Chuyên đề tốt nghiệp
Lời mở đầu
inh doanh theo triết lý Marketing đang ngày càng phát triển và trở nên cực kỳ
quan trọng trong kinh doanh hiện đại.
K
Nớc ta từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc, các
doanh nghiệp đang cố gắng để khẳng định mình trên thị trờng trong nớc cũng nh thị
trờng quốc tế. Các lý thuyết Marketing đã đợc các doanh nghiệp dần dần áp dụng nh
một triết lý kinh doanh của mình. Đến nay đã đem lại hiệu quả rõ rệt.
Tuy nhiên việc đa lý thuyết Marketing vào thực tiễn đối với một số công ty là rất
khó khăn, một t tởng ngại thay đổi, một số khác thì thấy rằng việc lập đợc một chiến
lợc Marketing đúng đắn và hiệu quả không phải là dễ bởi vì dù sao Việt Nam chỉ mới
thực sự chuyển sang kinh tế thị trờng từ năm 1996, thời gian để đa ra những kinh
nghiệm cha nhiều và còn nhiều lý do khác nữa nh việc áp dụng lý thuyết marketing
nói chung và lý thuyết phân phối nói riêng phải phù hợp với từng hoàn cảnh kinh
doanh.
Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh của ngành thép, do đặc tính riêng có của sản
phẩm thép. Các sản phẩm có đợc tiêu thụ ngay hay không tuỳ thuộc rất nhiều vào
hoạt động của kênh phân phối.
Một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, hoạt động có hiệu quả phụ thuộc rất
nhiều vào công tác tổ chức thiết kế, lựa chọn, quản lý kênh. Kênh phân phối hoạt
động có hiệu quả hay không là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong
việc thực hiện mục tiêu của công ty.
Nhận thức đợc sự ảnh hởng to lớn của hệ thống phân phối, nên hệ thống kênh
phân phối đợc công ty chú trọng hơn, tổ chức và quản lý sát sao hơn.Vì vậy hiệu quả
hoạt động của kênh phân phối đã đợc cải thiện, nhng thị trờng bán lẻ của Công ty vẫn
còn nhiều yếu kém.
Với lý do cấp thiết từ thực tiễn đó, em chọn Một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động của kênh phân phối tại thị trờng bán lẻ của Công ty cổ phần
thép Việt ý làm đề tài thực tập.
Đề tài thực tập sử dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối kết hợp
lao động và sáng tạo, lu danh cùng các công trình tầm vóc thế kỷ: Thuỷ điện Hoà
Bình, Yaly, Cần Đơn, Sêsan, Tuyên Quang ., Tổng công ty Sông Đà đã sớm khẳng
định sức vơn lên của một tập đoàn kinh tế vững mạnh trong cả nớc.
Một trong mời chơng trình định hớng và phát triển của Tổng công ty Sông Đà
trong xu thế hội nhập khu vực cũng nh trên thế giới là: đầu t, đổi mới hiện đại hoá kỹ
thuật công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, đáp ứng mọi nhu cầu
của thị trờng. Ngày 02/01/2001, Công ty Sông Đà 12, thành viên của Tổng Công ty
Sông Đà đã quyết định đầu t một dây chuyền thiết bị cán thép đồng bộ mới 100% do
tập đoàn hàng đầu thế giới về công nghệ sản xuất thép Danieli-Italy cung cấp. Công
nghệ sản xuất hiện đại với công xuất 250.000 tấn/năm, Nhà máy thép Việt ý ra đời
mở ra một cách nhìn mới về thép xây dựng chất lợng cao, và là minh chứng cụ thể về
sự lớn mạnh của Tổng công ty Sông Đà tại Việt Nam.
