BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ HOÀNG LIÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Phản biện 1:PGS.TS Đào Hữu Hòa

Phản biện 2: GS.TS Đinh Văn Sơn

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Đà Nẵng vào ngày tháng 08
năm 2015


công việc của ngành khai thác Cảng biển là đa dạng và phức tạp.
Vậy vấn đề cần quan tâm của nhà quản lý là làm thế nào để có thể
đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khác nhau của từng nhóm đối tượng
người lao động này
Qua quá trình công tác tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, bản
thân tôi có điều kiện tìm hiểu về môi trường làm việc, tình hình sản


2
xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
công ty. Nhìn chung, các mặt được quan tâm tương đối tốt, công tác
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động đã và đang được ban
lãnh đạo công ty quan tâm, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì vẫn
tồn đọng một số vấn đề, gây nhiều trăn trở với ban lãnh đạo là người
lao động vẫn chưa làm việc hết mình, năng suất lao động chưa cao.
Chính vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Tạo động lực
làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng”
làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm
việc cho người lao động.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng thông qua phân tích các ưu điểm,
tồn tại trong công tác tạo động lực tại đơn vị.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Cảng Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Cảng
Đà Nẵng.

con người hành động và đạt được công việc mong muốn.
- Adams (1965) trong nghiên cứu của mình cho rằng những tìm
kiếm công bằng xã hội trong phần thưởng mà người lao động nhận
được sẽ tạo ra động lực cao. Đồng thời, theo ông kết quả từ công
việc gồm: tiền lương, tiền thưởng, sự công nhận của cấp trên, quan
hệ xã hội.
- Theo tài liệu “The Performance Appraisal Question and
Answer Book A Survival guide for manager” của Dick Grote, khi đề


4
cập đến nhà quản trị, tác giả cho rằng có sáu kỹ thuật tạo động lực
làm việc: tạo cơ hội cho thành tích và thành tựu, được đào tạo và
phát triển, tăng cường số lượng các thách thức, được công nhận, hãy
chắc chắn bản thân công việc đã có khả năng tạo động lực.
 Tài liệu trong nƣớc
- Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,
ThS Nguyễn Vân Điềm (2012), Phần III: “Tạo động lực”, phần này
trình bày khái niệm động lực lao động, các học thuyết tạo động lực,
nội dung công tác tạo động lực.
- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ,
Đại học Đà Nẵng số 5 (40), 2010: “Một số vấn đề đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực” của tác giả PGS. TS Võ Xuân Tiến, Đại học
Đà Nẵng. Tác giả cho thấy động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc
đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và bản tin, Đại
học Cần Thơ số 35 (66 – 78) , 2014, “ Nghiên cứu nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở
Tổng công ty Lắp máy miền Nam”. Bài báo phân tích những kết quả
đã thu thập được, phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng động lực làm

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống những kích thích, chính
sách, biện pháp, tác động vào quá trình làm việc của người lao động
nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên họ thực hiện những hành vi
theo mục tiêu.


6
1.1.5. Mối quan hệ giữa các khái niệm
1.2. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
1.2.3. Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland
1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
1.2.5. Học thuyết công bằng Stacy Adams
1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực Skinner
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Lƣơng, thƣởng, phúc lợi
a. Tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của
yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người
cung ứng sức lao động, tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá
cả của thị trường và pháp luật hiện hành của Nhà nước.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực hiệu
quả cho người lao động thì hệ thống trả lương của doanh nghiệp
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mức lương đủ cao, có tính thuyết phục người lao động.
- Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động.
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể.

mọi người.
1.3.2. Công tác đào tạo, thăng tiến
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.


8
Thăng tiến: là sự tiến bộ về chuyên môn, về cấp bậc, địa vị trong
công việc.
Để công tác đào tạo, thăng tiến thực sự trở thành công cụ đắc
lực để tạo động lực cho người lao động, phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
- Mục tiêu, nhu cầu đào tạo rõ ràng, cụ thể, đáp ứng nhu cầu công
việc.
- Xác định đúng đối tượng, phù hợp yêu cầu, mục tiêu đào tạo.
- Chương trình, phương pháp đào tạo khoa học, đầy đủ.
- Đảm bảo việc đánh giá kết quả sau đào tạo là công bằng.
1.3.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động.
Nội dung của đánh giá thực hiện công việc: Một hệ thống đánh
giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin
phản hồi.
Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiệu quả
cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính
tin cậy, tính được chấp nhận, tính thực tiễn.
1.3.4. Điều kiện làm việc

vụ thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu.
Công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn tạo động lực
làm việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau:
công việc ổn định, sự đa dạng và tầm quan trọng của công việc, công
việc có kết quả và có ý nghĩa với bản thân, công việc phải có cơ chế
phản hồi đánh giá của cấp trên, có sự tự chủ trong công việc, công


10
việc phù hợp với năng lực của bản thân người lao động, sự đa dạng
của kỹ năng:
1.4. Ý NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.4.1. Đối với doanh nghiệp
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo
2 biến số năng lực và động lực làm việc, và có thể viết theo công
thức sau:

Năng suất = f (năng lực) (động lực)

Như vậy nếu động lực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm
việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và
đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4.2. Đối với ngƣời lao động
Tạo động lực cho người lao động giúp họ có nhiều sáng kiến,
sáng tạo trong công việc, người lao động làm việc một cách hăng
say, nhiệt tình và có hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa cơ sở các lý
luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động. Để

công ty có tiềm lực tài chính tương đối mạnh.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua 3 năm 2011 – 2013 hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết
quả khả quan.Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tốt như
vậy, sẽ đảm bảo trả lương ổn định và cao cho người lao động, góp
phần nâng cao thu nhập, giúp người lao động yên tâm công tác và
cống hiến cho doanh nghiệp.


