BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LƯU THỊ VÂN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ
NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LƯU THỊ VÂN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH


công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra giúp tôi có được
dữ liệu để phân tích, đánh giá.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ..........................................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .......................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 5
1.1. Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp ..................... 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................. 5
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực ............................................................................... 6
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực................................................................ 6
1.3. Quan điểm đánh giá hiệu quả công tác quản trị NNL.............................................. 19
1.4. Mô hình quản trị nguồn nhân lực tiên tiến ............................................................... 20
1.4.1. Mô hình quản trị nhân lực Michigan .............................................................. 20
1.4.2. Mô hình quản trị nhân lực Harvard ................................................................ 21
1.4.3. Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản .............................................................. 21
1.4.4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh ........................... 21
1.5. Các kinh nghiệm trong và ngoài nước về quản trị NNL trong doanh nghiệp (DN)
............................................................................................................................................ 22

1.5.1. Kinh nghiệm về quản trị NNL trong doanh nghiệp của một số nước trên thế

Công ty Cổ phần Xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An. .................................................. 61
2.3.1. Phương pháp điều tra ...................................................................................... 61
2.3.2. Kết quả khảo sát .............................................................................................. 62
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG HẠ TẦNG DẦU KHÍ NGHỆ
AN ...................................................................................................................................... 67
3.1. Định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng hạ
tầng dầu khí Nghệ An đến năm 2020 ............................................................................... 67
3.1.1. Quan điểm phát triển của Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Nghệ An ..... 67
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 67
3.2. Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công
ty cổ phần xây dựng hạ tầng dầu khí Nghệ An................................................................ 68
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực.................... 68
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên ............ 68
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên ...................................... 72
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ........... 74


v

3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................... 74
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí
công việc ................................................................................................................. 75
3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................................ 80
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ................................... 81
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................. 82
3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh gía năng lực thực
hiện công việc của nhân viên ................................................................................ 82
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên .......... 84
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương................................................................... 84


CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CNKT

:

Công nhân kỹ thuật

CPI

:

Chỉ số giá tiêu dùng trong nước

PVNC

:

Tổng công ty Xây lắp Dầu khí Nghệ An

PVNC- IC

:

Công ty Cổ phần Xây dựng Hạ tầng Dầu khí Nghệ An

Bảng 2.1: Cơ cấu Hội đồng Quản trị của PVNC-IC ...................................................32
Bảng 2.2: Cơ cấu Ban kiểm soát của PVNC-IC .........................................................32
Bảng 2.3: Cơ cấu Ban giám đốc của PVNC-IC ..........................................................33
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2013 của PVNC-IC..........................40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2013........................................41
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại PVNC-IC qua các năm .......................................44
Bảng 2.8: Các hình thức đào tạo của PVNC-IC..........................................................49
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo của PVNC-IC....................................................................51
Bảng 2.9 : Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu ....................................................56
Bảng 2.10: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PVNC-IC .........................57
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ...........................................57
Bảng 2.12: Mô tả mẫu khảo sát..................................................................................61
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực....................................................................77
Bảng 3.2. Xác định khe hở năng lực cho từng vị trí Cán bộ công nhân viên...............78
Bảng 3.3. Năng lực cần đào tạo bổ sung ....................................................................80


viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định NNL .........................................................................9
Sơ đồ 1.2: Quá trình Đào tạo nhân lực .......................................................................14
Sơ đồ 1.3: Mô hình quản trị nhân lực Michigan .........................................................21
Sơ đồ 1.4. Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.........................22
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PVNC-IC ...................................................................34
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PVNC-IC .......................45
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất....................................................................69

Biểu đồ 2.1: Lao động năm 2013 của PVNC-IC theo nghiệp vụ ................................41
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2013 của PVNC-IC theo trình độ đào tạo.............41

và thi công các công trình lớn như: Nhà máy nhựa Polypropylene – Dung Quất, Tòa
nhà Dầu khí Nghệ An, Dự án Thay đổi công nghệ bổ sung thiết bị nâng công suất nhà
máy Xi măng Dầu khí 12/9 lên 1.500 tấn clinker/ngày…Để đảm bảo nhân lực phục vụ
cho hoạt động SXKD, PVNC ngoài việc thu hút các chuyên viên nhiều kinh nghiệm
còn mạnh dạn trẻ hóa nhân sự trong việc tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp loại giỏi


