BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC NHÓM 9 LỚP QTDL&KSK52
Đề tài : Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số các doanh nghiệp cơ khí của Nhật
bản

ST
T
1

HỌ VÀ TÊN

NGÀY SINH

MSSV

CÔNG VIỆC ĐÃ LÀM

Nguyễn Anh
Thư

16/03/1995

1312298052

Viết mở đầu, Trình bày tiểu
luận, in ấn

2

Trần Thị Thùy

4/5/1995

5

Nguyễn Thị
Trang

1310298057

Phân công công việc, tổng
hợp bài viết , Viết phần 1 về
Quản Trị Sản xuất tại Nhật
Bản nói chung,

8/9/1994

Nhận xét chung: cả nhóm đều có tinh thần làm bài tốt, hoàn thành bài làm của mình
đúng thời hạn, không có ai nộp bài chậm.

1

Trưởng nhóm
Nguyễn Thị Trang
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


2

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


LỜI MỞ ĐẦU

4

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


NỘI DUNG
Phần 1: Quản trị sản xuất tại Nhật Bản nói chung.
Vào đầu thập kỉ 90, sự trỗi dậy của các nền kinh tế mới như Hàn Quốc, Singapore, và
Đài Loan đã tạo nên nhiều áp lực cạnh tranh gay gắt cho các nhà sản xuất Nhật bản. Đặc
biệt, sự xuất hiện của Trung quốc như là “công xưởng thế giới” đã đẩy cuộc canh tranh
công nghiệp trở thành cuộc đua giảm giá thành hay canh tranh dựa trên chi phí thấp. Bên
cạnh đó các nhà sản xuất Nhật bản còn gặp nhiều thách thức từ ngay bên trong quá trình
phát triển của mình: công nghệ quản lý nhà máy không còn phù hợp với trình độ phát
triển công nghệ sản phẩm và công nghệ chế tạo. Cuộc khủng hoảng chất lượng trong
ngành sản xuất xe hơi mà đỉnh điểm là sự cố Toyota cho thấy cần có một cuộc cách mạng
trong hệ thống quản trị. Để đáp ứng với các thách thức mới, nhiều thay đổi cơ bản trong
quản trị doanh nghiệp sản xuất tại Nhật bản như áp dụng đó là nguyên tắc sẩn xuất tinh
gọn (lean manufacturing) và mở rộng ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin và
truyền thông (ICT) vào quá trình thiết kế và chế tạo sản phẩm nhằm rút ngắn thời gian
thiết kế và chế tạo. tron đó sản xuất tinh gọn là nguyên tắc được áp dụng trong hàu hết
100% các doanh nghiệp tại Nhật Bản.
Thuật ngữ sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), hay còn gọi là sản xuất tiết kiệm,
là một trong những phương pháp quản trị hiện đại nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm
thiểu lãng phí trong doanh nghiệp, gia tăng hiệu quả kinh doanh.Mục tiêu của sản xuất
tinh gọn mà rất nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang thực hiện là nhằm: (1) giảm thời gian
chuẩn bị sản xuất, (2) cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển
nguyên liệu hiệu quả, (3) giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng, (4)
hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá
trị
5 tăng thêm cho khách hàng, (5) thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ

ứng nhu cầu củ khách hàng. Trong đó Toyota Nhật Bản áp dụng khá thành công mô hình
6

này.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Một trong những yếu tố tạo nên thành công của doanh nghiệp Nhật chính là hệ thống
quản lý hiệu quả nhờ áp dụng các phần mềm quản lý. Công nghệ thông tin cho phép
người Nhật quản lý được toàn bộ tài sản doanh nghiệp hoặc giám sát, phân tích hoạt động
sản xuất tại nhà máy, phân xưởng tại bất cứ thời điểm nào một cách cập nhật, chính xác
nhất. Việc quản lý tốt nguồn tài sản giúp doanh nghiệp Nhật giảm tối đa chi phí sở hữu
tài sản bằng cách loại trừ chi phí tạo ra do tài sản bị trùng lặp và không được sử dụng,
khai thác hiệu quả tài sản sau khi mua, đồng thời cũng giảm công sức bỏ ra để theo dõi và
tạo điều kiện tốt hơn cho các hoạt động liên quan đến tài sản.. Đối với những doanh
nghiệp sản xuất, việc kiểm soát hoạt động tại các phân xưởng, nhà máy sẽ hỗ trợ người
quản lý có những quyết định cải tiến hiệu quả. Đồng thời, giúp lãnh đạo đưa ra các phân
tích về chi phí cũng như giá thành sản phẩm tại một thời điểm để từ đó có những điều
chỉnh kế hoạch một cách kịp thời. Việc áp dụng phần mềm quản lý không những giúp
doanh nghiệp khai thác triệt để năng lực sản xuất, tài sản của doanh nghiệp để sản xuất
kinh doanh có hiệu quả cao mà còn nâng cao tính công bằng, công khai, dân chủ, minh
bạch trong sản xuất kinh doanh, khuyến khích người lao động cống hiến khả năng của
mình và được hưởng thụ một cách xứng đáng. Các phần mềm quản lý tài sản, quản lý
phân xưởng đã được các doanh nghiệp Nhật áp dụng thành công từ lâu.

