BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
oOo NGÔ THỊ HỒ MINH TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN
XUẤT KINH DOANH TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
oOo

NGÔ THỊ HỒ MINH TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

Xin chân thành cám ơn.
MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
LỜI NÓI ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu: 2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu: 2
3. Khái quát phƣơng pháp nghiên cứu và xử lý số liệu 3

1.3. Cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên với tổ chức 23
1.3.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức 23
1.3.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 23
1.3.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 26
1.3.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết nhân viên với doanh
nghiệp 26
1.3.5 Mô hình nghiên cứu 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32
2.1. Quy trình nghiên cứu 32
2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ 32
2.1.2. Nghiên cứu chính thức 33
2.2. Mô hình và giả thiết nghiên cứu 35
2.2.1. Mô hình nghiên cứu 35
2.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu 36
2.3. Mẫu nghiên cứu 37
2.3.1. Phương pháp chọn mẫu 37
2.3.2. Quy mô mẫu 37
2.4. Xây dựng thang đo 38
2.5. Triển khai thu thập dữ liệu 41
2.5.1. Quy trình triển khai thu thập 41
2.5.2. Các vấn đề lưu ý khi thu thập dữ liệu 42
2.6. Kỹ thuật phân tích dữ liệu 42
2.6.1. Thống kê mô tả 42
2.6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 43
2.6.3. Phân tích các nhân tố khám phá 44
2.6.4. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự khác biệt 44
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

4.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 75
4.3. Nhóm kiến nghị về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự
gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 76
4.3.1. Hoàn thiện công tác trả công lao động 77
4.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 79
4.3.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 79
4.3.4 Hoàn thiện công tác trao quyền quản lý 80
4.4 Hạn chế của đề tài 81
4.4.1 Hạn chế 81
4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo: 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL 11
Bảng 1.2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức 25
Bảng 1.3 Nhóm giả thuyết về quản trị nguồn nhân lực 29
Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu 36
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các thang đo thực tiễn QTNNL tác động tới sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô trên địa bàn
TP.HCM 39
Bảng 3.1: Thang đo “Thực tiễn phân tích công việc” 50
Bảng 3.2: Thang đo “Thực tiễn tuyển dụng” 51
Bảng 3.3: Thang đo “Thực tiễn phát triển nghề nghiệp” 51
Bảng 3.4: Thang đo “Thực tiễn đào tạo” 52
Bảng 3.5: Thang đo “Thực tiễn trả công lao động” 52
Bảng 3.6: Thang đo “Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ” 53

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự gắn kết nhân viên với tổ chức 35
Hình 3.1: Biểu đồ cơ cấu tuổi của CBCNV tham gia phỏng vấn 47
Hình 3.2: Biều đồ cơ cấu giới tính của CBCNV tham gia phỏng vấn 48
Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu trình độ của CNCNV tham gia phỏng vấn 49
Hình 3.4: Mức độ thu hẹp quy mô sản xuất của các doanh nghiệp khảo sát 49


trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi
là một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý và vượt qua khủng hoảng.
Theo thông tin tổng hợp trên báo điện tử vietnamnet.vn ngày 02/06/2013, các chỉ số
kinh tế được công bố trong những tháng đầu năm 2013 cho thấy những dự báo về
một năm 2013 khó khăn hơn đang dần trở nên hiện thực. Số doanh nghiệp giải thể
trong ba tháng đầu năm 2013 lên đến trên 15.300 doanh nghiệp, và theo nhận định
của Chủ tịch Quốc hội Nguyễn Sinh Hùng, con số doanh nghiệp “chết” trong thời
gian qua trên thực tế có thể đến con số một trăm ngàn, trong khi có đến 69% doanh
nghiệp đang hoạt động không có lãi. Doanh nghiệp phá sản và hàng loạt các doanh
nghiệp phải thu hẹp mô hình sản suất kéo theo tỷ lệ thất nghiệp gia tăng. TP.HCM
có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực đô thị (3,92%), Đồng bằng sông Cửu
Long có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực nông thôn (4,6%). Sang năm 2013,
tình trạng thất nghiệp chưa có dấu hiệu cải thiện. Thất nghiệp tăng, triển vọng kinh
tế ảm đạm khiến người dân phải tự thắt lưng buộc bụng, giảm chi tiêu. Tổng cầu xã