Từ mục tiêu chiến lợc phát triển kinh tế hàng năm của Tổng công ty Sông Đà,
xuất phát từ tình hình thực tế, phát huy những thuận lợi, khắc phục khó khăn của
Công ty, tập thể cán bộ công nhân viên Công ty và các cổ đông của Công ty cổ phần
thép Việt ý xác định định hớng kế hoạch phát triển trong những năm tới là: Xây
dựng và phát triển Công ty ngày càng vững mạnh, lấy sự đảm bảo về uy tín, chất lợng
sản phẩm thép Việt ý (VIS) là sự sống còn cho sự phát triển bền vững, chấp nhận
cơ chế thị trờng, chấp nhận cạnh tranh, phát huy thế mạnh, tận dụng mọi nguồn lực
để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trờng góp phần xây dựng Tổng công ty Sông Đà
thành tập đoàn kinh tế vững mạnh và đảm bảo lợi ích cao nhất của các cổ đông.
1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
SV Vơng thị Hằng 3 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
1.2.1 Chức năng
- Sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép có thơng hiệu Việt ý
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ
cho ngành thép và ngành công nghiệp khác.
- Dịch vụ kinh doanh vận tải hàng hoá
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật
kiến bằng văn bản hoặc hình thức khác. Mỗi thành viên Hội đồng quản trị có một
phiếu biển quyết.
Nhiệm vụ quyền hạn của hội đồng quản trị đợc cụ thể hoá trong điều lệ của Công
ty.
Tổng giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm (nhiệm kỳ đầu do Tổng công ty
Sông Đà giới thiệu). Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất kinh
doanh hàng ngày của Công ty, là ngời đại diện theo pháp luật của Công ty, có nhiệm
vụ tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện các kế
hoạch sản xuất kinh doanh và phơng án đầu t của Công ty. Thờng xuyên báo cáo Hội
đồng quản trị tình hình, kết quả sản xuất kinh doanh và phơng án đầu t của Công ty.
Giúp việc cho Tổng giám đốc là các phó Tổng giám đốc do Tổng giám đốc đề nghị và
Hội đồng quản trị bổ nhiệm.
Nhiệm vụ quyền hạn cụ thể của Tổng giám đốc đợc cụ thể hoá trong điều lệ của
Công ty.
Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm
tra tính trung thực hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành mọi hoạt động kinh
doanh, trong ghi chép, lu giữ chứng từ sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của Công
ty. Thờng xuyên thông báo với Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động sản xuất của
Công ty, tham khảo ý kiến hội đồng quản trị trớc khi trình báo cáo, kết luận và kiến
nghị lên Đại hội đồng cổ đông.
Nhiệm vụ quyền hạn cụ thể của Ban kiểm soát đợc cụ thể hoá trong điều lệ của
Công ty.
SV Vơng thị Hằng 5 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất: Các phòng ban chức năng các đơn
vị sản xuất có nhiệm vụ thực hiện do Tổng giám đốc giao theo đặc điểm, nhiệm vụ
của từng phòng, từng xởng, phân xởng. Công nghệ trởng, kỹ s trởng, các trởng phó
phòng, các quản đốc, phó quản đốc, đội trởng, đội phó do Tổng giám đốc điều hành
bổ nhiệm và miễn nhiệm, biên chế từng phòng do Tổng giám đốc quyết định theo
phân cấp, Công ty có các phòng chức năng sau:
- Trực tiếp quản lý phòng thí nghiệm.
Phòng Thiết bị Cơ giới- An toàn:
- Giúp Tổng giám đốc các lĩnh vực sau:
- Quản lý thiết bị máy móc.
- Quản lý việc tuân thủ hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000 của nhà máy
- Quản lý công tác an toàn lao động
- Tham gia nhiệm thu thiết bị, phụ tùng trớc khi nhập kho.
- Quản lý các phơng tiện, định mức tiêu hao nguyên, nhiên, vật liệu.
Phòng vật t:
- Chuẩn bị đủ phôi có chất lợng tốt, giá hợp lý, đúng quy cách cho sản xuất, vận
chuyển về đến nhà máy.
- Chuẩn bị đủ trục cán bánh cán, các phụ tùng nhập ngoại.
- Kinh doanh các mặt hàng nhập khẩu khác
- Điều hành để cung cấp đủ nhiên liệu, dầu mỡ phụ tùng cho nhà máy.
- Đặt hàng các phụ tùng chế tạo trong nớc.
- Trực tiếp quản lý kho phôi, kho phụ tùng, kho thành phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, hoạt động và các vấn đề liên quan đến đại hội cổ đông, Hội đồng
quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám đốc, các phòng ban, xởng sản xuất tuân thủ các
quy tắc trong điều lệ Công ty đã đợc Đại hội đồng cổ đông thành lập thông qua.
SV Vơng thị Hằng 7 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Tổ chức sản xuât: Bao gồm các xởng và đội
Xởng cán: Quản lý dây chuyền cán thép, kho nhiên liệu.
Xởng cơ điện: Quản lý xởng cơ, điện, Phục vụ sửa chữa đảm bảo cho
dây chuyền cán làm việc liên tục.
Xởng dịch vụ: Tận dụng các loại thép ngăn dài cắt thành từng chủng
loại riêng để bán với giá hợp lý, gia công một số sản phẩm theo đơn đặt hàng hoặc
bán trên thị trờng, thu gom các phế phẩm sau cán ( thép phế phẩm, vẩy cán ).
Hoạt động tổ chức sản xuất và kinh doanh của Công ty đợc chỉ đạo trực tiếp, thống
nhất từ Công ty tới các phòng ban, xởng sản xuất. Quan hệ chỉ đạo của Công ty với
Qua bảng trên ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong
3 năm luôn tăng trởng và phát triển: Tổng giá trị sản xuất kinh doanh đă tăng lên
SV Vơng thị Hằng 9 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
không ngừng qua các năm, và đặc biệt là thu nhập của công nhân không ngừng tăng
lên, đời sống của cán bộ, công nhân viên đă đợc cải thiện.
2.2 Tình hình tài chính của Công ty
Tổng số vốn kinh doanh
- Tổng số vốn kinh doanh: 458.173.968.692 đồng
(Tính đến thời điểm 31/06/2002)
- Phân ra theo cơ cấu vốn:
+Vốn cố định: 273.661.116.509 đồng
+Vốn lu động: 184.512.852.183 đồng
- Phân ra theo nguồn vốn:
+Vốn nhà nớc ( Bao gồm vốn ngân sách cấp, vốn có nguồn gốc từ ngân sách và
vốn do doanh nghiệp tự tích luỹ): 15.795.609.636,0 đồng
+Vốn tín dụng trong nớc: 0 đồng
+Vốn vay của Công ty Sông Đà 12: 343.246.921.210,0 đồng
+Vốn thuộc nguồn khác: 168.717.242.547,0 đồng
Vốn điều lệ:
-Tổng vốn điều lệ: 30.000.000.000 đồng
+Trong đó cổ phần của nhà nớc: 15.300.000.000 đồng, chiếm 51% vốn điều lệ,
chiếm 51% vốn phát hành
+ CP bán cho ngời lao động, các tổ chức, các cá nhân khác: 14.700.000.000 đồng
chiếm 49% vốn điều lệ, chiếm 49% vốn phát hành.
- Vốn điều lệ tăng giảm qua các năm:
Năm 2002 tăng 10% Tơng ứng 33.000.000.000 đồng
Năm 2003 tăng 10% Tơng ứng 36.000.000.000 đồng
Năm 2004 tăng 10% Tơng ứng 39.930.000.000 đồng
SV Vơng thị Hằng 10 Lớp Marketing 43A
Thép Việt Hàn 13
Thép Việt - úc
15
Thép Hoà Phát 10
Thép Nam Đô 7
Các công ty còn lại 22
2.3.3. Các nhà cung cấp của thép Việt ý
Các nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp và đây là một trong
những yếu tố góp phần quyết định chất lợng của sản phẩm, tiến độ sản xuất, chủng
loại mặt hàng, ảnh hởng đến tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Doanh nghiệp cần quan
hệ tốt với các nhà cung cấp chính, hạn chế sức ép từ họ, tạo nhiều khả năng lựa chọn
cho mình. Nguyên vật liệu đầu vào của Công ty thép Việt ý là nhập ngoại từ các n-
ớc nh : Nga, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, .Đây có thể coi là một hạn chế lớn
tới tình hình sản xuất của Công ty. Do phải phụ thuộc vào nhập khẩu, nên nhiều lúc
Công ty vừa sản xuất vừa cầm chừng. Để có thể đáp ứng đợc các đơn đặt hàng lớn, th-
ờng xuyên và bất thờng, Công ty luôn phải dự trữ NVL ở mức cao.
Thời gian gần đây, để tránh tình trạng thiếu NVL sản xuât công ty đã tìm thêm
một số nhà cung cấp khác nhằm đảm bảo yêu cầu của sản xuất, khắc phục đợc tình
trạng thiếu NVL đầu vào. Bên cạnh đó Công ty còn quan hệ tốt với các nhà cung cấp
chính, hạn chế đợc sự ép giá của họ, tạo ra nhiều khả năng lựa chọ cho Công ty.
2.3.4. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thép Việt ý
Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thép Việt ý chủ yếu là: Thép Thái Nguyên,
Hoà Phát, Việt úc, Việt- Hàn, Nam Đô, Việt Nhật,
SV Vơng thị Hằng 12 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Thép Thái Nguyên (TISCO): Tiêu thụ khoảng 30% toàn bộ thị trờng
phía Bắc và miền Trung.
Là đối thủ cạnh tranh chính của VIS trên thị trờng dân dụng ở các tỉnh: Hng Yên,
Hải Dơng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nam, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Sản l ợng thép tiêu
thụ năm 2004: ớc tính khoảng 370.000 tấn. Đối với thị trờng các tỉnh, thép Thái
sản xuất chủ yếu đạt mác thép thông thờng nhng từ đầu năm 2005 đã đa vào một dây
chuyền mới có công suất tơng đơng với thép Việt ý do vây đây là đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn của thép Việt ý.
Thép Hoà Phát (DANI): Sản lợng thép tiêu thụ năm 2004, ớc tính đạt 110.000
tấn. Là đối thủ cạnh tranh có rất nhiều điểm tơng đồng với Việt ý: công nghệ
Danile, thơng hiệu mới nh thép Việt ý, nhà máy cũng đặt tại Hng Yên. Tuy thị
phần của thép Hoà Phát đối với thị trờng dân dụng trong năm qua có phần giảm sút, l-
ợng hàng bán ra chủ yếu là thép cuộn chiếm tới 60-70% sản lợng bán ra, sản lợng
thép cây vẫn là công trình dự án, nhng từ quý III/2004 Hoà Phát có thêm lợi thế là
nguồn phôi tự luyện, chủ yếu là luyện phôi CT3 cán thép cuộn nên giá thép cuộn của
Hoà Phát rất cạnh tranh. Trong năm 2004 Hoà Phát có rât nhiều độc thái nhằm giành
giật lại thị phần với Việt ý nh luôn duy trì mức giá thấp hơn Việt ý 50-100
đ/kg, bù trừ đơn trọng thép cây, cải tiến công nghệ thép cây có nớc thép xanh, bề mặt
sản phẩm nhẵn đã đ ợc các cửa hàng đánh giá cao hơn Việt ý. Với chất lợng
không ngừng nâng cao và khả năng chủ động về phôi, hạ giá thành thì thép Hoà Phát
hiện tại và trong tơng lai có thể là đối thủ cạnh về giá tiềm ẩn với thép Việt ý trên
thị trờng.
Các thép khác: Chiếm khoảng 29% còn lại có đặc điểm là chất lợng
thấp, nhng giá rẻ nên bán ở các thị trờng vùng sâu vùng xa và các công trình không
có kiểm tra nghiêm ngặt về chất lợng.
III. Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty
3.1 Những thành tích đã đạt đợc của Công ty
SV Vơng thị Hằng 14 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Tổng sản lợng đă tăng lên vợt mức kế hoạch: Năm 2003 sản lợng tiêu thụ 130.000
tấn đạt 150% so với năm 2002, kế hoạch năm 2004 là 180.000 tấn.
Phát huy đợc lợi thế của dây truyền công nghệ, tập chung sản xuất thép mác cao
mà một số nhà máy khác không sản xuất đợc.
Phát huy lợi thế công nghệ của nhà máy cán sản phẩm thép thanh qua Block để
này không phù hợp với nhà máy cán thép và không phù hợp với thiết kế ban đầu của
nhà máy, vì vậy đã ảnh hởng không nhỏ đến quá trình sản xuất sản phẩm. Để phù
hợp với quy trình của xởng cán thép và phù hợp với thiết kế kỹ thuật thì phải đầu t và
xây lắp thêm 2 xe mặt băng để chuyển phôi vào xởng và vận chuyển thép từ xởng ra
bãi chứa.
Hiện nay bãi chứa phôi và sản phẩm quá nhỏ không đủ chứa phôi và sản phẩm vì
vậy đã gây ảnh hởng đến việc xuất bán tại nhà máy
Các chính sách Marketing còn kém hiệu quả, đặc biệt là công tác quảng cáo
Công tác quảng cáo còn nhiều hạn chế, cha đợc quan tâm đúng mức dẫn đến
nhiều khách hàng dân dụng biết rất ít thông tin về thép Việt - ý.
Những chính sách về cơ chế bán hàng còn lỏng lẻo, cha thực sự linh hoạt,
Đội ngũ bán hàng thờng xuyên có xáo trộn về nhân sự gây ảnh hởng tới công tác
bán hàng.
3.2.3. Kế hoạch phát triển sản xuất trong những năm tới
- Thực hiện kế hoạch tiêu thụ là 200.000 tấn/năm, và tăng dần theo các năm
- Tăng cờng quản lý sản xuất
- Tăng cờng khả năng bán hàng và chiếm lĩnh thị trờng
- Đầu t nâng cao năng lực sản xuất
- Phát triển các dịch vụ, các sản phẩm liên quan
- Đầu t phát triển nguồn nhân lực
SV Vơng thị Hằng 16 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Chơng II: Thực trạng hoạt động và tổ chức
kênh phân phối của công ty cổ phần thép việt
ý trên thị tr ờng bán lẻ
SV Vơng thị Hằng 17 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
I. hoạt động marketing của công ty
1.1 Sản phẩm
1.1.1. Đặc điểm sản phẩm của Công ty
dẫn và hộp nước
làm mát
Sàn làm nguội
Khổ giá cán chữ
V
Hệ thống xử lý
nhiệt
Cân trọng lượng Dán nhãn mác
Máy đóng bó
Cân trọng lượng
Máy tạo cuộn
Máy đóng bó
Lưu kho
Chuyên đề tốt nghiệp
Sơ đồ lu trình công nghệ sản xuất
Phôi thép đợc vận chuyển trên sàn bằng cẩu trục sau đó đợc cơ cấu thuỷ lực đa
vào lò nung. Trong lò nung phôi thép dịch chuyển từ đầu lò đến cuối lò nhờ cơ cấu di
đáy. Khi đến cuối lò phôi thép đợc nung đến nhiệt độ 1500C.
Phôi đợc chuyển ra ngoài nhờ hệ thống con lăn trong lò và đợc chuyển đến máy
đẩy tiếp. Từ máy đẩy tiếp phôi đợc đa vào hệ thống giá cán thô bao gồm 6 giá cán,
khi phôi đi qua từng giá cán sẽ tạo nên các hình dạng khác nhau phù hợp với lỗ hình
của từng giá cán đợc tạo trên các trục cán. Khi đẩy phôi qua các giá đợc tạo nên bởi
SV Vơng thị Hằng 19 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
các động cơ điện một chiều làm quay các trục cán. Khi phôi đi vào giá cán thô thứ
nhất có kích thớc mặt cắt ngang là 120*120mm hoặc 130*130mm và đi ra khỏi hệ
thống giá cán thô kích thớc là 55mm.