Phần 2: phương thức quản trị sản xuất của Toyota

I.



1.

Quá trình hình thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tình hình sản xuất kinh doanh của hãng Toyota không
thuận lợi và họ buộc phải cắt giảm hàng loạt nhân viên để duy trì hoạt động. Vào năm
1950, Eiji Toyoda lúc bấy giờ vừa mới lên làm Tổng giám đốc cẩu Toyota, đã cũng với
một số giám đốc chủ chốt thực hiện chuyến nghiên cứu khảo sát các nhà máy ở Hoa Kỳ
trong mười hai tuần lễ. Họ đã rất ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt ở Mỹ
không thay đổi nhiều từ những năm 1930.
8

Bằng quan sát thực tế Eiji Toyoda đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt tạo
ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm
cũng như các lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm. Toàn bộ nơi làm việc không được tổ
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


chức tốt và có vẻ mất khả năng kiểm soát. Trong đó có các xe nâng di chuyển hàng núi
vật liệu ở khắp nơi, nhà máy giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước
những hình ảnh như vậy, Eiji Toyoda và các cộng sự của Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt
kịp nước Mỹ. Ông bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và ngày mai”
của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo
dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại
bỏ lãng phí. Nhưng thực tế lúc bấy giờ cho thấy công ty của Ông đã không luôn thực hiện
được những điều này.
Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “Hệ thống Kéo” được các siêu
thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ
được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn

- Xử lý quá mức hay xử lý sai
- Thừa hàng tồn kho
- Những di chuyển không cần thiết
- Lỗi
- Sự sáng tạo không được dùng đến của nhân viên
Để Toyota có được sự thành công vượt trội thì họ đã đưa ra 14 nguyên lý như sau:
Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh các
mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.
Nguyên lý 3: Sử dụng “Hệ thống kéo” để tránh sản xuất quá mức.
Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc (heijunka).
Nguyên lý 5: Xây dựng văn hóa bán hàng để giải quyết vấn đề và để đạt được chất lượng
ngay từ ban đầu.
10

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc trao
quyền cho nhân viên.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất.
Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục
vụ cho các quy trình và con người của công ty.
Nguyên lý 9: Phát triển các nhà lãnh đạo - những người hiểu thấu đáo công việc, sống
cùng triết lý của tổ chức và truyền đạt nó lại cho người khác.
Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công
ty.
Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ
và giúp họ tiến bộ.

Người thành lập công ty Soichiro Honda bắt đầu sản xuất vòng piston trước khi

chuyển sang tập trung vào những chiếc xe máy giá thành phải chăng.
-

Ông Honda luôn có một niềm đam mê kỹ thuật, và điều này là yếu tố tạo nên

những thành công không thể tin nổi vào thập kỷ 60, giúp Honda cạnh tranh với những
công ty nổi tiếng nhất thế giới.
-

Ngày nay Honda là một tên tuổi kỳ cựu, với những máy móc hàng đầu trong hầu

hết hạng mục.
Honda là nhà sản xuất động cơ lớn và là một trong những công ty sản xuất xe hơi
thành công nhất trên thế giới. Khởi đầu khiêm tốn trong những năm khó khăn của nước
Nhật sau thế chiến thứ II, với sự bền bỉ và tinh thần cải tiến không ngừng để theo đuổi
giấc mơ, Honda đã xây dựng thành công thương hiệu của mình, đại diện cho những giá
trị tinh túy: kiên cường, quyết tâm và sáng tạo của nước Nhật.
2.