2

hội giảm, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) giảm rõ rệt. Trong ba tháng 3, 4,
5 của năm 2013, chỉ số giá tiêu dùng của TP. Hồ Chí Minh liên tục giảm, bình quân
giảm 0,26%/tháng. Hiện nay, biện pháp giảm lãi suất và cởi mở tín dụng đã không
còn tác dụng nhiều nữa trong việc hỗ trợ doanh nghiệp và kích cầu tiêu dùng, khi
quá nhiều doanh nghiệp đã phá sản hoặc đang hấp hối và số lao động mất việc gia
tăng. Đối với những doanh nghiệp còn hoạt động, xu hướng “co cụm” hoạt động
sản xuất kinh doanh để giữ an toàn trở thành chiến lược phòng thân khôn ngoan
trong thời điểm khó khăn. Đứng trước tình hình đó, vấn đề QTNNL trở nên hết sức
cần thiết để tạo sự kết nối giữa các nhân viên trong công ty cũng như góp phần đẩy
mạnh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả cao.
Trước các vấn đề lý luận và thực tiễn đòi hỏi, tác giả đã quyết định chọn đề tài
“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên

các doanh nghiệp đã thu hẹp quy mô sản xuất tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh
1

do thành phố Hồ Chí Minh có tính đại diện cao.
3. Khái quát phƣơng pháp nghiên cứu và xử lý số liệu
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
(1) Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu
trước đây và các tài liệu về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của
nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và
giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự cũng như lĩnh vực thu hẹp
sản xuất kinh doanh để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho
nghiên cứu chính thức.
(2) Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ
thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư
điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 300 cán bộ, nhân viên từ 1
Danh sách 30 doanh nghiệp khảo sát được trình bày ở phần Phụ lục của luận văn

4

cấp trung trở xuống của các doanh nghiệp sau thu hẹp trên địa bàn TP.HCM. Bảng
câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự
tham vấn ý kiến của các chuyên gia.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân
tích, đánh giá bằng phương pháp định lượng thông qua việc phân tích EFA và mô
hình hồi quy.
4. Ý nghĩa nghiên cứu


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH
NGHIỆP
Chương này trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề QTNNL, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân
viên trong tổ chức.
1.1. Một số khái niệm
- Nhân viên: là người lao động, theo nghĩa rộng là người kiếm sống bằng cách làm
việc bằng lao động trí óc hoặc lao động chân tay, bằng cách của mình - cung cấp lao
động để lãnh tiền công /tiền lương của người sử dụng lao động, để nỗ lực tạo ra sản
phẩm cho người chủ và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng.
- Thu hẹp quy mô SXKD: là việc sắp xếp thu nhỏ lại doanh nghiệp về nguồn lực,
hoặc về vốn. Một doanh nghiệp được gọi là thu hẹp quy mô SXKD khi doanh
nghiệp đó chuyển mô hình từ doanh nghiệp lớn chuyển đổi sang doanh nghiệp vừa
và nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyển sang mô hình cực nhỏ. Theo nghị định số
90/2001/NĐ-CP đưa ra chính thức định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa như sau:
“Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh
doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao
động trung bình hàng năm không quá 300 người”. Các doanh nghiệp cực nhỏ được
quy định là có từ 1 đến 9 nhân công, doanh nghiệp có từ 10 đến 49 nhân công được
coi là doanh nghiệp nhỏ. 7

1.2. Quản trị nguồn nhân lực và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với
quản trị doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Như vậy, chúng ta có thể khái quát được rằng: Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết
kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người
đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và
phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương
quan lao động, và hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho
nghiên cứu này.
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô
và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007).
QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết tìm
ra ngôn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh
giá nhân viên chính xác; biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được
các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện mục

9

tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng

chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo;
đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các
chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công
việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý
lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự;
thực hiện quy định luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê
nhân sự” và “Thực hiện quy định của luật pháp” là công việc có tính chất hành
chính, sự vụ và không đòi hỏi kỹ năng cao. Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam là
doanh nghiệp vừa và nhỏ đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Do đó, hai
thành phần “Thống kê nhân sự”và “Thực hiện quy định của luật pháp” thích hợp
với các doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở
mức độ thấp. Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần
“Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004), thành
phần này thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh
doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Bảng 1.2 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được
những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh
nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi và hội nhập quốc tế nói chung và
các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay
nói riêng. 11

Bảng 1.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL
Thành phần thực tiễn

x
Đánh giá kết quả làm việc

x

x
Lương thưởng
x
x
x
x
Phát triển quan hệ lao động x
x
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến

x
x

Thống kê nhân sự
x
Thực hiện quy định của luật pháp

x

(Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả)
Dựa vào các nghiên cứu trước đây và kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ
phụ trách nhân sự của các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh về
tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản
xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM, thực tiễn QTNNL tại các doanh nghiệp sau
thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM được sử dụng trong
nghiên cứu này có 7 thành phần như sau: phân tích công việc; tuyển dụng; sự hòa
hợp về văn hóa; định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển; trả
công lao động; đánh giá nhân viên; quản lý và thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động.
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ
năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một

12

công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc,
các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc. Thực hiện phân
tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ?
các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc,
tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Nguyễn Hữu
Thân, 2008).
Phân tích công việc còn là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai

sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc
tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công
việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử,
điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,
 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra
lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và
cấp quản trị trực tiếp của đương sự;
 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc. Nó
tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường
dùng: Bảng câu hỏi, quan sát, tiếp xúc - trao đổi, phỏng vấn. Các phương pháp này
được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc. Mỗi phương pháp
đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả
công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.

14

1.2.3.2. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc
và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty.
Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu (Nguyễn Hữu Thân, 2008).
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo
các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử
dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc
và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu