly một doanh
nghiệp ra thành các hoạt động chiến lược có liên quan, cơ sở để xác đònh các
động thái của giá phí, nguồn gốc hiện tại và tiềm năng của việc khác biệt hóa.

19
Một doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc thực hiện các hoạt động
có tầm quan trọng chiến lược một cách rẻ hơn và tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Chúng tôi mô phỏng mô hình M. Porter như Hình 2, qua đó, có thể phân
chia dây chuyền giá trò của nghề ngân hàng ra các hoạt động cơ bản và các hoạt
động bổ trợ.


Hình 1.1: Mô hình dây chuyền giá trò của ngân hàng thương mại
1.2.4.1 Các hoạt động cơ bản
Các hoạt động cơ bản bao gồm:
- Nghiệp vụ huy động vốn, cho vay, dòch vụ thanh toán
Huy động vốn để cho vay là một dạng sản phẩm truyền thống của ngân
hàng thương mại. Nghiệp vụ huy động vốn được thực hiện dưới hình thức vốn tự
có, tiền tiết kiệm của dân chúng và huy động vốn từ các doanh nghiệp. Việc huy
động vốn từ các doanh nghiệp đặc biệt quan trọng do giá rẻ. Để đạt được các
nguồn nầy, ngân hàng phải có thế mạnh về các dòch vụ thanh toán. Huy động từ

20
tiết kiệm dân cư cũng đòi hỏi những mối quan hệ khách hàng nhất đònh. Nhìn
chung, mục tiêu của nghiệp vụ huy động vốn là huy động được những nguồn vốn
giá rẻ với kỳ hạn thích hợp.
- Ý niệm về sản phẩm và dòch vụ theo mối quan hệ với khách hàng mục
tiêu
Ý niệm nầy thể hiện ở việc phân biệt sản phẩm, dòch vụ có liên hệ trực
tiếp hay không với nghiệp vụ huy động vốn. Các sản phẩm tín dụng đương nhiên
có quan hệ trực tiếp trong khi các sản phẩm dòch vụ khác như tư vấn khách hàng,
thanh toán lại ít quan hệ trực tiếp hơn. Giá cả do đó sẽ được xác đònh một cách
đơn lẻ hay theo kiểu trọn gói.
- Tiếp thò và bán sản phẩm
Đây là phương diện chòu ảnh hưởng lớn nhất trong dây chuyền giá trò của
ngân hàng. Các hoạt động nầy sẽ xác đònh khách hàng mục tiêu cuối cùng về
mặt tiềm lực tài chánh, rủi ro, vò trí đòa lý, v.v… Tiếp thò và ý tưởng sản phẩm
phải liên hệ chặt chẽ với nhau để có thể cung ứng dòch vụ một cách tốt nhất cho
khách hàng đã được xác đònh.
- Dòch vụ quan hệ khách hàng
Đây là lãnh vực ưu tiên nhất của ngân hàng. Nó vừa liên quan đến các

tính tuyệt đối, nhưng tính chủ quan đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Nếu
khoảng cách được nhận thức là yếu, nằm dưới một ngưỡng nào đó, thì nhu cầu
sẽ không được kích hoạt. Do đó, khoảng cách phải tương đối rõ ràng, hiện hữu
dưới mắt của người tiêu dùng thì nhu cầu mới xuất hiện. Nhu cầu xuất hiện từ
một cảm giác thấy thiếu thốn hay mong muốn có được những gì mới mẻ.

22
Tuy nhiên, nhận thức về nhu cầu không phải tự nhiên đưa đến một hành
động nào đó. Ví dụ, một người mở tài khoản giao dòch chưa chắc đã sử dụng các
dòch vụ thanh toán từ tài khoản ngay lập tức. Người tiêu dùng cần phải có thêm
ý niệm về khả năng thỏa mãn nhu cầu của mình về mặt các nguồn lực chẳng
hạn. Lúc đó, các kích thích khác nhau sẽ có các tác dụng tích cực. Chẳng hạn,
các kích thích có tính thương mại như việc khuyến mại, các kích thích cá nhân
như sự cần thiết thật sự và cuối cùng là các kích thích có tính xã hội như các lời
khuyên hay tư vấn của những người thân.
Nhận thức về nhu cầu
Tìm hiểu thông tin
Đánh giá các giải pháp
Quyết đònh mua
Đánh giá sau khi mua

Hình 1.2: Mô hình tiến trình mua hàng 1.3.1.2 Giai đoạn tìm hiểu thông tin
Sau giai đoạn nhận thức về nhu cầu, người tiêu dùng sẽ tìm hiểu các
thông tin có liên quan đến các phương tiện có thể thỏa mãn nhu cầu của mình.

23
Tìm hiểu bên trong

minh, cảnh báo
Xúc tiến, quảng cáo,
marketing trực tiếp
Tìm hiểu thông tin

Thông tin chi tiết, thích
đáng
Xúc tiến, quảng cáo,
thông tin cá nhân
Đánh giá các giải pháp Thông tin so sánh Quảng cáo, marketing
trực tiếp
Quyết đònh mua Thông tin có tính cam
kết
Thông tin cá nhân
Sau khi mua

Thông tin thường xuyên Quảng cáo thông tin đại
chúng

1.3.1.3 Giai đoạn đánh giá các giải pháp
Việc đánh giá các lựa chọn tỏ ra rất rối rắm, chẳng hạn đối với các sản
phẩm dòch vụ có giá cao. Chúng ta phân tích bốn vấn đề sau đây:
- Đònh nghóa các tiêu chuẩn lựa chọn: trong số rất nhiều tiêu chuẩn lựa
chọn, người tiêu dùng chỉ giữa lại một vài tiêu chuẩn hoặc hợp lý, hoặc
quan trọng nhất. Chẳng hạn, người tiêu dùng có thể lựa chọn một ngân
hàng ở gần nơi cư trú, có giờ giao dòch phù hợp, có thương hiệu nổi tiếng,
tiện nghi nơi giao dòch,…
- Lựa chọn các giải pháp có thể: việc lựa chọn ban đầu dẫn đến việc xác
đònh một tập hợp các sản phẩm, dòch vụ mà người tiêu dùng đònh lựa
chọn. Người ta gọi đây là một tập hợp gợi ý, có kích thức rất đa dạng tùy