Quản trị sản xuất theo mô hình Just in time của Honda

Honda là một trong những hang đi đầu trong việc phát triển nghành công nghiệp cơ khi
của nước Nhật Bản nói riêng và thế giới nói chung. Để có được tầm thế như ngày hôm
nay thì phải kể đến việc áp dụng thành công mô hình Just in time vào quá trình sản xuất .
Vì vậy , chúng ta sẽ nghiên cứu những kinh nghiệm của Honda khi sử dụng mô hình này
vào quá trình sản xuất của họ.
2.2. Mô hình Lean Manufacturing và ứng dụng JIT ở Honda
12

kết thúc.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


- Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn
khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại
bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.
2.2.2. Honda’s Lean manufacturing :
Bằng cách tránh tình trạng lưu kho, những nguyên lý của Lean cố gắng làm cho quá
trình sản xuất hiệu quả nhất có thể. Nó chú trọng vào việc cải tiến chất lượng sản phẩm
và chi phí thông qua việc loại bỏ những phế phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và chuỗi giá
trị. Honda đã học hỏi được điều này từ Toyota. Ban đầu, nhiều nhà cung ứng của Honda
không biết được Lean là gì, hay làm thế nào để quản lý được một hệ thống Lean và giải
pháp hiển nhiên là lập một trung tâm gọi là Lean Resourse Center (LRC). LRC cung cấp
những tài liệu giáo dục về quản trị tinh giảm và những tạp chí xuất bản định kỳ, CDROOM, phim ảnh và những nguồn điện tử của Lean, và dịch vụ nghiên cứu về chuỗi
cung ứng toàn cầu của Honda.
2.2.3. Honda ứng dụng mô hình JIT trong sản xuất dây chuyền

Quãng thời gian đầu thế kỷ 20 quả là không dễ dàng với Công ty Honda. Khi đó,
khủng hoảng kinh tế đang ở mức độ trầm trọng và kéo dài. Thiếu hụt nguồn nguyên liệu
thô vào thời Honda không thể đạt hiệu suất cao nhất. Ngành công nghiệp phụ trợ còn quá
nhỏ bé để đáp ứng nhu cầu phụ tùng cho ngành cơ khi.Soichiro Honda đã cố gắng dự trữ
nhiều nguyên liệu và linh kiện, tuy nhiên chi phí lưu kho quá cao. Cuối cùng, Honda đã
tìm ra câu trả lời cho vấn đề của ngành ô tô, vấn đề nằm ở chuỗi cung ứng. Cho đến thập
niên 1920, công ty mô tô của Honda cùng một lúc phải quản lý nhiều mỏ than và quặng
sắt, trồng cây cao su, một hệ thống đường sắt, nhiều tàu chuyên chở, các nhà máy cưa,
các lò luyện kim, một nhà máy thủy tinh,… Các dây truyền lắp ráp của hãng Honda đã áp
14


theo hợp đồng; cải thiện điều kiện làm việc, có chế độ khen thưởng kịp thời để khuyến
15

khích giữ chân lao động giỏi, khích lệ nâng cao năng suất; tạo mối quan hệ thân thiện với
các khách hàng.

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


• Thành công từ học hỏi mô hình:
Các sản phẩm của Cty đã được các thương hiệu, tập đoàn bán lẻ lớn của thế giới tín
nhiệm và ký hợp đồng như: WallMart, Target, GAP Inc, Kohl’s, Costco, Sears Hollding,
Perry Ellis, JC Penney, Columbia, Avenue, Roxy, Quiksilver, K’Mart…
Năm 2013, Cty CP cơ khí Kim Thành đạt doanh thu trên 70,7 tỷ đồng, mức tăng trưởng
đạt trên 21%; bình quân thu nhập của người lao động đạt 5,2 triệu đồng/người/tháng, lãi
trước thuế đạt trên 6,7 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước trên 1,8 tỷ đồng, tỷ lệ chi trả cổ
tức đạt 35%. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu của Cty đạt mức tăng trưởng 15% so với
cùng kỳ, năng suất lao động tăng khoảng 19%, thu nhập bình quân của người lao động
đạt trên 5,5 triệu đồng/người/tháng… Với những kết quả đạt được trong quá trình phát
triển sản xuất, kinh doanh, năm 2014 là năm thứ 4 liên tiếp, Cty cơ khi Kim Thành vinh
dự được tặng giải Bạc giải thưởng Chất lượng quốc gia tôn vinh những thành tích xuất
sắc trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, năng lực cạnh tranh và hiệu quả
hoạt động sản xuất, kinh doanh.
II.