12
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
thời gian qua tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng
Dựa trên các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận được đề cập trong
bảng phân tích tình hình sản xuất kinh doanh tại bảng 2.7. cùng với
bảng phân tích năng suất lao động 2.8. ta thấy doanh thu, lợi nhuận,
năng suất lao động qua các năm có xu hướng tăng. Đây là tín hiệu
tốt, chứng tỏ công tác tạo động lực trong thời gian có nhiều thay đổi,
để làm rõ hơn về sự thay đổi này, tiến hành phân tích cụ thể thực
trạng sử dụng công cụ tạo động lực cho người lao động.
2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực
cho ngƣời lao động tại Cảng Đà Nẵng
a. Thực trạng tạo động lực làm việc qua công cụ tiền lương
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và đặc thù riêng của mỗi
khối chức năng mà Cảng đã xây dựng hình thức trả lương phù
hợp với mỗi đối tượng,
Đối với khối quản lý và khối phục vụ: hình thức trả lương
khoán công việc kết hợp với thời gian. Người lao động tại hai khối

thưởng hàng năm là cao nhưng cách thức phân phối quỹ tiền
thưởng đến người lao động thì lại chưa thật hợp lý, chia đều bình
quân theo đầu người, thiếu động viên.
c. Thực trạng tạo động lực qua công cụ phúc lợi
Đối với phúc lợi bắt buộc: công ty chấp hành nghiêm chỉnh theo
quy định của Nhà nước.
Đối với phúc lợi tự nguyện, dịch vụ khác: công ty đưa ra nhiều
chương trình phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích nhân viên.
Hạn chế là tỷ trọng quỹ phúc lợi so với tổng quỹ lương là thấp.


14
d. Thực trạng tạo động lực làm việc qua công tác đào tạo, thăng
tiến
Xác định nhu cầu đào tạo: dựa vào định hướng phát triển, kế
hoạch sản xuất kinh doanh, nhu cầu các phòng, ban, đội sản xuất.
Xác định mục tiêu đào tạo tại công ty: công ty đã chưa xác định
được mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng loại hình đào tạo, cho từng
khóa đào tạo mà chỉ dừng lại ở việc nêu mục tiêu khái quát của cả
giai đoạn phát triển.
Xác định đối tƣợng đào tạo
- Đối tượng đào tạo là cán bộ khối quản lý, cán bộ kỹ thuật: tham
gia khóa đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo chuyên ngành.
- Đối tượng đào tạo là công nhân kĩ thuật, công nhân cơ giới, bốc
xếp: chủ yếu là đào tạo lại và nâng cao tay nghề.
Xây dựng chƣơng trình đào tạo
- Chương trình đào tạo an toàn cho người lao động: áp dụng cho
toàn bộ người lao động tại công ty.
- Chương trình đào tạo nghề nghiệp: áp dụng chương trình đào
tạo này với cả đối tượng lao động trực tiếp và gián tiếp nhằm phổ

tích, đánh giá thực hiện công việc chưa được triệt để.
Tổ chức đánh giá, đo lƣờng sự thực hiện công việc, thông tin
phản hồi
Việc đánh giá thực hiện công việc do người lãnh đạo, người quản
lý trực tiếp thực hiện, dựa trên nội dung bảng tiêu chuẩn thực hiện để
đánh giá điểm và xếp loại cho người lao động, kết quả đánh giá được
gởi về cho Phòng Tổ chức tiền lương trước ngày 5 hàng tháng làm
cơ sở để tính lương cho người lao động.
f. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng điều kiện làm việc
Cảng đã không ngừng quan tâm cải thiện điều kiện làm việc bảo
đảm an toàn – vệ sinh lao động, cung cấp trang thiết bị, phương tiện,