Sau khi ra khỏi hệ thống giá cán thô có hệ thống cấu hình chung cho tất cả các sản
phẩm từ 6 ữ 36 mm vật cán đợc đi ra hệ thống giá cán trong và giá cán tinh. Tuỳ
theo kích thớc của sản phẩm mà số lợng cán trong nhiều hay ít.
2,8 % Kim loại * 7.000.000 = 196.000 đ
Tổng cộng = 210.000 đ
Đó là một lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các dây chuyền khác.
1.2 Chính sách phân phối sản phẩm
Cùng với sản phẩm thép Việt ý chất lợng cao, đội ngũ kỹ s của Công ty còn
cung cấp giải pháp và t vấn hỗ trợ cho khách hàng lựa chọn phơng án tối u thoả mãn
yêu cầu đặt ra.
Qua hệ thống kho đợc đặt tại ba miền, mạng lới phân phối của Công ty bao phủ
khắp 61 tỉnh thành đợc hình thành bởi những nhà phâm phối thực sự có năng lực, uy
tín và kinh nghiệm với phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất đảm bảo luôn sẵn
sàng và có mặt kịp thời theo yêu cầu của mọi khách hàng.
Ngoài ra Công ty còn có chính sách phân phối:
Từng bớc xây dựng tổng kho và các đại diện bán hàng ở các trung tâm tiêu thụ lớn
ở các miền Bắc, Trung, Nam. Trong đó u tiên cho khu vực phía Bắc đặc biệt là khu
vực Hà Nội.
Tăng cờng các biện pháp phát triển thị trờng dân dụng, đặc biệt là các thành phố
lớn, khu công nghiệp khu đô thị, các thị xã, thị trấn.
Xây dựng các cửa hàng bán trực tiếp của Công ty tới ngời tiêu dùng, năm 2005
phải xây dựng đợc ít nhất 40 cửa hàng của Công ty và mỗi năm tiếp theo phải xây
dựng thêm ít nhất 30 cửa hàng, đồng thời phát triển kênh phân phối đa dạng để phân
phối thép của công ty vào các cửa hàng bán vật liệu xây dựng hiện có trên thị trờng.
SV Vơng thị Hằng 21 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Đối với thị trờng xây dựng của Tổng công ty: Công ty tổ chức bán hàng trực tiếp
đến các đơn vị, các công trờng của Tổng công ty thông qua các đại lý hoặc nhà phân
phối cấp 1. Nếu các đơn vị có năng lực vận tải thì có thể lấy thép tại công ty nhng
phải trả tiền ngay để tránh bán phá giá thị trờng.
Đối với thị trờng dự án, có biện pháp tiếp thị các chủ đầu t ( các ban quản lý dự án
của Bộ Xây dựng, Bộ Giao thông, Bộ NN và TPNT ) để đ a các sản phẩm thép VIS
vào sử dụng chính thức trong các dự án lớn, u tiên đối với các dự án hiệu quả, an toàn
Chuyên đề tốt nghiệp
SD390 8,250
Căn cứ vào sự biến động giá của một số đối thủ cạnh tranh và tuỳ từng thời điểm
biến động của thị trờng để ban hành chính sách giá hấp dẫn thuyết phục và có tính
cạnh tranh trong thời điểm biến động để thu hút khách hàng
Công ty tích cực phát huy lợi thế dây chuyền hiện đại, nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm tiêu hao nguyên, nhiên liệu để giảm giá thành, tăng khả năng cạnh
tranh của sản phẩm.
Công ty đã có chính sách giảm giá, chiết khấu thởng và hỗ trợ cho từng vùng thị
trờng để khuyến khích phát triển hệ thống phân phối.
Nâng cao khả năng kiểm soát bán lẻ tại các thị trờng, khu vực bằng cách xây dựng
nhà phân phối hoặc đại diện tại các tỉnh. Điều chỉnh và kiểm soát giá của các cửa
hàng, nhà phân phối cấp 2 để đảm bảo giá bán lẻ tơng đối đều nhau tại cùng khu vực
địa lý.