2

và xuất sắc tại các trường đại học có chất lượng đào tạo tốt như: Đại học Xây dựng,
Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Bách Khoa, Đại học Vinh…Đến nay Tổng công ty
đã có hơn 1.600 CBCNV và gần 600 công nhân lành nghề hợp đồng lao động thường
xuyên . Trong đó có 465 cán bộ, kỹ sư có trình độ đại học và trên đại học, 676 công
nhân tay nghề cao được trang bị đầy đủ phương tiện, thi công tiên tiến. Với chiến lược
trẻ hóa đội ngũ cán bộ, PVNC đã mạnh dạn bổ nhiệm nhiều cán bộ trẻ có năng lực
đảm nhiệm các vị trí chủ chốt của Tổng công ty cũng như tại các đơn vị thành viên.
Chỉ sau 3 năm gia nhập “ đại gia đình PetroVietNam” PVNC đã hoàn thành vượt
mức kế hoạch SXKD năm 2010: Doanh thu đạt 891,19 tỷ đồng ( tăng 1.350% so với
2007); Lợi nhuận đạt 100,91 tỷ đồng ( tăng 4.204% so với năm 2007); Nộp ngân sách
77,3 tỷ đồng ( tăng 540 % so với năm 2007); Đời sống người lao động không ngừng
được nâng cao ( Thu nhập bình quân người lao động năm 2007 là 1,4 triệu đồng, tăng
lên 4,5 triệu đồng năm 2010).
Trong những năm qua, công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An đã
đạt được nhiều thành tựu to lớn trong lĩnh vực hoạt động SXKD. Thành công đó,
ngoài sự lãnh đạo sáng suốt, kiên định của ban lãnh đạo còn có sự đóng góp không nhỏ
của đội ngũ CBCNV – những người đã được tôi luyện, phát triển cùng công ty qua
từng năm tháng. Tuy nhiên công tác nhân sự ở đây vẫn còn bộc lộ nhiều bất cập hạn
chế sự phát triển NNL.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề
tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần xây dựng

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ
An. Số liệu dùng cho phân tích thực trạng chỉ được thu thập trong giai đoạn 20102013. Việc điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực
ở Công ty được thực hiện từ tháng 9 đến tháng 11/2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nêu trên, trong quá trình thực hiện, tác giả đã sử dụng
các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp và
phân tích. Tác giả đã tiến hành điều tra khảo sát trên đại bộ phận nhân viên và phỏng
vấn các chuyên gia về mức độ hợp lý của các chính sách nhân sự đang thực thi cũng
như đề xuất của họ.
Phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) cũng được vận dụng để đề
xuất mô hình quản trị và giải pháp quản trị có hiệu quả NNL.
6. Những đóng góp của đề tài


4

- Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp và đúc rút những kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
khác trong nước và nước ngoài về quản trị nguồn nhân lực.
- Hai là, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An trong những năm qua, đưa ra những đánh giá,
nhận xét về ưu điểm và tồn tại.
- Ba là, đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản
trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng hạ tầng Dầu khí Nghệ An.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài được kết cấu
thành 3 chương như sau :
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây dựng hạ tầng

Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực và
trí lực.Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, trí
lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các doanh nghiệp đang đi
sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh một cách
có hiệu quả.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, nhưng ta có thể xem xét
nguồn nhân lực theo hai góc độ :
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động
có khả năng lao động.


6

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính
là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
Có nhiều cách phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Theo cơ cấu gồm có viên chức quản lý và nhân viên.
Theo thời gian làm việc gồm có lao động hợp đồng ngắn hạn, thời vụ và dài hạn.
Theo trình độ gồm có trình độ Đại học, Cao Đẳng, Trung cấp.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực có giá trị đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt động của
doanh nghiệp, không thể thiếu đối với một hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp,
đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố như môi
trường bên ngoài, chiến lược phát triển của từng công ty...Các yếu tố đó đã tạo nên
tính đa dạng và phức tạp của NNL. Chính vì vậy NNL có vai trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của một tổ chức cũng như của một doanh nghiệp.
+ Con người với vai trò là động lực của sự phát triển.
Con người muốn tồn tại và phát triển cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất và
tinh thần. Chính vì vậy nhu cầu tiêu dùng của con người chính là động lực của sự phát
triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. Bất cứ một sự phát triển nào

nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold (2007), mô hình quản
trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì
nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins (2004),
mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và
duy trì.
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức
năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút NNL:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào
cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng ( trắc nghiệm, phỏng vấn,…) sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường
có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn,
trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL:
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành


8

tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về


- Hoạch định NNL :
Hoạch định NNL bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các
chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các
kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định NNL liên quan đến dòng nhân viên
vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định NNL là thu thập thông tin. Hoạch định
NNL yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong
tổ chức. Ta có thể xem mô hình hoạch định NNL ở sơ đồ sau :
1. Thu thập thông tin
A. Từ môi trường bên ngoài

B. Từ bên trong tổ chức

1. Kinh tế - chung và ngành cụ thể

1. Chiến lược

2. Công nghệ

2. Các kế hoạch kinh doanh

3. Sự cạnh tranh

3. Nguồn nhân lực hiện tại

4. Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế 4. Tỷ lệ thay thế nhân viên
tốt nhất
5. Thị trường lao động
6. Khuynh hướng XH và nhân khẩu học


Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại
và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một nghành cụ thể, công
nghệ liên quan và sự cạnh tranh…Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường
bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy
ảnh hưởng đến nhu cầu về NNL.
Nhà hoạch định NNL phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất
nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng, độ tuổi và giới tính của lực lượng lao động. Cuối
cùng, nhà hoạch định cần nhận thức của chính phủ và của vùng sở tại. Các quy định
này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn
như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên
cần thiết cho từng bộ phận. Xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ
giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay
đổi này.
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm
các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết
yếu của hoạch định NNL. Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự
động hóa quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua
các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực
của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định NNL giúp tổ chức chủ động
được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh.
Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hưởng mạnh đến nguồn
nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra
sao với chiến lược mới…Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức
trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định NNL,
chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức
độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty
hoặc sẽ về hưu trong suốt thời gian dự báo.
Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên
trong, họ có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức tối thiểu, việc dự báo

+ Yêu cầu những thông tin cần có trong hồ sơ tuyển dụng của ứng cử viên, nếu cần
thiết nhà tuyển dụng nên xây biểu mẫu là Phiếu tham dự tuyển dụng dành cho ứng cử
viên. Phiếu này giúp người tiến hành tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển hay tiến
hành tuyển dụng nhìn nhận, so sánh các ứng cử viên theo một trình tự nhất định, rõ
ràng, giúp cho việc sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng cũng được mạch lạc và dễ theo
dõi, đánh giá hơn.
+ Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá tổng
hợp các kỹ năng của ứng cử viên.
+ Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các câu
hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.
+ Chuẩn bị thông báo tuyển dụng


12

+ Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo tuyển dụng, thông
báo từ chối tuyển dụng…
- Lựa chọn phương pháp tuyển dụng:
Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp các phương pháp tuyển dụng
được trình bày dưới đây:
+ Thi viết: là một phương pháp tuyển chọn ứng cử viên cơ bản nhất, nghĩa là
phương pháp để ứng cử viên trả lời những câu hỏi đã được soạn trước trong bài thi.
Phương pháp này có thể giúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến
thức chuyên môn và những kiến thức liên quan cũng như khả năng ở những phương
diện khác nhau như khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ…của ứng
cử viên.
Ưu điểm của phương pháp này là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao,
cùng một lúc đánh giá được nhiều ứng cử viên, kết quả đánh giá cũng tương đối khách
quan, vì vậy cho đến nay thi viết vẫn là phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường
nhất trong các doanh nghiệp.

phương pháp xử lý công văn, thảo luận nhóm khi không có lãnh đạo, đóng vai, diễn
thuyết… Phương pháp này ngày càng được sử dụng nhiều do nó đã tổng hợp được
nhiều ưu điểm của ba phương pháp tuyển dụng trên.
-

Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng:
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm

các thành viên sau đây: Giám đốc doanh nghiệp, Trưởng phòng nhân sự, Chuyên gia
trong lĩnh vực cần tuyển, Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển,
Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký.
-

Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng:
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển dụng

cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên phải chờ
đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc không được
chuẩn bị chu đáo…sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của ứng cử viên. Ngoài
ra, việc tổ chức tốt một buổi tuyển dụng thể hiện ở một phong cách làm việc chuyên
nghiệp, sự chuẩn bị chu đáo cũng là cách tiếp thị, quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp ra
bên ngoài.
 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả
năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường. Đào tạo và Phát
triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao
khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ, góp phần thực hiện tốt chiến lược




Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác
định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Khi đánh giá nhu cầu đào
tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào
tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các
vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của
nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có
cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo. Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý
do kết quả làm việc không tốt mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào
tạo.
Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo bao gồm :


Kế hoạch phát triển của công ty



Các ghi chép về nhân viên



Các báo cáo đánh giá kết quả công việc



Các bản mô tả công việc