CÔNG TY TNHH HẢI THỊNH

Từ năm 2005, Hải Thịnh đã triển khai chương trình 5S dưới sự hướng dẫn của các
chuyên gia Nhật Bản. 5S đã giúp loại bỏ tức thời các lãng phí như thời gian, không gian,
nguyên vật liệu…và còn giúp tạo ra và duy trì nề nếp làm việc công nghiệp, đồng thời

các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hang trong công việc của mình, từ đó tích cực
đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hang theo nguyên tắc
chất lượng ngay từ nguồn.
- Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất cung ứng dịch vụ nhờ hợp lý hóa các quá trình
tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị. - Giảm thiểu
lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết kể cả tồn kho sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn lẫn thành phẩm nhờ vận dụng JIT.
- Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thong qua cá công cụ hữu ích như
TPM( Total Productive Maintenance- Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô
hình tế bào( Cell Manufacturing).
- Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
IV.
THÁCH THỨC ĐẶT RA CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM KHI ÁP
17
DỤNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam thuộc quy mô vừa và nhỏ và các doanh nghiệp này
phải đó mặt với nhiều vấn đề:
Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


- Mọi người trong công ty cả nhân viên lẫn nhà lãnh đạo chưa hiểu về quản trị tinh gọn
và lợi ích của nó. Vì vậy thực hiện một cách máy móc, lý thuyết.
- Thiếu nguồn lực lao động và tài chính.
- Thiếu sự thẩm định và kĩ năng ở các hệ thống quản trị, công cụ và kĩ thuật tinh gọn Nhu cầu không ổn định. Các khách hàng có thể không có khả năng để đưa ra các yêu cầu
dự báo.
Bên cạnh sự thành công của các doanh nghiệp khi áp dụng đúng hướng các mô hình
quản trị sản xuất thì còn khá nhiều doanh nghiệp áp dụng chưa đúng, một cách máy móc
dẫn đến những mô hình sản xuất trên chỉ là trên lý thuyết của các doanh nghiệp, không
đem lại hiệu quả trong sản xuất.
V.GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

hệ gắn kết đảm bảo lợi ích và uy tín của nhau để cùng nhau xây dựng và phát triển bền
vững được. Đặc biệt là mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài thu hút vốn đầu tư
của họ vào chính doanh nghiệp của mình.
- Chính phủ cần đầu tư, khuyến khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ áp dụng các mô hình
quản trị sản xuất tiên tiến cũng như hỗ trợ về cấp vốn và các chính sách ưu đãi.
- Doanh nghiệp nên đầu tư về cơ sở vật chất, kĩ thuật và công nghệ tiên tiến học hỏi có
chọn lọc những phương thức sản xuất kinh doanh có hiệu quả từ các nước phát triển nâng
cao hiệu quả lao động.
Bài học kinh nghiệm rút ra cho các công ty bảo dưỡng xe:
Đối với các công ty bảo dưỡng xe nhanh thì các công ty nên học hỏi mô hình quản trị tinh
gọn mà các đại lý bảo dưỡng xe nhanh của Toyota đã làm, trong đó kiến nghị tập trung
vào: thiết lập quy trình chuẩn: cần xây dựng một quy trình chuẩn từ khi tiếp đón đến khi
trả xe cho khách; tăng cường đào tạo cho nhân viên về kỹ năng, thái độ; tăng cường máy
móc thiết bị, bố trí hợp lý mặt bằng sản xuất, giảm thời gian gián đoạn do nguyên nhân
19

nút cổ chai. Còn giải pháp khuyến khích chủ xe đặt hẹn sử dụng dịch vụ qua điện thoại là
giải pháp đặc thù cho các hệ thống dịch vụ nói chung. Có thể nói nếu như các công ty tập

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản


trung làm tốt được các yêu cầu trên thì sẽ giảm thời gian cung cấp dịch vụ đáng kể, giảm
thời gian chờ đợi của khách vào những giờ cao điểm.

20

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản



Bài “Ứng dụng 5S và Kaizen trong các doanh nghiệp”

22

Kinh nghiệm quản trị sản xuất của một số doanh nghiệp cơ khí của Nhật Bản