Trợ giá đối với các dự án cụ thể trên cơ sở phân tích tính toán hiệu quả các phơng
án giá.
Từng bớc kết hợp với Hiệp hội thép Việt Nam, các nhà sản xuất thép xây dựng lớn
nh Việt úc, VPS, Hoà Phát, Thái Nguyên để thực hiện chính sách giá thống nhất
trong từng thời kỳ cụ thể, đảm bảo quyền lợi của nhà sản xuất.
1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Duy trì quảng cáo panô áp phích, quảng cáo trên các ph ơng tiện thông tin đại
chúng, tờ rơi, cataloge, quà tặng, tổ chức hội thảo
Tăng cờng công tác quảng cáo thông qua thể thao, thực hiện tài trợ cho một số ch-
ơng trình giải trí, phim truyện dài tập trên truyền hình.
Tổ chức hội nghị tại các tỉnh thành để quảng bá sản phẩm thông qua các Sở Xây
Dựng, Sở Công nghiệp, các đại lý cấp II.
SV Vơng thị Hằng 23 Lớp Marketing 43A
Chuyên đề tốt nghiệp
Tổ chức cho các đại lý cấp II tham quan nhà máy, giới thiệu và cung cấp các tính
năng u việt của dây chuyền công nghệ, của sản phẩm cho các đại lý cấp II để các đại
Các Công ty lớn, các Công ty đa quốc gia trên thế giới có đợc sự thành công đều
phải xây dựng chiến lợc phân phối và mục tiêu phân phối ngay từ khi xâm nhập thị tr-
ờng. Tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm và tính chất phức tạp của thị trờng tiêu thụ các
Công ty thiết lập chiến lợc phân phối rất khác nhau. Có rất nhiều phơng án xây dựng
chiến lợc phân phối nhng chiến lợc chung cho một Công ty là xây dựng một chiến lợc
chung cho toàn bộ hệ thống phân phối và bên cạnh đó xây dựng chiến lợc phân phối
riêng( xuất phát từ chiến lợc chung) cho từng khu vực thị trờng cụ thể. Có nh vây
chiến lợc phân phối mới phát huy hiệu quả một cách toàn diện.
Với đặc điểm của sản phẩm, thị trờng và khả năng của mình, Công ty cổ phần thép
Việt-ý lựa chọn chiến lợc phân phối chọn lọc với mục tiêu trớc mắt là bao phủ toàn
bộ thị trờng miền Bắc miền Trung và các công trình ở miền Nam. Cả ba thị trờng này
đều do ban lãnh đạo công ty quản lý và giám sát thông qua các chi nhánh, đại diện,
đại lý Các thị tr ờng, dự án, nội bộ tổng công ty, thị trờng dân dụng của ba miền Bắc,
Trung, Nam đều đợc mỗi nhóm phụ trách khác nhau
2.2 Sự hình thành kênh phân phối của Công ty
Nh chúng ta đã biết, kênh Marketing là một công cụ cạnh tranh dài hạn của Công
ty trên thị trờng.Do đó những quyết định về kênh là những quyết định hết sức quan
trọng và để chọn đợc hệ thống kênh Marketing phù hợp là không đơn giản. Với mỗi
ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có một kiểu kênh khác nhau. Tuy nhiên, căn cứ
vào mục tiêu và chiến lợc phân phối, kết hợp với khả năng và nguồn lực của Công ty
cũng nh tình hình thị trờng để thiết lập hệ thống kênh Marketing.
Đến nay Công ty đã cơ bản xây dựng đợc hệ thống phân phối ở các tỉnh trên toàn
khu vc miền Bắc.Miền Trung, Nam thì chỉ xây dựng đợc một số ít tỉnh.
- Các đơn vị cấu thành hệ thống phân phối bao gồm:
- Công ty cổ phần thép Việt-ý với t cách là đầu mối phân phối.
SV Vơng thị Hằng 25 Lớp Marketing 43A
Copyright: Tài liệu đại học ©