16
máy móc phục vụ sản xuất. Cảng thành lập ban chỉ đạo làm công tác
bảo hộ lao động. Cảng cũng thực hiện đầy đủ chế độ chính sách,
chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhìn chung, điều kiện làm
việc tại Cảng là tốt, được người lao động đánh giá cao.
Vấn đề giờ giấc, ca kíp: còn nhiều bất cập và khó giải quyết của
ban lãnh đạo.
g. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng môi trường làm việc
Người lao động tại Cảng được làm việc trong một môi trường
thân thiện, với không khí làm việc vui vẻ, thoải mái. Ngoài lực lượng
nhân viên văn phòng tại khối quản lý và phục vụ làm việc tại văn
phòng, còn lại lực lượng lao động nhân viên tại khối sản xuất được
phân chia làm việc theo nhóm, theo ca sản xuất. Nhìn chung, được tổ
chức làm việc theo nhóm, người lao động đã có thái độ làm việc tích
cực, luôn đoàn kết, chia sẻ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc
được phân chia của tổ, nhóm mình được giao. Ngoài ra, lãnh đạo
Cảng đã quan tâm đến người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần,

pháp này, làm cách nào đó để đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của
từng nhóm đối tượng bằng những nguồn lực mà công ty đang
hiện có, để người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng về
những gì họ đã làm được và nhận được, từ đó họ yên tâm công
hiến sức lực, trí tuệ cho công việc mà họ đang làm. Điều này
sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếp tục nâng cao năng suất lao động,
thu về lợi nhuận cao nhất, để tiếp tục h o ạ t đ ộ n g s ả n x u ấ t
kinh doanh, mở rộng doanh nghiệp, tạo ra uy tín cho công ty
trên thị trường.


18
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Triển vọng phát triển ngành
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Cảng Đà Nẵng
3.1.3. Quan điểm, mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực của Cảng
Đà Nẵng
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG
3.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc được đề xuất bao gồm đầy đủ, chi tiết các
nội dung phải hoàn thành của từng chức danh công việc bao gồm:
- Thông tin chung về công việc: chức danh, bộ phận làm việc, cấp
trên trực tiếp quản lý, địa điểm làm việc
- Mục đích của công việc: công việc đảm nhiệm có mục đích, vai
trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Nhiệm vụ và quyền hạn.

tin giữa lãnh đạo và người lao động khi có sự chênh lệch về kết quả
đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác, công bằng cho người lao
động.
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống trả lƣơng, thƣởng, phúc lợi
a. Đảm bảo thu nhập bình quân hàng tháng người lao động
b. Cải tiến hệ số trả lương hợp lý
Xây dựng thêm hệ số lương khác nhau đối với từng vị trí công
việc cụ thể dựa vào mức độ quan trọng, phức tạp, mức độ đóng góp
của công việc đó mang lại hiệu quả như thế nào trong dây chuyền
sản xuất.


20
c. Thay đổi quy chế thời hạn nâng lương: xây dựng thêm quy
chế thời hạn nâng lương cho người lao động, cụ thể đối với người
lao động có thành tích tốt.
d. Thay đổi mức thưởng, đa dạng hình thức thưởng hơn
Thay đổi mức thƣởng: có sự sàng lọc, đánh giá rõ ràng, công
bằng, chia thưởng tương xứng với từng đối tượng được xếp loại làm
việc A, B, C, D tương ứng với mức thưởng từ thấp đến cao.
Điều chỉnh thời gian thƣởng: Cảng cần bổ sung thêm thời gian
thưởng theo quý, hoặc có thưởng đột xuất.
Đa dạng hình thức khen thƣởng: khen thưởng bằng tiền đi đôi
với bằng khen, tổ chức công khai chương trình tổng kết trong toàn
thể nhân viên. Cảng có thể đa dạng thêm hình thức thưởng khác cho
người lao động như: đi du lịch, nghỉ mát, phiếu mua sắm, phiếu
chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp…
e. Tăng tỷ trọng quỹ phúc lợi trong tổng tiền lương cùng với
việc gia tăng thêm các hình thức phúc lợi cho người lao động, thực
hiện công khai, minh bạch quỹ phúc lợi.

chương trình đào tạo, khi lựa chọn được giáo viên, công ty cần tổ
chức cuộc hội thảo để phổ biến mục tiêu đào tạo và để các giáo viên
tìm hiểu thực tế sản xuất kinh doanh của công ty. Chương trình đào
tạo cần có sự kết hợp chặt chẽ của giáo viên giảng dạy và những
người lao động lâu năm có kinh nghiệm, như vậy sẽ đáp ứng được
mục tiêu đào tạo của công ty, vừa mang những kiến thức mới cho
người lao động, lại bám sát với thực tế để người lao động có cơ hội
áp dụng vào thực tế nhiều hơn.
Huy động và tăng cƣờng chi phí cho công tác đào tạo và phát
triển: công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên
một Quỹ đào tạo và phát triển riêng cho công ty.
Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo


22
3.2.5 Thay đổi vị trí công việc
Đề xuất giải pháp: Phương án giải quyết được đưa ra là để tạo
nguồn lực dự trữ thì tiến hành biện pháp đào tạo, thay đổi vị trí làm
việc cho người lao động.
Mục đích của việc thay đổi vị trí công việc nhằm bổ sung kiến
thức, kỹ năng cho người lao động, tạo nguồn nhân lực dự trữ khi cần
thiết đồng thời tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu
quả hơn, nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện
thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm,
chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân, để cho họ thử sức của
mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí
công việc phù hợp với sở trường của mình.
Đánh giá sau khi thực hiện thay đổi công việc: đồng thời để việc
luân chuyển đạt hiệu quả khuyến khích cao thì cần có những đánh
giá, khuyến khích, đề bạt, thăng tiến cho những đối tượng lao động